segunda-feira, 24 de outubro de 2016

manua de TGA /ARH e similares no ISEDEF

DEPOIMENTOS DE OBSERVAÇÃO DIRETA E PARTICIPANTE, SOBRE O “IMPATO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU PRIVADA NO CONTEXTO MOÇAMBICANO”. POR MAJOR DE INFANTARIA, (TGF) SILVA ANLI, DOCENTE DE TGA-TEORIA GERAL DE ADMINISTRAÇĂO NO ISEDEF MACHAVA MANUAL DE USO INTERNO PARA A TGA E OUTRAS CADEIRAS SIMILARES Introdução Caros colegas, ocasionalmente, as sociedades são chamadas a protagonizar momentos de ruptura mais inteligentes, que assumem formas diferentes, no espelho da diversidade cultural, laboral, de políticas administrativas e vida social em geral. Conforme o contexto social administrativo, esses big-bang de evolução administrativa materializam-se em formas de progresso ou retrocesso económico e social, assistimos movimentos pacíficos e mobilizadores que incentivam o desenvolvimento económico local em Moçambique, com participação activa dos três Ramos que constituem as FADM, designadamente, o Exército, a Força Aérea e a Marinha. Caros colegas, é-nos geneticamente intrínseco e extrínseco o processo de evoluir social e economicamente junto com as FADM. Não podemos conter esse ímpeto, mas devemos mais e mais ainda, antecipá-lo, condicionando o futuro cada vez mais melhor para as gerações vindouras, crescendo junto com as FADM, como parte de Administração Pública mais Inteligente de Moçambique. Caros colegas, devemos acreditar que a consciência e a experiência acumulada em Administração Pública racional, nos permitirá excluir do horizonte as negras nuvens do retrocesso social e económico do nosso país, assim como todos os processos de mudança que, pela sua natureza, excluam partes da sociedade irracionalmente. Nessa perspectiva, as guerras são um mal, eventualmente inevitável, que acontece por falta de capacidade racional de identificar os fatores críticos de tensão, organizar a resposta junto com as FADM, e protagonizar uma resolução consensual, inteligente e patriótica. Caros colegas, incontornavelmente, estamos num desses momentos, em que a sabedoria é o fator decisivo para a resolução de conflitos, rumo ao desenvolvimento social. Por isso, a aprendizagem contínua no seio das FADM, deve ser o nosso lema, aprimorando as necessidades atuais, face aos riscos e as ameaças internas e externas. Caros colegas, ainda existem enormes desequilíbrios na distribuição da riqueza em Moçambique, na escala em que as trocas comerciais são feitas de maneira irracional no seio da Administração Pública Moçambicana. Existem ainda padrões de comportamento anti-social e anti- político muito agudos em Moçambique, que enfraquecem as normas Administrativas da Função Pública Moçambicana. Ainda assim, caros colegas, as preocupações ambientais são cada vez mais relevantes e o conhecimento das repercussões globais cada vez mais provadas, porque a maior parte dos usuários são conscientes do seu impacto. No entanto, a consciência da urgência de agir é manifestamente diferente entre as grandes civilizações de hoje, em especial nos países Africanos onde a corrupção política já tem barbas milenárias e incorrigíveis. Caros colegas, dos estudos profissionalizados sobre a Administração Pública em geral, por mim revistos, perguntam o que terá de ser o grande fator de pobreza em Moçambique e no mundo em geral? Resposta: o contínuo crescimento populacional descontrolado. Se considerarmos os requisitos de um cidadão médio do mundo, em termos de energia, água, comida e outros recursos, seriam necessários mais de dois planetas para sustentar a actual população mundial. Mesmo que a população não continuasse a crescer, os princípios básicos que se aprendem nas cadeiras de termodinâmica impõem um limite temporal a este modelo. Não quero dizer que o mundo pare de fazer filhos…, mas controlar os excessos. Caros colegas, aqui em Moçambique se continuarmos teimosamente a pensar o futuro da mesma posição e com os mesmos princípios, estaremos apenas a caminhar cega e sorridentemente para um futuro que não é certamente aquele que desejamos. Hoje nos perguntamos sobre quem são os criminosos que adormentam os bairros das cidades ou vilas Moçambicanas? Nos esquecemos que em 1980/1990, esses indivíduos eram crianças da rua ou na rua, e hoje são criminosos. A melhor forma de encarar estes desafios é fazê-lo positivamente, com políticas laborais inteligentes, socialização permanente e controle demográfico calculativo. É um privilégio geracional poder desenhar o futuro de uma forma tão profunda, retirando da equação os fatores socialmente disruptivos, por isso, precisamos de governantes com projetos inteligentes e flexíveis. Caros colegas, é assim importante identificar as grandes tendências sociais e olhar com especial atenção para os nossos resultados, em termos de metas alcançados na governação (governabilidade e governança). Dessa linha de pensamento, sobressai que o homem se realiza especialmente no ato de pensar e de criar o que não existe governando. Acrescentar-se-ia que a soma de todos esses contributos terá, com toda a certeza, a força necessária para que a inércia do modelo social e económico atual seja vencida inteligentemente, independentemente dos dogmas institucionais. Caros colegas, debater, promover e explicar as teorias Administrativas dentro da Função Pública Moçambicana, no campo económico ou social, é assim muito mais que uma prioridade para uma situação conjuntural menos favorável. É mesmo mais que uma mais-valia para as questões estruturais que se impõem na nossa Administração Pública. É também, uma reflexão da forma como vamos traçar o nosso futuro a longo prazo, como vamos resolver os atuais desequilíbrios e como vamos coletivamente encontrar sustentabilidade para a nossa evolução económica e social, junto com as FADM. Assim, no próprio processo de criação de ideias e no da sua seleção, existem os genes necessários para que o redesenho da realidade possa ser feito de maneira flexível e inteligente. De um modelo esgotado e corruptivo, temos todos de contribuir com iniciativas significantes para que renasça uma nova forma de viver social e economicamente em Moçambique, no seu todo, ampliando a dinâmica das FADM. Da mesma forma que no plantio de arroz a realidade de cada grão é insignificante, cada nova ideia, cada nova iniciativa pode parecer irrelevante, mas não é,(...), caros colegas! Este depoimento contem 15 capítulos com depoimentos diferenciados, todos com caráter de “Livre-Docência”, cujo objetivo geral é explicar certas teorias laborais em comportamento organizacional, e nosso objetivo específico é identificar os eventos no contexto de Administração Pública e sua relação com a boa governação para a satisfação das necessidades humanas. Alguns discentes do 3º CPOS/2013, fizeram presente seus depoimentos no capítulo 15. Capítulo I 1.Repercurssðes do comportamento organizacional em geral Caros colegas (…), muitos aspetos que aqui vou produzir, podem ser explicados no mínimo pelas teorias de comportamento organizacional, que procuram detalhar certas regras, critérios, passos que possam conduzir `a sucessos nas organizações, por exemplo, Edgar Schein, citando Bilhim, (1996:22-45), define a organização como sendo a coordenação racional de atividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um objetivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade, com prestação de contas vertical e horizontal. Caros colegas, (…), no meu entender, apoiando-se nas literaturas profissionalizadas sobre a matéria, a organização existe para realizar os seus objetivos, os quais seriam inatingíveis se fossem objeto da atividade de só uma pessoa, (…),! Por isso, não se pode explicar racionalmente quando as pessoas com vontade de cumprir os seus deveres profissionais são impedidas de as realizar por vontade duma só pessoa, (…) dentro das organizações quer privadas ou públicas, (Keating, 200:105). Posso dar exemplo das formigas, que graças ao trabalho coletivo, racional e coordenado, são capazes de trazer a comida para o seu consumo, desde `a escolha do modelo de busca, passos a seguir, até aos resultados significativos, (…), eu chamaria isso de (IC) “Inteligência Coletiva”, pois, não se trata de uma única pessoa a satisfazer a comunidade. Caros colegas, (…), as teorias decisórias, não se contentam com decisões singulares, portanto, a ciência não consiste em assumir decisões de “pessoas singulares”, mas sim, em decisões universais, embora partindo do particular, precisam de serem universalizadas para serem intersubjetivas. No caso das formigas que sabem executar o trabalho de qualidade, podemos notar que existe alí uma clara e distinta divisão do trabalho, embora do nível sensível e totalmente empírico. Por seu turno, as abelhas no seu uso da “inteligência coletiva”, vão para além de simples doxa, podemos notar que elas não só sabem buscar, acumular o pólen, mas o transforma em mel, numa clara explicação que este não é o trabalho somente da “rainha”, mas do conjunto dos esforços do “grupo”, de abelhas que definem o diagnóstico, prognóstico até chegar a estratégia, (…) da organização decisória inteligente. Portanto, as abelhas elaboram um trabalho científico, são do nível superior em pensamento: operativo, táctico e estratégico, graças a prática de critérios coletivos racionais. Caros colegas, (…), como se pode exigir a boa qualidade de produção de bens e serviços quando a massa laboral nem se quer é humanizada e não existe o espírito de equipa das organizações privadas e públicas? A escola das Relações Humanas já tinha chamado atenção as escolas preocupadas pelos resultados, sem saberem qual era a situação moral dos trabalhadores…, resultado, o clima organizacional ficou afetado e obstruído consideravelmente, e, o informalismo tomou conta da situação produtora, ficando apenas a sobrevivência e decadência organizacional. Vejamos na perspetiva da teoria de aceitação de Autoridade, segundo Bernard citado pelo Chiavenato, (2004:501), chegou a conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem a possui, fluindo de cima para baixo, (…), pelo contrário, repousa na aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece não pela legitimação da autoridade, mas se decidindo entre as alternativas de obedecer ou não, (Tolfo, 2004:345). Se a obediência lhe traz vantagem que quer obter ou traz desvantagens que quer evitar. Nessa visão, a autoridade é um fenómeno psicológico através do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões por saberem que são socializantes e, acima de tudo numa perspectiva humanista, (Luz, 2004:701). Caros colegas, (…), no exemplo das formigas e abelhas, quando agem duma forma cooperativa, não obedecem nenhuma ordem vindo de cima para baixo, mas porque sabem que o benefício é para a comunidade, por isso, é uma ordem “imanente” sob ponto de vista sociológico, fazendo o uso da “liberdade psicológica”. Caros colegas (…), eu perguntaria a vocês, se as abelhas e formigas, (…), agem por instinto ou por racionalidade? E o homem qual dos dois mecanismos deveria usar para agir dentro e fora das organizações públicas e privadas? Por outras palavras, as instituições inteligentes e aprendentes não são rigidamente jurídicas, mas sim, são mais sociais e menos jurídicas, valorizam os Recursos Humanos, por saberem que dependem deles o seu desenvolvimento harmonioso. Um outro exemplo, que tem faltado no comportamento organizacional é a dinâmica do grupo. Por exemplo, nas organizações públicas e privadas não se pode esperar a boa qualidade na produção de bens e serviços quando não existe a dinâmica do grupo que é a soma de interesses dos participantes e pode ser ativada por meio de estímulos e motivações. Todos sabemos sobre os debates atuais em relação às teorias motivacionais e estimuladores laborais, onde se passa de Gestão e Administração de Recursos Humanos para o Desenvolvimento de Recursos Humanos em organizações inteligentes e sistémicos na criação de cérebros institucionais. Kurt Lewin,(…), o fundador da escola de dinâmica de grupo, citado por Chiavenato, (2004;312), introduziu o conceito de equilíbrio quase estacionário nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem os processos de auto-regulação e manutenção de equilíbrio. Portanto, o grupo não é apenas um grupo de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre as pessoas que se percebem psicologicamente como membros da instituição racional, (Moura, 2003:221). Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado por outros membros do grupo. Caros colegas, (…), podemos notar facilmente que as formigas e abelhas, estão em constante comunicação, sempre em grupo, se víssemos uma abelha ou formiga atuando isoladamente, era de esperar a presença do grupo no raio de atuação para corresponder a expetativa grupal. Pois, o grupo tem uma finalidade, ou seja um objetivo comum; uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna. Para se combater a resistência a mudança nas organizações, deve ser feita de forma cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação efetiva, da participação e da partilha da visão do futuro por todos membros da organização, (Stoner, 1999:173). Por exemplo, a negociação, (gestão de conflitos), se a resistência à mudança partir de um grupo organizado e poderoso. Isto não significa a prática de um simples diálogo, mas sim, a manutenção da dialógica inteligente, para a resolução de conflitos institucionais, conforme recomenda Tolfo, (2004:298). Uma instituição privada ou pública, deve ser uma organização aprendente, onde as pessoas expandem de forma continua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos padrões de pensamento são desenvolvidos, onde a aspiração coletiva é libertada, onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto, (Câmara et al, 1997:431). Em fim, (…), a organização aprendente é aquela em que os conceitos de colaboração, de partilha, aprendizagem e conhecimento são a chave para o sucesso, salienta Keating, (2003:231). Assim, define-se organização aprendente como aquela organização que é capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro, é uma organização em que todos falam, e todos ouvem, é aquela que é capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança, (Luz, 2003:158). Nesta organização, seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo, disse Luz, (2003:214). Na opinião de Watkins & Marsick, (1993:8-28), organização aprendente é aquela que aprende e se transforma continuamente, onde esta aprendizagem ocorre nos indivíduos, nas equipas, na organização e mesmo nas comunidades com que a organização interage. Esta discussão sobre como se explica a boa qualidade de produção de bens e serviços, inserido em várias perspetivas teóricas, (ecléticas), só pode ser reforçada quando aqueles membros que tomam lugares decisórios para o alcance dos resultados dentro das organizações, serem inteligentes, conhecerem a diferença entre uma atuação isolada e compartilhada para o alcance dos resultados, (Moura, 2003:395). No exemplo das abelhas e formigas, há ênfase de “inteligência coletiva” para o alcance de sucessos organizacionais. Caros colegas, (…), será que as abelhas e as formigas não são objeto de stress laboral ou ocupacional, condicionando-lhes de certa forma o comportamento organizacional nelas imanente? Retomaremos esta discussão mais adiante, neste mesmo Capítulo. Caros colegas, o comportamento organizacional, pode ser condicionado por causas materiais, como argumentava os materialistas no seu “Materialismo Histórico”, por exemplo, eles defendiam que a Infrastrutura- é a mudança das condições materiais de existência social que provoca a mudança das opiniões dos homens sobre os problemas da sociedade, (Marx, 1867:526). Por seu turno a Superstrutura, refere-se ao grupo pensante, ou seja, a consciência social, que depende do modo de produção (base), concentra-se no condicionamento da consciência que é o reflexo da realidade objetiva no espírito dos homens por essa mesma realidade e pelas transformações, (Marx e colegas, 1867:427). Caros colegas, as relações de produção decidem a divisão da sociedade em classes, as quais representam interesses que agem sobre “atitudes cognitivas dos homens”. Assim, o Marxismo sob base do Materialismo Histórico - afirma que o “condicionamento social da consciência do homem, faz parte da teoria de “infra e da superstrutura” que indica a relação de cada ideologia que depende das aspirações, interesses dos grupos sociais em geral, (Marx e colegas, 1867:486). Portanto, não é a consciência dos homens que determina o seu “ser”, mas ao contrário, o “seu ser social” é que determina a sua consciência, afirma, Marx e colegas, (1867:492). Isto leva a explicar a relação entre a “Estrutura Económica e sua Superstrutura Ideológica”. A produção das ideias, das representações, da consciência, em primeiro lugar está diretamente relacionada a atividade material e as condições materiais dos homens, “linguagem, da vida real, espiritual, como ela se manifesta na política, das leis, da moral e da religião, (Marx e colegas, 1867:601). Com efeito, “o conjunto das relações de produção constitui a estrutura económica da sociedade, ou seja, a base real sobre a qual se ergue uma superstrutura juridical e política e à qual corresponde formas determinadas da consciência social”; em geral, condiciona o processo social, politico, espiritual da vida, (Marx e colegas, 1867:615). Em suma, a “superstrutura é condicionada pela estrutura económica”. Com a mudança da base económica, a superstrutura se transforma...., Marx & Engelhs, (1867:629). Caros colegas, estas teorias nos levam a refletir sobre qual a maneira mais correta de organizar um Estado ou qual dos Governos locais e do mundo impuseram a sociedade uma forma mais eficiente e eficaz na sua Administração Pública? Será que a qualidade da consciência dos povos é medida sempre a partir da Superstrutura? Este debate retomaremos nas próximas discussões durante as aulas no ISEDEF, se assim me permitem caros colegas, (…)! 2.Caros Colegas, quais são as condições básicas para modelar o comportamento organizacional na Administração Pública? Caros colegas, algumas noções de estudos sociológicos de troca social inteligente, têm marcante influência sobre como são interpretadas as relações entre empregados/funcionários e a organização, destacando-se o papel exercido pela norma de reciprocidade organizacional em Administração Pública em geral. Assim, vimos acima, como as abelhas, as formigas e as teorias de infra e superstrutura, condicionam o alcance dos objetivos racionais, aliado à uma inteligência coletiva. Tudo isto, resume-se em relações eminentemente sociológicas inteligentes. Caros colegas, este debate foi desenvolvido com o objetivo de ampliar a compreensão psicossocial de três conceitos a designar: 1. Perceção de Suporte Organizacional Inteligente- (PSOI), (Nova, 2000); 2.Perceção de Reciprocidade Organizacional Inteligente –( PROI), (Luz,2005); e 3.Comprometimento Normativo Organizacional Inteligente-(CNOI), (Mosqueira, 2002). Neste caso, caros colegas, foram apresentadas hipóteses sobre sua integração a um esquema mental de reciprocidade e sua influência sobre dois critérios afetivos a nomear: 1. Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente- (STOI), (Stoner, 1999), e 2. Comprometimento Organizacional Afetivo Inteligente-COAI), (Tavares, 2002). Todos estes aspetos são aplicáveis no exercício das funções da Administração Pública ou Privada, em especial nas FADM. Alguns resultados de certos estudos profissionalizados em comportamento organizacional, atestaram a pertinência de se considerar os três conceitos acima propostos, como integrantes do esquema mental de reciprocidade racional, bem como evidenciaram a capacidade deste esquema explicar proporções significativas da variância de dois critérios afetivos, conforme Nova, (2002:213), a saber: Perceção de Suporte Organizacional Inteligente- (PSOI), revelou-se o componente cognitivo com maior poder de influência sobre Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente- (STOI), e Comprometimento Afetivo Organizacional Inteligente - (CAOI), (Siqueira et al, 2007:274). Estes exemplos, podem nos lembrar do conceito de (IC) -Inteligência Coletiva, como padrão de comportamento organizacional das abelhas, formigas e colegas similares. Vejamos caros colegas, sobre as normas sociais, no dizer de Becker, (1956); Homans, (1958); Malinoviski, (1922), são princípios ideais de obrigatoriedade no convívio social, entendidas também como regras compartilhadas por um grupo para delimitar o comportamento de seus membros integrantes, Gibbs, (1989), e que correspondem a padrões culturais universais, tendendo a se concretizar e a ser transmitidas por ações regulares e previsíveis, ( Nova, 2000). Têm marcantes influências sobre os estudos organizacionais, concepções sobre a vida social que permitem analisar relações de troca entre indivíduo e organização,( Gundlach, Achrol, & Mentzer, 1995);( Konovsky & Pugh, 1994); (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Dentre elas, destacam-se as peculiaridades da troca social formuladas por Blau, (1964) e a norma de reciprocidade defendida por Gouldner (1960). Caros colegas, no campo de estudos do comportamento micro-organizacional, focalizando- se o indivíduo como unidade de análise, encontram-se diferentes conceitos psicossociais sustentados por estas amplas concepções: percepção de suporte organizacional inteligente, (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986), comprometimento organizacional normativo inteligente, (Weiner, 1982), e perceção de reciprocidade organizacional inteligente, (Siqueira, 1995). Segundo Blau, (1964:354), as interações de troca entre duas partes podem assumir uma dimensão económica ou social. A troca económica em comportamento organizacional, é realizada com base em um contrato em que se estipula exatamente o que será trocado entre as partes. A troca social por seu turno, envolve oferta de “favores que criam futuras obrigações não especificadas, sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir” (Blau,1964, p. 355). Troca social estaria assentada na confiança mútua, em obrigações não especificadas gerando, entre os envolvidos, “sentimentos de obrigação pessoal, gratidão e confiança”(Blau, 1964). Caros colegas, supõe-se que o conhecimento humano sobre troca social esteja cognitivamente estruturado através da interdependência de vários esquemas mentais matriciais específicos. Numa visão cognitivista inteligente, o conhecimento pode ser representado mentalmente através de esquemas de ação, quando “abrange uma série de conceitos inter-relacionados em uma organização significativa” (Sternberg, 2000, p. 185). Ainda segundo Sternberg, (2000), os esquemas são úteis porque, ao serem estruturados, incluem informações que podem ser aplicadas como base para interpretação de situações novas. A aplicação de esquemas já elaborados para compreender situações novas teria como função psicológica a economia cognitiva, ( Collins & Quillan, 1969), princípio que permite reduzir o volume de informações necessárias, que precisam ser aprendidas, percebidas, lembradas e reconhecidas, (Eysenck & Keane, 1994), reduzindo o esforço mental e possibilitando maior agilidade no entendimento de situações novas. Aponta-se como de interesse para a discussão deste estudo o esquema mental sobre norma de reciprocidade organizacional em Administração Pública inteligente em especial, a sua aplicabilidade nas FADM. 3.Caros colegas, como funciona a norma de reciprocidade em comportamento organizacional? Tomando a máxima de Cícero, filósofo da antiguidade, como ponto de partida, segundo a qual “não há dever mais indispensável do que retribuir um favor”, (Gouldner, 1960), defende serem as relações sociais regidas por um princípio moral, aceite universalmente e não padronizado, que define como obrigação o ato de retribuir um favor recebido. Denominado neste debate (NROI) - Norma de Reciprocidade Organizacional Inteligente, (Teixeira, 1998:149-158), se assenta em duas exigências sociais básicas: a) deve-se ajudar a quem nos ajuda e b) não se deve prejudicar a quem nos beneficia. Mesmo sem prescrição legal, a norma é evocada em situações sociais diversas, sempre que um doador oferece ajuda, auxilia, presta um favor ou beneficia outra pessoa, (Teixeira, 1998:161). A norma não prescreve como moralmente desejável a oferta de ajuda nas relações sociais, mas normaliza o comportamento do receptor, prescrevendo como obrigação moral a retribuição do benefício recebido, (Teixeira, 1998, p.164). Portanto, caros colegas, as noções defendidas por Gouldner, (1960), estão assentadas em dois papéis do convívio social: o papel de doador inteligente e o de receptor inteligente. Sendo papel social, um conjunto de ações padronizadas que se espera das pessoas ao ocuparem posições numa interação social, (Nova, 2000:101), entende-se que a norma de reciprocidade não só provoca a noção de débito no receptor, como também leva o doador a desenvolver expetativas de retribuição por parte do receptor, podendo ser aplicável para as FADM. 4.Esquema mental de reciprocidade inteligente, como funciona em comportamento organizacional, caros colegas? O esquema mental de reciprocidade inteligente, ou representação mental do conhecimento sobre a norma de reciprocidade defendida por Gouldner (1960), seria estruturado a partir do entrelaçamento de conceitos tais como: doador inteligente, receptor inteligente, retribuição inteligente, obrigatoriedade inteligente, credor e devedor inteligentes, (Mosqueira, 2002:282). Quatro destes conceitos indicam tipos de papéis sociais, por exemplo, (doador, receptor, credor e devedor), enquanto dois descrevem a natureza da interação, a saber: (retribuição, obrigatoriedade), (Luz, 2005:329). Caros colegas, com base nesta concepção cognitivista inteligente, a norma de reciprocidade inteligente, no aspeto laboral, é um conjunto de conhecimento social formatado mentalmente como um esquema matricial, a partir do qual são interpretadas relações sociais em contextos diversos, especialmente relações de troca social entre empregados/funcionários e a organização da Administração Pública ou Privada. No contexto de troca social com a organização, na opinião de Teixeira, (1998), o esquema mental de reciprocidade inteligente do empregado/funcionário seria ampliado para abarcar conceitos que descrevam possíveis papéis sociais intercambiáveis de dois atores predominantes – empregado/funcionário e organização: quatro papéis do empregado/funcionário (doador, receptor, devedor e credor) e quatro da organização (doadora, receptora, devedora e credora). Fazem também parte do esquema as noções sobre retribuições dos dois atores e respetivas obrigatoriedades em termos de comportamento organizacional participante, (Nova, 2000:648). Caros colegas, (…), no campo de estudos do comportamento organizacional, noções sobre troca social, norma de reciprocidade e cognição são articuladas para sustentar diversos conceitos psicossociais, em termos de motivação laboral, podendo ser articulados dentro das FADM. Entretanto, permanecem lacunas na concepção de alguns deles, suscitando análises que permitam aproximar ainda mais postulados da Sociologia e Psicologia Cognitiva laborais. Caros colegas, um breve reexame de conceitos psicossociais que apresentam tais limitações em suas concepções será desenvolvido a seguir, tendo-se como foco “perceção de suporte organizacional inteligente, comprometimento organizacional normativo inteligente e perceção de reciprocidade organizacional inteligente,” como acima fiz referência. Argumentarei também a favor da integração dos três conceitos psicossociais citados acima ao esquema mental de reciprocidade nas relações sociais entabuladas entre empregado/funcionário e a organização funcional inteligente, em termos de Administração Pública. 5.Caros colegas, como funciona a Perceção de Suporte Organizacional Inteligente em termos de comportamento organizacional participante? Eisenberger et al, (1986), propuseram que os empregados elaboram crenças globais sobre a extensão em que uma organização valoriza suas contribuições e cuida de seu bem-estar. A este conjunto de crenças eles denominaram perceção de suporte organizacional inteligente (PSOI). Para esses autores, a norma de reciprocidade de Gouldner, (1960) explica o relacionamento entre empregados/funcionários e a organização, na medida em que empregados formam perceções genéricas sobre intenções e atos da organização a eles direcionados, a partir da observação participante de como os seus dirigentes praticam as políticas e os procedimentos de gestão de pessoas, atribuindo à organização características humanas e acreditando manter relações sociais com ela, (Rodriguês, 2005:272-281). Entretanto, os ideializadores de PSOI não exploraram os papéis sociais representados pelos atores– empregados e organização – na relação social em que emergem crenças sobre suporte oferecido pela organização empregadora. Para que a norma de reciprocidade seja adequadamente utilizada como base teórica social na compreensão de PSOI, é necessário posicionar o empregado/funcionário como receptor e a organização como doadora, especificando-se o papel de cada uma das partes como atores durante a troca social em Administração Pública inteligente. Nota-se aqui caros colegas, (…), que está sendo dada à PSOI uma ampla roupagem cognitivista inteligente. Como primeiro ponto deste entendimento, supõe-se que todas as informações sobre as relações de troca social com a organização estejam reunidas em um arranjo simbólico mental que toma a forma de esquemas de ação, como acima me referi. De acordo com esse enfoque, os conceitos de organização doadora e de empregado/funcionário receptor foram derivados de um esquema mental mais amplo e matricial elaborado para o convívio social, denominado norma de reciprocidade organizacional inteligente no âmbito das ciências sociais, como tantas vezes fiz referência. Doações organizacionais são entendidas como atos de Liderança, que concretizam a política de gestão de pessoas no dia-a-dia da dinâmica organizacional mais inteligente ainda em Administração Pública em geral. Caros colegas, nesta perspetiva, as crenças que integram PSOI, representam cognições sobre o quanto a organização já doou, através de suas políticas de gestão de pessoas, ou poderá doar para seus empregados no futuro. Crenças de PSOI, são desenvolvidas porque o empregado se coloca no papel de receptor de doações já feitas, ou de provável receptor de doações futuras da organização. Tais crenças servem para compor a identidade social do empregado nesta relação de troca social: ele identifica a si próprio como um beneficiário e a organização como uma fonte social de apoio, fortalecendo-se o conceito de PSOI como um componente cognitivo do esquema mental de reciprocidade laboral inteligente na Administração Pública em geral,(Nova:2005:278). Portanto, caros colegas, a PSOI, é um conjunto de crenças nutridas por empregados/funcionários que se posicionam mentalmente como receptores ou beneficiários de doações organizacionais durante o intercâmbio social da Administração Pública. Posso dar exemplo, duma equipa de futebol que se recusa enfrentar o adversário porque não receberam prémios dos jogos realizados, (…), ou dum Tenista que se recusa a enfrentar o adversário por falta de moral combativa ou algo instrumental…, etc., este seria o resultado da PSOI. 6.Comprometimento organizacional normativo inteligente para o equilíbrio do comportamento organizacional Comprometimento organizacional normativo inteligente, segundo Weiner (1982), compreende a internalização de pressões para ações que vão ao encontro de objetivos e metas organizacionais, levando empregados/funcionários a pautar seu modo de agir em consonância com as crenças sobre o que consideram correto e moralmente aceitável. Segundo Nova, (2000), normas sociais exercem um poder coercivo através de sentimentos de obrigatoriedade, sem serem claramente compreendidas pelo próprio indivíduo as razões para alguns de seus atos. Por outro lado, violações de um dever moral geram sentimentos de culpa laboral em Administração Pública mais inteligente. Após receber doações organizacionais e se colocar no papel de receptor inteligente, fortalecendo crenças de que a organização se preocupa com seu bem-estar e se configura como uma fonte de suporte (PSOI), o empregado/funcionário receptor passa a acreditar também que deva retribuir à organização de alguma forma mais inteligente e produtiva, (Câmara, et al,2005:165). Posso dar exemplo, dum grupo de pescadores que se voluntariam a cumprir a sua jornada marítima, mesmo depois de aviso metrológico do mau tempo no mar, ou dum Pelotão militar que derrota um Batalhão inimigo, este também seria o resultado da PSOI, possui condições aplicáveis nas FADM. A partir de uma visão cognitivista inteligente, as crenças do empregado/funcionário, acerca desta dívida social para com a organização, ou seja, a obrigatoriedade de retribuir um favor, compõem o comprometimento organizacional normativo inteligente – CONI, de que tanto discutimos durante as aulas de TGA no ISEDEF. Ao se reposicionar como devedor inteligente, o empregado/funcionário, também reelabora o papel social da organização nesta relação e a ela atribui o papel de credora inteligente, (Martins, 2008:297). Tomando também neste contexto de troca social a norma de reciprocidade como um esquema mental matricial, a qual preconiza a obrigatoriedade de retribuição inteligente. Estes aspetos nos fazem lembrar as teorias de inteligência coletiva e da dialética do materialismo do Marx e colegas, (1867), que tanto discutimos nos capítulos acima! 7.Caros colegas, vejamos agora a Reciprocidade e Afetividade no Trabalho em comportamento organizacional Caros colegas, (…), ao atribuir um favor, o empregado receptor, ao se identificar como devedor, fortalece suas crenças de débito moral para com a organização, as quais são consideradas por pesquisadores do comportamento organizacional como CONI- Comprometimento Organizacional Normativo Inteligente. A concepção psicológica de CONI, está assentada numa esfera cognitiva, pressupondo-se que o trabalhador normativamente comprometido acredita ter obrigações e deveres morais para com a organização, devendo se comportar de forma que possa demonstrá-los, (Siqueira, 2001:321). A maneira apontada por Allen e Meyer, (1996), para o empregado/funcionário, retribuir a organização é permanecer trabalhando com sucesso para ela, em termos de ética fundamental. Assim, CONI se constitui, portanto, em crenças que integram a identidade do empregado num papel social de devedor perante a organização e que tem a obrigatoriedade de retribuir o benefício recebido, (Siqueira, 2001:323). Por exemplo, a Percepção de Reciprocidade Organizacional Inteligente, no contexto organizacional, a norma de reciprocidade também seria evocada por um empregado/funcionário, ao representar mentalmente a organização como uma entidade social com a qual é possível entabular trocas sociais, aplicando às suas relações com a organização, princípios semelhantes aos que usa para iniciar, manter e fortalecer relações na vida social, (Martins, 2008:299). Percepção de reciprocidade organizacional Inteligente (PROI) seria, segundo Siqueira (1995), “um conjunto de crenças relacionadas à maneira como os empregados percebem a disposição da organização para emitir atos recíprocos” (Siqueira, 1995,pp: 183-197). De acordo com essa perspetiva, o empregado/funcionário, desenvolve crenças sobre futuras retribuições organizacionais a determinados atos de trabalho, concebidos por ele como favores, benefícios ou ajuda à organização, também aplicável em situações de Forças Armadas. Atos de ajuda à organização são aqueles oferecidos informalmente por um empregado, sempre que ele percebe a necessidade de oferecer ao seu empregador uma quota extra de trabalho, (…), extrapolando suas obrigações formais ou aplicando um esforço extra para resolver situações problemáticas ou imprevistas que se apresentam em seu alcance de atuação na organização da Administração Pública, (Lee et al, 2007:320). Atos benéficos à organização e oferecidos de forma espontânea constituem gestos de cidadania organizacional, Organ, (1990); Siqueira, (1995 e 2003). Segundo a perceção dos trabalhadores em Administração Pública, tais atos os colocariam no papel de doadores inteligentes e a organização no de receptora inteligente. A norma de reciprocidade permitiria ao empregado/funcionário – que já foi doador para a organização no passado – acreditar que, no futuro, a organização devedora retribuiria seus gestos sociais de ajuda quando ocorressem situações problemáticas na vida pessoal ou profissional do empregado/funcionário em Administração Pública, (Maximiano, 2002:365). Caros colegas, (…), ampliando a compreensão de PROI – Percepção da Reprocidade Organizacional Inteligente, a partir de uma abordagem cognitivista inteligente, supõe-se que os papéis de doador e receptor, no passado, sejam reorganizados mentalmente pelo empregado/funcionário, para alterar a sua posição e a da organização na relação de troca social: de doador, o empregado se reposicionaria como credor e atribuiria, à organização, o papel de devedora, (Maximiano,2002:366). Tendo sido estruturada em forma de esquema mental, a norma de reciprocidade toma, então, o feitio de um padrão cognitivo que permite ao empregado/funcionário nutrir expectativas de retribuição organizacional em Administração Pública. Caros colegas, (…), embora a norma de reciprocidade tenha sido teoricamente concebida no âmbito sociológico como um preceito moral para regulamentar o comportamento do receptor, dentro de uma visão psicológica cognitivista, ela é vista como integrante de um esquema mental a partir do qual se organizam também expetativas de comportamento sobre a parte beneficiada numa troca social inteligente em Administração Pública em geral. Caros colegas, consoante estas noções que acabamos de discutir..., entende-se que PROI- Percepção da Reciprocidade Organizacional Inteligente, seja um conjunto de crenças sobre retribuições da organização devedora, nutridas pelo empregado/funcionário, ao assumir o papel de credor durante uma troca social inteligente em Administração Pública ou privada. Sendo devedora social, a organização teria a obrigatoriedade de retribuir ao empregado/funcionário doador os favores recebidos, oferecidos na forma de gestos de cidadania organizacional na Função Pública em geral, (Wright, 2007,p.310). Caros colegas, os estudos profissionalizados nesta matéria, encontram certas hipóteses, cujo pressuposto básico assenta-se na noção de que, um conjunto entrelaçado de conceitos, sobre relações sociais inteligentes e racionais, formata um esquema mental matricial, estruturado para norma de reciprocidade inteligente, em Administração Pública em geral. Por exemplo, a primeira hipótese assume que do esquema mental de reciprocidade reorganizado para as relações de troca, entabuladas pelo empregado/funcionário com a organização, fazem parte de três conjuntos distintos de crenças, denominadas por estudiosos do comportamento organizacional, por mim revistos, como percepção de suporte organizacional inteligente (PSOI), comprometimento organizacional normativo inteligente (CONI) e percepção de reciprocidade organizacional inteligente (PROI), apresentados e analisados anteriormente neste debate. Para evidenciar suporte empírico à suposição de serem PSOI, CONI e PROI conjuntos distintos de cognições inteligentes, as frases que integram as respetivas medidas dos três conceitos deverão compor agrupamentos homogéneos de variáveis, ao serem submetidas a análises fatoriais em Administração Pública Inteligente. Como segunda hipótese, ainda visando a confirmar a identidade e distinção entre as três cognições que integram o esquema mental de reciprocidade inteligente, durante uma troca social inteligente com a organização, PSOI, CONI e PROI, deverão também apresentar relações significativas diretas, mas diferenciadas, com dois critérios afetivos do comportamento organizacional em discussão: um referente ao vínculo afetivo com o trabalho executado – satisfação no trabalho da reciprocidade organizacional inteligente (STROI) – e outro relativo à afetividade dirigida à organização – comprometimento organizacional afetivo inteligente (COAI). Caros colegas do ISEDEF e demais círculos académicos, diversos pesquisadores já apresentaram evidências nesta matéria, acerca das relações diretas entre essas variáveis, por exemplo, Bishop & Scott, (2000); Eisenberger, Fasolo, & Davis-La Mastro, (1990); Mathieu & Zajac,( 1990); Shore & Tetrick, (1991); Wayne, Shore, & Liden, (1997). Por seu turno, caros colegas, a terceira hipótese do estudo profissionalizado nesta matéria, estabelece que os três componentes cognitivos (PSOI, PROI e CONI), que integram o esquema mental de reciprocidade inteligente, são antecedentes de afetos dirigidos ao trabalho, ou seja, satisfação no trabalho de reciprocidade organizacional inteligente (STROI) e à organização em comprometimento organizacional afetivo inteligente (COAI), constituindo-se numa interação pós-cognitiva inteligente, (Lazarus, 1982:253), segundo a qual uma base de comunicação efetiva, sobre um dado objeto social, composta por elementos cognitivos, é necessária, para que afetos sejam desenvolvidos frente ao objeto. As bases que sustentam este pressuposto são os resultados obtidos por Siqueira, (1995), em um estudo em que foram apresentadas evidências acerca da relação pós-cognitiva inteligente, entre cognições sobre a organização (perceção de suporte organizacional inteligente, perceção de reciprocidade organizacional inteligente e “comprometimento organizacional calculativo inteligente”- COCI) e vínculos afetivos com o trabalho, por exemplo, (satisfação e envolvimento) e com a organização (comprometimento afetivo inteligente). Para confirmar a terceira hipótese, os três componentes cognitivos deverão prover índices de explicação significativos para a variância particular dos dois critérios afetivos escolhidos (STROI e COAI), como fiz referência acima. Caros colegas, como quarta hipótese do estudo em debate, afirma-se que o papel de receptor inteligente, na troca social com a organização, é que leva o empregado/funcionário a nutrir crenças de PSOI em seu esquema mental de reciprocidade, seja o componente cognitivo capaz de influenciar mais fortemente os seus vínculos afetivos com o trabalho, ou seja, (STROI) e com a organização (COAI). Caros colegas, o teste empírico desta hipótese será realizado analisando-se as explicações providas particularmente por PSOI, CONI e PROI sobre variâncias de satisfação e comprometimento organizacional em Administração Pública inteligente. A formulação desta suposição, assenta-se também nos resultados de Siqueira, (1995; 2003) em que PSOI foi o melhor antecedente cognitivo de vínculos afetivos com o trabalho e com a organização, durante o teste de um modelo pós-cognitivo inteligente para comportamentos de cidadania organizacional na Função Pública em geral. Caros colegas, este debate, acaba de mostrar mais uma vez que, os funcionários da Função Pública têm expetativas sócias, dentro das organizações, e, faltando uma relação harmoniosa em termos de troca social inteligente, lança toda a esperança num desespero violento, o que resulta em greves, corrupções, clientelismo, nepotismo, e desordem institucional. Espero que estudos desta natureza sejam frequentes na nossa Administração Pública para combater o stress ocupacional/laboral. 8.Stress laboral como a componente de comportamento organizacional Caros colegas, (…), estudar e conhecer as situações causadoras de stress dentro das organizações governamentais/privadas, é muito importante para que os administradores/, líderes influentes e funcionários em geral, entendam melhor o processo para o qual se destina um tempo muito grande com treinamento, rotações, integrações, acompanhamentos e preparação, para lhes proporcionar melhores condições para lidar com tais situações, impedindo que os funcionários tenham uma influência negativa no desempenho quer individual, grupal e organizacional. Portanto, tratando-se de todo tipo de níveis de desempenho laboral, este aspeto chama-se” gestão de stress laboral/ocupacional”, deve ser encarado com maior carinho e cuidado, buscando dar a eles melhores condições de prática profissional, através de atividades adequadas e inteligentes a seu nível de desenvolvimento contínuo, sem as pressões exacerbadas, frequentemente observadas em organizações pouco inteligentes, cuja política laboral é de sobrevivência, (Archer,1997,pp.308-311). Caros colegas, (…), os trabalhos para a “gestão de stress laboral”, devem se estender para todos níveis de desempenho laboral, para que se possa traçar um perfil mais claro dos funcionários, desde suas características, em termos de personalidade e suas necessidades instrumentais, de forma a garantir as suas habilidades do foro anti-stress organizacional. Caros colegas, (…), temos que entender melhor, no que diz respeito às variáveis de qualidade de vida no trabalho e de stress ocupacional, dentro dos funcionários em referência, (organizações governamentais/privadas) tendo em vista os vários impatos que os sujeitos vêm sofrendo, em função das necessidades de adaptação individual e grupal e superação de objetivos organizacionais, decorrentes das alterações promovidas em suas atividades, e também nos significados dessas experiências de trabalho governamental/privado, provocando desgastes, tanto físicos quanto mentais, à saúde dos indivíduos, se a gestão do stress nos funcionários, não ter lugar ou ter uma fraca estratégia do seu controlo e manutenção. Entretanto, a mudança da cultura institucional de baixos resultados para altos resultados gerou uma forte cobrança sobre o quadro do pessoal das organizações governamentais/privadas em geral, forçando - os a se adaptar a uma realidade mais competitiva, mais objetiva e inteligente, com uma melhor estratégia de gestão de stress nos componentes das organizações em causa, em todos níveis de atuação coordenada. O gestor do nível estratégico, ou seja, a superstrutura, é o elo de ligação, entre a alta direção, (estratégico) da organização e o nível tático para o operacional (os funcionários), sendo responsável pela harmonia em termos de alinhamento estratégico, cuja missão é cumprir metas e trazer resultados na instituição. Assim, caros colegas, (…), para que a organização alcance suas metas, já que o nível estratégico é o mais responsável pela implementação e cumprimento das metas dentro das instituições e dos processos de modernização e reestruturação organizacional, ele deve saber gerir o stress dos trabalhadores, com mais prudência possível e inteligência racional corporativa. Na minha opinião, os decisores, gerentes, os líderes da função pública/privada e demais colaboradores inteligentes, devem aprender “novos conceitos a respeito das relações entre as instituições e a massa trabalhadora e clientes, fazendo um trabalho em equipa, cooperação e participação vertical e horizontal”. No meu entender, eles, (os gestores da função pública), também devem aprender a “criar, inovar, produzir, tentar e errar”, sendo personalidades dinâmicas e ativas. Dessa forma, todos eles, na modernidade têm um perfil extremamente exigente: eles devem ser capazes de responder a todos esses anseios, sob pena de serem considerados pela massa consumidora, ou até por eles mesmos, como uns fracassados e incoerentes na sociedade Moçambicana. No que tange às resistências a mudança, conforme Lima-Filho e colaboradores, (2005), quando o assunto é mudança, existem várias barreiras peculiares no ambiente público. Segundo Lima-Filho e colegas, (2005), uma reestruturação organizacional em um ambiente tradicionalmente adverso à mudança, torna-se condição suficiente para a instauração de crises, derrotas no cumprimento de metas, que se estendem do maior posto de comando da empresa até o menor grau hierárquico dos trabalhadores. Assim, segundo Rodrigues, (1991:57), os gestores da função pública, precisam ser extremamente dinâmicos, preparados para grandes desafios, devem ser especuladores, jogadores, filósofos, competitivos, cooperativos, joviais, desprovidos de preconceitos e muito inteligentes”, ou conforme Pereira e colaboradores, (2003), ser uma pessoa polivalente, que saiba aprender a aprender e a fazer sempre coisas novas. Caros colegas, (…), a modernidade institucional, promoveu a abertura de espaços para uma cultura competitiva entre organizações, onde não basta para o gestor ou líder, ser o antigo chefe da instituição, aquela pessoa inflexível que só sabe mandar, (…), mas sim, um líder, flexível, competente e responsável nas suas ações, um inovador, um empreendedor. Esse líder deve saber lidar com um grande número de novos e complexos papéis, diante do moderno contexto organizacional em que está inserido (Rodrigues, 1991:201). Portanto, o novo papel institucional em gestão de stress nos funcionários, é um grande desafio para a classe administrativa da função pública como um todo; entretanto, mediante o impasse observado entre a cultura organizacional, (Amaral,1982:409), que prevalece como antiga, tradicional, incoerente, e as fortes pressões atuais, para a eficiência e eficácia, para os gestores da administração pública/função pública, (Archer,1997:361). Porém, os impatos podem ser ainda maiores, conforme Von Sperling, (2002:47), constata:“os gestores das instituições governamentais e trabalhadores de todos níveis, têm sentido os impatos de todas essas mudanças organizacionais, talvez até mais fortemente do que os outros gestores das empresas não públicas”. Conforme salienta Aktouf, (2005:72), discutir as transformações e as peculiaridades da função administrativa e lideranças governamentais, no início do século XXI, é uma tarefa original, difícil e de utilidade incontestável, tendo em vista os questionamentos enfrentados pela gestão de stress laboral contemporânea em termos de “eficiência e eficácia dos funcionários”. Caros colegas, (…), o conceito de stress, foi desenvolvido a partir de diferentes perspetivas de pesquisas de diversos autores profissionais na matéria, como Selye, (1946, 1974), Goldberg, (1978), Albrecht, (1979), Cummings e Cooper, (1979), Jamal, (1990), Cooper e colaboradores, (1988, 1995, 1996), entre outros nesse domínio. Assim, Cooper e colaboradores, (1996), propõem uma síntese em torno da questão do conceito de stress ocupacional, na qual afirmam que os pesquisadores da área focalizam um dos três aspetos a seguir: 1. Stress como variável dependente — uma resposta a um estímulo perturbador; 2. Stress como variável independente — um estímulo externo; 3. Stress como variável interveniente — uma abordagem “interacionista”, que enfatiza a forma como os indivíduos percebem e reagem às situações contextuais. Ora, a visão do stress como variável interveniente, como parte de um fenómeno dinâmico e de um processo complexo, é a que predomina nas pesquisas realizadas recentemente, Cooper e colaboradores, (1996/2005/2007), e adoptada para este debate sobre depoimentos do comportamento organizacional em observação direta e participante, durante as aulas no ISEDEF. Segundo Moraes e Kilimnik, (1994/2009), o fenómeno do stress ocupacional/laboral, quer em atletas desportivos ou em outras atividades profissionais ou não-profissionais, pode ser avaliado em termos de quatro variáveis: por exemplo, 1.fontes de pressão no trabalho; 2.personalidade do indivíduo; 3.estratégias de combate ou defesa contra o stress desenvolvidas pelas pessoas; e 4. Sintomas físicos e mentais manifestos no processo. Para os autores acima descritos, as duas primeiras variáveis afectam sensivelmente as duas últimas, na opinião de Moraes e colegas, (2006). Com relação à primeira variável, que é a fonte de pressão no trabalho, Cooper e colaboradores, (1988, 1995, 1996), designam seis categorias de agentes stressores: 1.os fatores intrínsecos ao trabalho; 2. o papel do indivíduo na organização; 3.os relacionamentos interpessoais; 4.a satisfação do trabalhador em termos de carreira e perspetivas futuras; 5. o clima e a estrutura organizacionais; e 6.a interface, entre casa-trabalho do indivíduo. Todavia, tais fontes de stress, são mediadas pelas características individuais das pessoas e pelas “estratégias de combate” adotadas pelos indivíduos e pelos gestores das organizações. Por outro lado, os autores afirmam que essas fontes de pressão levam o indivíduo a manifestar sintomas físicos e mentais de stress, que dependem de diferenças individuais tanto em ajustamento de personalidade, maturidade e capacidade de respostas, como estrutura física e cultural e ambiente social. Ademais, tais sintomas se mostram individualmente nestes termos: aumento da pressão arterial, dores nos ombros e coluna, depressão, consumo de álcool, irritabilidade acentuada, alienação, apatia, ansiedade etc., e no âmbito organizacional podemos notar: absenteísmo, rotatividade, dificuldades nas relações industriais e produtivas, reuniões frequentes, queda na qualidade e na produtividade etc., (Alderfer, et al, 1973/1979). Esses sinais podem levar, respetivamente, ao desenvolvimento de patologias físicas e mentais, tais como: problemas de coração, úlceras, gastrites, esgotamento etc. e de disfunções organizacionais, tais como: greves, acidentes, sabotagem etc.,(Allen, et al,2003). Caracteriza-se, assim, o modelo dinâmico do stress ocupacional/laboral de Cooper e colaboradores, (1988), útil na identificação dos fatores de pressão e das estratégias de combate/defesa contra o stress adotado pelos indivíduos. A personalidade do indivíduo também age sobre a possibilidade de aparecimento de sintomas físicos e mentais atribuídos ao stress. Em uma mesma situação, as pessoas podem agir de formas diferenciadas devido a características peculiares de suas personalidades, por exemplo, tipo de temperamento e carácter que o dominam. Sendo assim, Friedman e Rosenman, (1974), nas suas pesquisas, propuseram duas categorias de personalidade: tipo A, mais propensos ao stress, são pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, perfecionistas, que levam a vida em ritmo acelerado, e se sentem culpadas quando descansam ou relaxam; e tipo B, referente a indivíduos que não sentem necessidade de impressionar terceiros, que são capazes de trabalhar sem agitação, relaxam sem sentimento de culpa, e não padecem de impaciência ou do senso de urgência e são menos propensos ao stress independentemente do tipo de tarefas que executam, disse (Friedman e colegas, 1974:218). Outra característica de personalidade relevante é chamada de “locus de controlo”. Ao desenvolver esse conceito, Rotter, (1966), tentou avaliar a extensão do controle que os indivíduos julgavam ter sobre determinadas situações e sua reação a elas. Pessoas que possuem um locus de controlo interno, acreditam que têm domínio sobre o que acontece, e suas decisões e ações influenciam seus resultados pessoais. São, assim, menos susceptíveis ao stress, (Rotter, 1966:412). Em contraste, pessoas categorizadas como de locus de controlo externo, são mais propensas ao stress, visualizam uma pequena e restrita possibilidade de influência sobre os eventos que as atingem, constituindo tais fatores determinantes da maior parte de seus resultados. No campo da educação, as pesquisas de Rotter, (1966), indicaram uma associação frequente entre os profissionais académicos com locus de” controlo interno” e sucesso profissional e grande motivação para realização. Por isso, chamo atenção desde já que, tanto as comparações entre tipos A e B quanto a concepção de “locus de controlo” se encaixam num contínuo entre dois tipos contrastantes de personalidade. Não remete, necessariamente, à existência apenas dos dois tipos puros, mas sim, a uma tendência entre dois pontos, aspetos que focalizarei na próxima pesquisa durante as aulas no ISEDEF. Assim, tendo em vista que tipo de personalidade…, por exemplo, (A e B) e locus de controlo “interno ou externo” são caraterísticas individuais independentes entre si, sua associação interna nas pessoas terá impatos decisivos na determinação de estratégias de defesa ou combate, contra o stress institucional, em funcionários de todos níveis produtivos, incluindo educandos. Caros colegas, (…), por tais estratégias, entende-se um esforço cognitivo e comportamental do indivíduo na tentativa de gerir, tanto o ambiente, quanto as demandas internas e os conflitos que o possam estar afetando, segundo Aldwin e colaboradores, (1981:313). As estratégias de gestão de stress laboral/ocupacional, podem ser também compreendidas como tentativas ativas ou passivas do ser humano no sentido de responder, reduzir impatos ou mesmo eliminar ameaças que o afligem,( Dewe, 1992:144). Ademais, estes propósitos sobre a importância da gestão de stress ocupacional, na função pública, nos levam a encontrar algumas perguntas de partida: por exemplo, será que é possível a organização, estabelecer uma gestão de stress nos funcionários, mais aprimorado com às exigências atuais da Administração Pública Moçambicana? O que fazer para se estabelecer uma excelente gestão de stress organizacional na Instituição? Será que existe um modelo absoluto que ajuda a melhorar a gestão do stress nos funcionários da organização? Devemos debater durante as aulas no ISEDEF. Porém, as organizações da função pública, devem desenvolver uma estratégia eficaz de gestão de stress nos trabalhadores, de forma a conquistar o mercado nacional e internacional, assegurar o apoio das lideranças da organização em prol das mudanças institucionais, que devem ser operadas para resgatar a Administração Pública Moçambicana da imagem atual, sem eficácia e nem eficiência. Caros colegas, (…), nesta discussão, queremos tentar saber de que maneira a boa gestão do stress nos funcionários, em consonância com os objetivos da instituição, pode contribuir para o processo de tomada de decisão inteligente, desde a disponibilização da informação que é esperada pelos diversos decisores de forma correta, convincente, consistente, coerente e atempada. No entanto, a psicologia laboral, tem um papel importante no rendimento do trabalhador durante o desempenho das tarefas, e vem sendo uma das áreas emergentes na motivação laboral de auto rendimento. Caros colegas, (…), a ansiedade, aliada a má gestão de stress, pode piorar o desempenho do funcionário durante a atividade laboral. O aumento do nível de ansiedade somática refere-se às percepções dos sintomas corporais causados pela ativação do sistema nervoso autónomo, o organismo entra em estado de alerta, já o aumento no nível de ansiedade cognitiva tem a ver com as preocupações e expetativas negativas do rendimento, trás problemas para o rendimento do trabalhador na instituição, (Amaral, 1983:92). Neste contexto, a autoconfiança é um aspeto que tem relação com o nível de ansiedade somática e cognitiva, e pode interferir no desempenho dos funcionários durante as atividades laborais. A auto-eficácia, refere-se ao ato de julgamento que o trabalhador faz de sua capacidade para desempenhar determinada habilidade no rendimento institucional. Eu focalizei este aspeto nos capítulos seguintes. Caros colegas, (…), de acordo com algumas pesquisas profissionais, já efetuadas, os resultados obtidos e analisados, concluíram que os trabalhadores da função pública, apresentam níveis elevados de ansiedade, em relação ao stress ocupacional, que pode prejudicar seu desempenho na qualidade de bens e serviços produzidos. Sendo assim, seria importante existir um trabalho, voltado para orientação e eliminação da existência de grandes níveis de ansiedade dos funcionários públicos, para que os objetivos sejam alcançados de maneira mais fácil e inteligente. Segundo Brandão, (2000), a ansiedade e alguns fatores emocionais são reconhecidos há muitos anos, porém, seus estudos tomaram impulso a partir dos anos 60. A ansiedade é uma reacção emocional onde a pessoa sofre resultados positivos ou negativos, podendo influenciar no seu desempenho durante a realização da tarefa. Como podemos aqui perceber, de fato a gestão de stress na função pública, torna-se imprescindível, na medida em que o seu enfoque em relação aos resultados organizacionais fica sempre comprometido. Mesmo indo na linha de Rosito, (2008:396), que primoriza, dizendo que a ansiedade prepara o trabalhador para lidar com situações danosas, como punições, ou qualquer ameaça pessoal, tanto física como mental. Neste caso, a ansiedade prepara o organismo para tomar as medidas necessárias, para diminuir suas consequências, sendo uma reação natural e necessária, para auto-preservação. Caros colegas, existe várias maneiras de explicar o que é stress, para além daqueles variáveis que acima debrucei, por exemplo: Stress - é uma reação do organismo que envolve componentes psicológicos, físicos, mentais e hormonais quando surge a necessidade de uma adaptação grande a um evento ou situação de importância, ( Lipp, 2000:402). De acordo com Alchieri e Cruz, (2004:284), o stress não deve ser visto apenas como uma mera reação, pois, por tratar-se de uma cadeia de reações cuja função é adaptar o organismo a uma condição ambiental que, de alguma maneira, exija uma tomada rápida de decisão, deve ser entendido como um processo. Segundo Samulski, (2008:521), o stress faz parte da vida, para a manutenção, aperfeiçoamento da capacidade funcional, autoproteção e conhecimento dos próprios limites. Por isso, deve-se compreender que o stress pode em alguns momentos ser positivo (eustress), em outros, negativo (distress),( Castelnuovo, 2005:296). Segundo Weinberg e Gould, (2008:397), o stress ocorre quando há um desequilíbrio importante, entre as demandas físicas e psicológicas, impostas a um indivíduo e sua capacidade de resposta; e sob condições em que a falha em satisfazer tais demandas tem consequências substanciais. Os fatores que levam ao stress, podem ser de causas internas ou externas. Entre as causas internas, pode-se mencionar: características pessoais, crenças, valores, etc. As causas externas, incluem fatores diversos, como: fome, sede, morte de alguém, separação, (Françoa e Rodrigues, 1999:240). Caros colegas, (…), o sucesso organizacional, está relacionado com as rápidas mutações através de um trabalho motivador no seio dos funcionários, isto é, dotar da organização uma grande flexibilidade no sentido laboral e competitivo. Caros colegas, (…), na atualidade existem cursos de especialização em Universidades e Faculdades voltadas exclusivamente para a profissionalização do trabalhador, por exemplo em Moçambique, temos o ISEDEF-Instituto Superior de Estudos de Defesa, o ISAP-Isntituto Superior de Administração Pública, que têm como objetivo suprir a carência de conhecimento e experiência na transmissão de conceitos administrativos profissionalizados aos actuais e futuros gestores e toda a função pública. Caros colegas, vejamos abaixo, na figura 1, como eu concebo a observação organizacional participante, desta forma graficamente: Evolução Figura 1 9.Caros colegas, como caraterizar o sistema funcional da administração pública em Moçambique, mediante a observação direta e participante do comportamento organizacional? Caros colegas, (…), o Sistema funcional da Administração Pública em Moçambique herdou certos aspetos Culturais, quer do Sistema Administrativo do Estado de Gaza, do Império de Monomotapa, do Mussa Quanto, do Mataca, do Estado Pré-colonial, pró-colonial e pós-colonial, até aos nossos dias....! Ora, (…), esses Estados sempre se caraterizaram por uma Personalidade profundamente centralizador e significativamente de tensas relações de produção, relações de poder e autoridade, em que se assistia fenómenos litigiosos de subordinação, clientelismo, obediência e mesmo o nepotismo e por uma subordinação sociologicamente verticalizada. Caros colegas, (…), a noção de dinâmica social, tenta explicar os fenómenos Culturais tendo em conta os fenómenos do grupo, uma vez que o conflito não constitui obstáculo, mas uma dimensão constitutiva de toda a vida social produtiva. Desenvolvendo esta perspetiva, Fischer, (s/d: 80-234), aponta três grandes fatores:”1. a violência, 2. o poder e 3.a mudança, que concorrem para uma dinâmica sociocultural”. A cultura dos indivíduos duma Instituição está relacionada com a forma das relações de poder, produção e de autoridade, é por isso, que o estudo do poder deve ter em conta as influências culturais, assentes num determinado sistema governativo (…)! Caros colegas, (…), a boa atitude é ser diferente para pessoas diferentes, uma perspetiva positiva, afável e prestável, torna a vida no escritório, muito mais agradável e facilita o trabalho de todos e o público em geral, tendo em conta as normas da ética fundamental, (…), e nada da ética profissional, porque esta, distorça o ambiente social, alegando motivos profissionais, [….], pouco claros, pois, todos somos profissionais, duma e de outra forma, sim somos profissionais (…), mas onde está o nosso fundamento deste profissionalismo? Dai a importância da “ética fundamental em todas perspectivas” humanas. Deste modo, caros colegas, (…), estes depoimentos de observação directa e participante sobre o seu impato no comportamento organizacional e seu fundamento em Administração Pública, e em especial nas FADM, foram elaborados durante as aulas do 3º CPOS/2013, e serão depositados no ISEDEF-Biblioteca, de forma a contribuir no conjunto de reflexões de estudos científicos de como gerir e administrar os nossos recursos de maneira mais inteligente, mediante uma determinada visão, missão dentro das FADM e até mesmo contribuir no sistema governativo, (…), mais especialmente na Administração Pública Moçambicana. Caros colegas, e todos aqueles que são profissionais, (por assim dizer…), de certa forma lidam com a gestão ou administram fenómenos, recursos, mónadas, númenos…, e muito mais…, a minha reflexão visa estrategicamente identificar e fazer análise sobre as repercussões administrativas no atendimento ao público, tendo em conta que a cultura dos sujeitos que trabalham na Instituição pode refletir o desempenho deles, assim como da Instituição governamental em geral. Ora, caros colegas, pressionar os funcionários, pode ser mais fácil do que lutar contra as suas Culturas ou subculturas, tais como a burocracia instalada na Instituição, casos de honestidade, pontualidade, intrigas etc., também culpar os funcionários pelos problemas da Instituição governamental, pode ser mais fácil, mas não vai resolver as expetativas do público. Por isso, a administração governativa não depende de uma simples vontade governativa, mas também pela sua visão cultural, sobre modelos administrativos a adotar, mediante pressões culturais…, embora que eu saiba, (…), que não existe nenhum modelo administrativo que sirva de receita, para os governantes adotarem, porque suscitam aspectos contingencionais, (…), mas a administração pública não é necessariamente contingencional e nem pragmatológico! É claro que podemos conseguir uma reação rápida ao pressionar as pessoas, mas será de curta duração, em última análise, não havemos de acabar com os verdadeiros problemas da Instituição, porque a Cultura dos sujeitos é tão estável e convincente, e as vezes ultrapassa as dimensões racionais dos governantes, passando a ser apenas “modelos discursivos” e pobres, para a resolução dos problemas da administração pública…., caso típico de todos governos do mundo! O Estado, cujo aparecimento foi determinado por várias circunstâncias históricas, uma delas é quando o homem começa se organizar institucionalmente, que é uma das formas da Lei Natural, pois que, não há homem nenhum que possa sobreviver fora da instituição governamental. Porém, o homem nasce institucionalizado. A base da instituição é a família, depois a tribo, a seguir a étnia e por fim a organização dum Estado (Nação). Portanto, houve muitas formas de organização do Estado, um dos exemplos foi o de Messopotânea, o de Gaza, os Maias…, e o de Monomotapa, etc., que têm sido objeto de estudo para muitos Sociólogos, Antropólogos, Etnólogos e outros, mas seja como for, o homem não sobreviveria fora do Estado. Exemplo, no dizer de Platão citado por Mondim, (1984, pp.55 – 64), o “homem é um animal político”, isso pressupõe que o homem não pode viver fora do Estado, porque a política é uma práxis eminentemente social e acima de tudo, inteligente. Por seu turno, Aristóteles citado por Mondim, (1984, pp.81 – 88), postulava que “ qualquer homem que vivesse fora do Estado, ou era superior a Deus ou era inferior a homem”. Platão e Aristóteles, (…), defendiam uma Administração Pública encabeçada por homens sábios,inteligentes e eleitos democraticamente, e que o ponto de encontro era a prática da política Administrativa na (Pólis)…,uma cidade onde todos praticam a politica, definem o “bem comum” da sua cidade ou o Estado em geral. Com efeito, a partir das ameaças ambientais..., porque sózinho não dominaria o ambiente, a segurança da família que resultaria numa desordem total, a ajuda mútua em ocasiões de doença entre outros fenómenos que obrigaria o homem a juntar-se com os outros...( o Estado). Então, caros colegas, o que é o Estado? Vejamos agora, alguns autores profissionais da teoria geral do Estado, assim: Burdeau, (s/d : 16), afirma que “o Estado é, no sentido pleno do termo, uma “ideia”, ele apenas existe porque é um pensamento”. Portanto, Burdeau, (…) acredita que o Estado é (imanente), pois, ele (Estado), se explica em si mesmo, e, toda a realidade que ele exprime reside inteiramente no “Espírito” dos homens que a concebem! (...)! Veja-se ainda Burdeau, (s/d ,pp.16 – 17 ), remata dizendo, “ se os homens pensam o Estado, é para terem uma explicação satisfatória de todos os fanómenos que caraterizam a existência e a ação do poder político”. Para Burdeau,(…), a meu ver, o Estado se explica com a institucionalização do Poder Administrativo e a sua operacionalização implica a existência de elementos práticos tais como: território, nação, população e a implantação dum tipo de autoridade administrativo que tenha eficácia e eficiência, quer em aspetos formais bem como informais….,mas substantivas…, racionais e inteligentes! Aparentemente, caros colegas, Burdeau, (s/d, pp.16 – 103), reafirma que a existência do poder legítimo se fundamenta na existência dum Estado soberano e útil na aplicação da justiça para a nação, se isto não se observar, estamos perante dum Estado que ele denomina de “ambíquo”. Em Burdeau,(…), o Estado deve ser menos jurídico e mais sociológico...,(...!)! ou seja, que ele,o (Estado), não esteja apenas a emitir formalidades punitivas…, mas que seja substantivo, que seja equitativo e racional na distribuiçao do “bem comum” em todos aspectos. Neste caso, as FADM são chamadas a responder o capitulo da soberania…,independemente da missão, visão, a circunstância, o tempo meteorológico, etc, devem garantir a soberania, em prol do Estado e bem estar da comunidade Moçambicana. Na perspetiva de Zippelius, (s/d : 61), o Estado, “é uma totalidade de indivíduos cujas condutas são coordenadas de maneira específica – como estrutura de condutas orientadas por um determinado sentido, constitui – se no entretanto, como estrutura de ação juridicamente organizada”. Contudo, para Zippelius, (…), o conceito do Estado aproxima-se a um dos significados originários do vocábulo “status”, que designa um estado, uma determinada “constituição de convivência”. Daí, Zippelius, (…), acredita que a conduta numa sociedade, orienta-se por normas, representações sócio-éticas, fins e modelos bastante diferenciados, (...!), por exemplo, as relações da vida social, são reguladas através de normas da ética e da moral social, em larga medida sem implicar normas jurídicas.” Está claro, que a obediência a normas extrajurídicas é obtida através da pressão social, por exemplo, quem ofender as normas das boas maneiras e dos bons costumes corre o risco de ficar isolado social e, profissionalmente”, Zippellius, (s/d : 62). Como se pode ver, caros colegas, Zippelius,(…), defende um Estado mais jurídico e menos sociológico, portanto, diverge com o de Burdeau, (…), que crê num Estado menos jurídico e mais sociológico,(…)! Zippelius, (s/d,pp.62-63), insiste afirmando que “a conduta dos sujeitos de direito, associados num Estado é portanto, coordenada pelo fato de ela se orientar por normas, que têm uma forte probabilidade de serem executadas mediante um procedimento coercivo juridicamente organizado”. Esta probabilidade é garantida, num Estado solidamente organizado, através de uma estrutura, assente na divisão do trabalho, de instituições Estatais ( tribunais, procuradorias gerais, serviços administrativos, etc.), que se controlam reciprocamente quanto ao seu funcionamento ordenado, Zippeluis, (s/d : 63). Para Zippelius, (…), não existe Estado sem Direitos Administrativos garantidos, dado que o Legislador tem boa intenção e conhece a matéria..., isto nos sugere que o Estado é uma Comunidade juridicamente constituída. Como se pode perceber, as FADM para prosseguirem a sua missão, precisam de atuar nos termos da Lei e na principiologia da sua Lei de Defesa , onde foi determinado quais são os instrumentos a usar para garantir a soberania Moçambicana, que estrutura deve ser instalada, como, quando, onde, quem, o que, para quê, porquê, numa clara ORT- Organizacao Racional do Trabalho, em função das variáveis TEPAT- Tarefas, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia, dentro das FADM, em funçăo da dimensăo do pais. Caros colegas, eu vos digo sinceramente, que tanto em Durkheim,(…) como em Magode,(…), reafirmam o desejo de um Estado emanado em condições sociológicas, cuja tendência é menos jurídica, por exemplo, Magode, (s/d :41-58), afirma que “o Estado é uma práxis social, em que interagem sob deteminadas relações políticas, diferentes grupos sócio-culturais de que podem resultar situações de identidade ou de desintegração sócio-políitica”. Magode,(…), critica a atitude de tentar criar Estados, em vez de “Estado-Nação” que é característico em África, atendendo o fator multi-étnico....,mas essa posiçao, não pode ser uma desculpa para desenfrear uma administraçao pública ruím e cheio de incertezas na sua forma de resolução de problemas reais, como por exemplo, excesso de burocracia, difusão de responsabilidades, e desvio de fundos públicos, crescimento regional sem equilibrio, entre outros aspetos corruptivos. Os governos pouco inteligentes, na sua forma de administraçao pública, aprovam ou reprovam leis que vão humilhar os seus povos, porque falata-lhes o conhecimento válido, para prever as consequências das leis que aprovam e deixam de aprovar, as vezes outros governos aprovam ou deixam de aprovar leis, para favorecer um grupo de individuos que fazem parte da elite governativa ou fora dele, há pois, uma certa intenção…, se transformam em novos exploradores do seu proprio povo! Isso já acontecia nos primórdios Estatdos de (Mussa Quanto, do Mataca, do Gungunhana e todos áqueles do período pré-colonial), aprovavam leis ou normas que mais tarde…,ou por suas consequências veio favorecer o explorador, prejudicando sobremaneira os autoctónos Moçambicanos, em troca de alguns vestes, porcelanas…,cuja intenção era sempre marcar a diferença…, o que de fato hoje assistimos governantes tão materialistas do que sociais, alienando as suas politicas públicas em detrimento da maioria Moçambicana. Nesta perspetiva, caros colegas, Magode,(…), acredita que os jovens Estados do Terceiro Mundo em geral e de África em particular, são Estado sem nações, pois, nestes países, o conceito de Estado-nação cicunscreve-se apenas a um programa político e não a realidade social,(…)! Magode, (s/d : 52), afirma que “ a imposição do Estado-nação às sociedades Africanas, por ação de forças externas, virou as suas prioridades políticas e económicas de cabeça para baixo”...., num processo em que estas sociedades perderam a sua internidade, e, com ela, a sua capacidade de enfrentar problemas de mundança social e de transformação económica. Seria isto, uma situaçao globalizante? Assim, Magode deixa claro que os Estados Africanos são Estados –sem nação e consequentemente enfrentam problemas multi-étnicos. Caros colegas, com Durkheim,(…), está evidente a preocupação da moral e do Direito como componentes dum Estado sólido embora multicultural. “O Estado é um órgão especial encarregado de elaborar certas recepresentações que valem para a colectividade, essas representações se distinguem das outras representações coletivas por grau mais alto de consciência e de reflexão, Durkheim, (s/d : 57). Veja-se, em Durkheim , o Estado é um órgão não executor, limita-se a combinar ideias e a sociedade é que executa, e portanto, o Estado é apenas um órgão do pensamento social com fins práticos. Durkheim, (…), preocupado com a Moral e Direito, ressalta que “ o papel do Estado deveria reduzir-se cada vez mais, a impedir as usurpações dos indivíduos, uns contra os outros, a manter intacta, para cada um deles, a esfera à qual tem direito, apenas por ser quem é, (Durkheim, s/d : 48). Caros colegas, no ponto do decurso a que chegamos, não é fácil entendermos o tipo de Estado em que os governos do mundo pretendem construir ou estão a construir se considerarmos aspetos sócio-culturais ou mesmo sócio- cibernéticos....,(.....). Muitos aspetos aqui levantados sobre o Estado, estão relacionados com a funcionalidade do poder, liderança, autoridade, a democracia, com a instituição, com a constiuição e mesmo com a administração pública, por isso, o administrador ao tomar decisões deve ter em conta com estes fatores interdependentes com o Estado, porque por mais que um Estado seja constituido, se não tiver uma boa administração nos seus recursos fica a quém da responsabilidade social. A título de exemplo, Magode,(…), levanta aspetos quase que semelhantes com o nosso Estado e dos outros Estados colegas. A perspetiva sociodinâmica de Fischer, (…), tenta por exemplo, salientar o funcionamento da dinâmica social, pois, não existem sociedades sem poder, entretanto é uma realidade omnipresente e multiforme que ajuda a fazer uma reflexão sobre o poder político. Fischer, (s/d: 89), aceita como sendo poder”o exercício de uma força que se impõe aos outros em termos de dependência e coação”. Para Ficher,(..), o poder consiste na capacidade para um indíviduo de orientar a ação de outrem com significância e acompanhado com a liberdade psicológica. Por seu turno , Monteiro, (1988, pp.8-53), considera o poder como uma decisão democrática legislativa”. Insiste ainda dizendo que o poder seria àquela decisão saído da assembleia ou do parlamento, e, portanto, com fins comunitários, dado que, a constituição é que orienta as normativas governativas. Esta visão de Monteiro,(1988:8-53), lembra-nos as concepões universais e próprias do cientista Democrata! Retomando o Zippelius, (s/d: 65), afirma que a Constiuição é “o conjunto das regras fundamemntais relativas à convivência sob forma de comunidade de Estado”. Por isso, a constituição fixa o fim da respetiva comunidade. Os elementos que aqui acabei de apresentar sobre a teoria geral do Estado, inspira-nos de certo modo certos procedimentos sobre o Estado. Na minha opinião, todos autores demonstram de certa maneira uma tentativa de encontrar qual “modelo” que as sociedades devem optar para institucionalizar os seus Estados? Não basta que tenhamos conceitos semelhantes sobre o que é o Estado...,é necessário pois impôr dinâmicas e inovações nos órgãos sócio-administrativos e cuja operacionalização deve ser o que é a nossa realidade social…,embora que isso não seja significativo para o sucesso administrativo! Zipppelius, (s/d: 63), por exemplo, na sua reflexão sobre a teoria geral do Estado, desejava um sitema Estatal a que chamaou de” sócio-cibernético”, por outras palavras, as máquinas tinham que controlar os homens e vice-versa ! A meu ver , é necessário e urgente uma linguagem administrativa na função pública para inverter o cenário da falta de eficácia e eficiência nas comunidades administrativas. É deveras importante o uso das tecnologias cibernéticas na gestão administrativa para garantir a certeza, a missão e a visão do Aparelho do Estado. Caros colegas, vejamos agora, o conceito de Governação, podemos recorrer a palavra “CIRBENÉTICA”, tem a sua origem no Grego KIBERNÉTES – ciência da comunicação e do controlo de homens e máquinas. Já Platão, (…), usou o termo e com ele pretendia designar “a arte de pilotar navios”. É curiosamente nesta raiz Grega que se filia a palavra Latina “GUBERNARE” que origina o termo “GOVERNO”. Tal como o piloto dirige o navio, assim o Governo é timoneiro que dirige o Estado, Lourenço, (s/d:38). A “DEMOCRACIA “o que é? Tradicionalmente a palavra “DEMOCRACIA”, designa um GOVERNO em que participa a maioria. É uma palavra formada de duas raízes Gregas, a saber: “DEMOS”- POVO e “CRATOS”- REINO, GOVERNO, PODER. Assim, será um GOVERNO DEMOCRÁTICO, na actualidade, todo o regime no qual, livremente uma maioria popular determine e assuma o controlo do GOVERNO e da LEGISLAÇÃO. A noção de Governo “popular” não basta, é preciso juntar-lhe a de LIBERDADE. Além disso, para ser “tão Democrático”, um regime deve assegurar quantitativa e qualitativamente a participação do maior número na vida pública, (Marcel, 1972L:712). Uma outra Teoria do “contrato social” ou (contratualismo), [….], foi delineado por Rousseau e colegas, (…), que salienta tratar-se de um acordo entre os membros de uma sociedade, pelo qual reconhecem a autoridade, igualmente sobre todos, de um conjunto de regras, de um regime político ou de um Governo. “O contrato social”, parte do pressuposto de que os indivíduos o irão respeitar. Esta ideia está ligada com a teoria de “obediência”. As teorias sobre o contrato social se difundiram nos séculos XVI e XVII como forma de explicar ou postular a origem legítima dos Governos e, portanto, das obrigações políticas dos Governados. Teóricos do contrato social como Hobbes, (…), e Lock,(…), postulavam um estado de natureza original em que não haveria nenhuma autoridade política e argumentavam que era do interesse de cada indivíduo entrar em acordo com os demais para estabelecer um “Governo do Bem Comum”. Os termos desse acordo é que determinariam a forma e do alcance estabelecido: absoluto, segundo Hobbes, (…) ; limitado constitucionalmente, segundo Lock,(…),na concepção não - absolutista do poder, considerava-se que, caso o Governo ultrapassasse os limites estipulados, o contrato social estaria quebrado e os sujeitos teriam o direito de se rebelar de forma mais inteligente e participativo. Na política contemporânea, a ideia de contrato social é por vezes utilizada para descrever os arranjos corporativos pelos quais os grandes grupos de interesse dentro da sociedade aceitam colaborar com o Governo, desde que seja inteligente e não corrupto. No contrato social os bens são protegidos e a pessoa unindo-se às outras pessoas obedece a si mesma, conservando a liberdade. O pacto social pode ser definido quando cada um de nós coloca a sua potência sob a direcção suprema da vontade geral. Vimos o exemplo das abelhas e formigas que não seguem o impulso da rainha, mas sim o impulso coletivo, “inteligência coletiva”.Que tipo de neurónios e axónios que as abelhas possuem e o homem não os possui? Esta pergunta está sendo pesquisada para que as futuras gerações humanas tenham cada vez mais eficiência e eficácia no impulso coletivo para a aquisição da “inteligência coletiva”. Rosseau,(…), afirma que a liberdade está inerente na lei livremente aceita. Por exemplo, seguir o impulso de alguém é escravidão, mas obedecer uma lei auto-imposta é liberdade e acima de tudo mais inteligente. Hoje em dia, caros colegas, (…), os governantes nomeados a nível político, só sequem “impulsos dominantes”, porque não apresentam nenhum projeto para o âmbito de governança, acabam terminando a nível de governabilidade, e nunca pedem exoneração, só podem ser exonerados por decretos ou oralmente sem nenhuma formalidade racional. Caros colegas, (…), eu considero a liberdade como um direito e um dever ao mesmo tempo. Caros colegas, (…), a liberdade racional e inteligente, lhes pertence, e renunciar a ela é renunciar a própria qualidade de homem segundo a sua natureza, [….]!. Assim, o contrato social ao considerar que todos os homens nascem livres e iguais encara o Estado como objeto de um contrato no qual os indivíduos não renunciam a seus direitos naturais, mas ao contrário, entram em acordo para a protecção desses direitos que o Estado é criado para preservar, Reale e Antiseri, (1986,pp.769-773). Ora, eu já disse, caros colegas, que a Administração Pública, trabalha com estreita harmonização com o sistema político, já que as dimensões políticas e administrativas têm como o fim a coisa pública, então coincidem nos objetivos, na forma e no objeto a tratar inteligentemente. A Governação para o desenvolvimento humano se preocupa com as políticas educativas, situação sócio - económico, coesão social, as normativas quer formais e informais abrangendo as organizações/instituições quer Nacionais e Internacionais. Tem de ter em conta com as relações e o desempenho das organizações. Por exemplo, a subsidiariedade é um dos princípios da coesão social. A harmonização do desenvolvimento sustentável em todos aspetos, sem se esquecer da garantia dos direitos sociais. Esta harmonização abrange desde o Estado, Sociedade civil, Setor privado entre outros setores da atividade humana. Destes exemplos, dá-nos entender que a boa Governação visa: respeito pela lei, estabilidade, democracia participativa, pluralismo, parceria, equidade, transparência, responsabilização, efetividade, eficiência, eficácia, conformidade, atendimento às necessidades em serviços e produtos e sua conformidade, qualidade e sustentabilidade. Dessas premissas, surgem os objetivos essenciais: erradicar a pobreza condicionada, sustentabilidade, estabilidade, proteção e regeneração ambiental, equidade nas relações do género e desenvolvimento da mulher, bem-estar dos cidadãos. Existem Modelos de Governação que cada Estado escolhe em conformidade com o contexto, mas no sentido dinâmico em conformidade com as exigências da globalização. Mas a globalização não implica a colonização parcial ou efetiva dum Estado inteligentemente constituído. Caros colegas, o impato da Cultura administrativa para a melhoria do ambiente no trabalho é o pressuposto básico para se esperar boas expetativas no rendimento da Instituição administrativa, porque a cultura compreende um conjunto de propriedades tais como, usos costumes, hábitos, valores, que são manifestados na Instituição pelos indivíduos. Compreende também a cultura todo o conjunto das regras não escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da Instituição administrativa, por este motivo, o processo da mudança é muito difícil, exige cuidado e tempo suficiente. Por exemplo, para se obter mudanças comportamentais duradouras, não se pode tentar mudar pessoas, (…), mas apenas as restrições culturais que operam sobre elas. A cultura dos trabalhadores envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, por exemplo, o desejo de poder, autoridade, recompensas ou prestígios que muitas vezes dependem de fatores intrínsecos e extrínsecos. A cultura possuí padrões de regras de conduta nos quais o indivíduo ou os indivíduos obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau, porque se conformam e parecem ser inteligentes proporcionalmente e perdem equilíbrio institucional…! Todos os governos do mundo querem “vencer” o desafio da Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos e Liderança, e, definir a vitória, de forma a que o sentimento possa alarga-se a todos os clientes, embora seja uma tarefa extremamente difícil, muitas vezes as pessoas competem com os colegas por uma fatia de bolo maior em vez de tentarem fazer crescer o bolo, (…), cabe a Administração Pública, a Função Pública e os Gestores de Recursos Humanos e Liderança, ajudá-los a fazer um bolo mais maior ainda inteligentemente, (…)! Caros colegas, as soluções rápidas não colam na Administração Pública e mesmo na Função Pública, apesar do que muitas pessoas ou teóricos distraídos, querem fazer crer, portanto, a gestão administrativa não se adequa a soluções rápidas…, típicos do senso comum. Ser administrador e Gestor de Recursos Humanos e Liderança, não é tarefa simples. É verdade que em Administração Pública e na Função Pública, as melhores soluções costumam basear-se no senso comum, o mais difícil, contudo, é transformar o senso comum, em prática comum produtora e racionante. Caros colegas…, então o que realmente acontece com a gestão da coisa pública? Será que a cultura ou subculturas administrativas são assim tão fortes até ao ponto de enfraquecer uma instituição governamental, cheio de ambiguidade e discursismo desinteligente? Caros colegas, parece-me que os bons Administradores e Gestores sabem que não têm de ser sempre duros e que os bons trabalhadores são sempre pontuais. Se os seus colaboradores executarem as tarefas que lhes foram atribuídas de forma diligente e se não houver nenhuma emergência que exija a sua intervenção imediata podem ser dados certas vantagens de profissionalismo, pois, aprenderão ser responsáveis. Portanto, a partilha da cultura, valores, crenças e padrões de actuação no conjunto dos indivíduos lhes conferem uma identidade própria e lhes diferenciam dos demais. Caros colegas, até agora falei sobre o impato das políticas educativas, sobre a cultura governativa na administração pública, que devem refletir na função pública para ajudar as famílias, o cidadão simples, para usufruir os seus direitos fundamentais consagrados na Constituição da República de Moçambique ou de cada país. Muitos setores da função pública ainda não têm a consciência sobre o impato da cultura na essência da Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos em Moçambique e países colegas, por isso, urge a necessidade de impor mecanismos tão urgentes no sentido de colmatar a situação degradante. Caros colegas, eu acredito que algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o sucesso (…)! Elas buscam a realização pessoal do que a recompensa pelo sucesso em si mesmo. Por exemplo, elas têm o desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que já foi feito no passado. Essa compulsão é a necessidade de realização. Assim, o cognitivista McClelland, citado por Robbins, (2007: 138), em sua pesquisa sobre as” necessidades de afirmação cultural administrativa”, descobriu que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Por exemplo, eles buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, recebe rápido feedback para saber se estão melhorando e estabelecer metas moderadamente desafiadores. Preferem ainda em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação das outras pessoas. Assim, McClellando, citado por Robbins, (2007:138), acredita que devido a necessidade de poder e o desejo de impatar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, têm um desejo de estar “no comando, quer de forma racional ou desinteligente”, por isso, buscam influências sobre os outros e preferem estar em situações competitivas de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e da influência do que propriamente com o desempenho eficaz (…)! Como se pode depreender, isto nos sugere que, nem sempre a Cultura e o Poder administrativos na função pública, podem resolver problemas eminentemente sociais. Portanto, se quisermos continuar a ouvir o Cognitivista McClelland, citado por Robbins, (2007: 139), levanta um outro fato que chama de “associação cultural administrativa infuncional e desinteligente”, em que as pessoas orientadas pela necessidade de associação buscam a amizade corruptiva, preferem situações de incooperação em vez de competição produtora e desenvolvimentista, desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de incompreensão mútua e nepotismo intencional. McLellando, (idem), recomenda que se forem continuadas pesquisas em relação ao assunto que levanta, será possível fazer previsões razoavelmente bem fundamentadas sobre o relacionamento administrativo, entre a necessidade de realização do desempenho administrativo racional e a criação do bom ambiente no trabalho institucional. Assim, caros colegas, existem muitas pesquisas, que mostram a importância crucial do impato da cultura administrativa no ambiente do trabalho, ou seja a partir da cultura administrativa dos indivíduos podemos ter boas relações no trabalho, por exemplo, Hartup, (1976); Lacy, (1978); Schumuck e Spector, (1971, 1978, 1985); Boggiano et al, (1986); LeMare e Rubbin, (1987), citados por Bergamini et al (1997). Em uma revisão a esse respeito, Schumuck, (1985) ; Agostinho, (2007), “afirmam que a “cultura administrativa” conforma o ambiente do trabalho imediato que causa maior impato sobre a coletividade e a Instituição governamental, visto que, em comparação com o ambiente do trabalho sem a intervenção da cultura administrativa inteligente dos indivíduos, por exemplo, controle racional, publicidade inteligente, transversalidade inteligente e transparente, plano de comunicação inteligente, etc,, pode porém, trazer a competitividade de desempenho produtivo e autonomia na decisão democrática”,(Branco, 2001). Caros colegas, (….), eu concordo com Branco, (2001), porque mediante a simulação de papéis sociais, nas relações de poder, autoridade e de produção, os indivíduos aprendem e têm oportunidade de elaborar e prever a atitude dos colegas, tais como, comunicativo, agressivo, cooperativo, que serão essenciais na ocasião da ocupação dos postos de grande estratégia administrativa, quer sejam de chefia, de nível operacional, tático, estratégico e outros de fator decisiológico, etc. Mediante os processos de imitação e de identidade social, que ocorrem nas relações entre os trabalhadores, clientes e toda a envolvente, todos aprendem as habilidades e comportamentos que devem ser adquiridos e exibidos em determinado ambiente de trabalho racional, quer de grandes construções de infra-estruturas, e todo tipo de manifestação administrativa gerencial, definido como sendo a conduta aprovada pela sociedade Moçambicana ou pelos governos colegas, sem isso implicar “essências jurídicas” que muitas vezes beneficiam os governantes ou procapitalistas envolvidos nos módulos de corrupção intencional, quer passiva e ativa. Caros colegas, os pesquisadores que acima referi, concluem que a cultura administrativa bem elaborada, proporciona ao indivíduo a oportunidade de ter experiências que raramente podia vivenciar sem a intervenção da mesma, proveniente a todos níveis inteligentes. Por exemplo, o controle de impulsos agressivos em administração pública, em um trabalho de Hartup, (1978/1999), citado por Sprintall et al, (1993/2001, pp.235-252), mostra-se como a falta da cultura administrativa inteligente, direciona o indivíduo para atitudes agressivos no contexto das relações interpessoais em todas dimensões humanas. Neste marco, surgem ocasiões para experimentar a agressividade por meio de “diretivas, avisos, ordens irracionais”, que promovem a aquisição de um reportório de comportamentos agressivos odiosas (…), ao mesmo tempo que se estabelecem mecanismos reguladores imprescindíveis para modular o efeito do comportamento agressivo socializado em administração pública sem metas e do tipo “ou/ou,(…), bem como, (…), ou para a sobrevivência”, impondo inconscientemente as “teorias de loucura em administração pública”. Caros colegas, além do mais, deve-se considerar que as condutas agressivas nos agentes administrativos de caráter estratégico, aparecem com mais frequência num ambiente do trabalho pouco produtivo e irracional, (…), há necessidade porém, da relativização dos pontos de vista cultural - administrativo na função pública Moçambicana e dos governos do mundo, isto é, o governante ou administrativo - gerencial, deve ser capaz de compreender como uma situação é vista por outras pessoas, e como estas pessoas reagem emocional e racionalmente a tal situação, (Hartup, 1978:153), citado por Sprintall et al, (1993, p.235). Com efeito, esta estratégia cultural, opõe-se ao “egocentrismo irracional-administrativo”, que se refere à incapacidade de adoptar o ponto de vista dos demais, perante uma situação ou um problema num ambiente do trabalho administrativo ou fora da Instituição governamental. Caros colegas, existem trabalhos empíricos que mostram como a relativização do ponto de vista cultural administrativo e gerencial do indivíduo e a redução do egocentrismo irracional relacionam-se com o ambiente do trabalho administrativo. Por exemplo, Gottman Gonso e Rasmusen, (1975), citados por Sprintal et al, (1993,p.332), concluem que em um estudo sobre esse caso em particular, afirmando que os indivíduos mais capazes de adoptar os pontos de vista dos demais, são também os mais ativos socialmente e os mais competentes nos intercâmbios sociais em administração pública de todo tipo de contingências. Caros colegas, o incremento das aspirações culturais e o rendimento quantitativo e qualitativo na Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos dos governos do mundo, condiciona o ambiente saudável no trabalho com grandes expetativas no atendimento aos clientes (o público). Por exemplo, “é mais provável que os administradores juniores, coordenadores, serventes e o nível operacional, procurem cumprir as etapas estabelecidas pelo plano da mudança organizacional da reforma da função pública dos Governos, do que optarem pela permanência na resistência da mudança”..., não se diz o mesmo para os administradores do nível táctico e estratégico, que evitam as reformas , praticamente se consideram eternos e resistem porém as mudanças governamentais. Vejamos a título de exemplo do que acabamos de dizer, em uma pesquisa realizada por Hartup, (1978), citado por Sprintall et al, (1993,p.236), encontrou uma relação negativa entre o rendimento institucional e elevada frequência de elementos que faziam tarefas de modo isolado, pelo contrário, encontrou uma correlação positiva entre o tempo dedicado ao trabalho com o grupo/equipa de colegas trabalhadores sob a direção democratizada e com boa governação. Estes resultados nos sugerem que quando os indivíduos têm alguns hábitos de isolamento na execução das tarefas sem coesão de equipa, pode comprometer significativamente a sua forma de produção no seio das políticas públicas dos governos do mundo e mesmo do governo de Moçambique. Daí a importância da cultura em equipas de trabalho. A característica do impato da cultura para o melhoramento do trabalho, pode ser explicado por diversas formas, por isso, muitas pessoas culpam a cultura dos indivíduos quando não conseguem corresponder as expectativas do público. Na figura 2, eu concebo o estado graficamente desta mineira: Prestação de Contas Cibernetização Figura 2 Capitulo II 1.Politicas administrativas inteligentes, não são o ensejo de retóricas do senso - comum e nem de pseudo - gestão administrativa. Boa administração é substancial e instrumental, acima de tudo corporativa e mais inteligente Caros colegas, (…), um dos precursores dos estudos sobre gerência governamental produtiva e inteligente foi Taylor, (…), segundo o qual o papel do gestor governamental, começou a ser delineado pelas suas responsabilidades pela concepção e andamento do processo produtivo. A partir da observação directa e do estudo do trabalho de operários, o autor delineou o conceito de “Supervisão funcional e inteligente”, que permeava seus princípios “científicos” de administração científica. No entanto, caros colegas, o sistema Taylorista, (…), foi alvo de muitas críticas por desconsiderar o indivíduo como um ser humano dotado de necessidades e desejos, conforme salientam Braverman, (1981) e Morgan, (1996), em suas obras profissionais. Por seu turno, Fayol, (…), percebeu que as características da função eram mais complexas e que, além de ter autoridade e responsabilidade sobre o processo produtivo racional, o gerente governamental, deveria ter iniciativa e colaborar com a subordinação dos interesses individuais aos organizacionais, e estar atento à remuneração do pessoal, de forma a aliar a perceção de equidade e de estabilidade, promovendo sua satisfação e o espírito de equipa. Conforme Fayol,(…), o gerente é chamado, ou obrigado, a responder positivamente pelas suas novas responsabilidades: por exemplo, administrar, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Com o passar dos tempos, a forma de realizar seu papel, tomando decisões, sofreu grandes mudanças devido ao grande volume de informações estratégicas disponíveis e requeridas no ambiente empresarial, não tendo mais espaço as decisões de cunho estritamente pessoais, conforme salienta Schein, (1994:220). Nesse sentido, caros colegas, o administrador governamental de todos os governos, ocupa um espaço formal na burocracia, detendo a especialização e o poder legítimo que o cargo lhe incumbe, ( Weber, 1946:286). Assim, o gerente ou administrador governamental, na perspectiva Weberiana, (1946:290), é legitimado tanto pelo seu posicionamento na hierarquia como pela meritocracia governamental, competência, técnica, profissionalização, eficácia-eficiência de seus membros e pela separação entre administração da organização e sua propriedade, necessitando de racionalidade e funcionalidade na governança e governabilidade públicas. Caros colegas, Já Simon, (1965:197), autor que privilegia os aspectos relacionados ao processo decisório racional e inteligente, compreende que o gerente governamental no poder politico, é um tomador de decisões, e que no exercício da sua função, precisa ser capaz de entender as situações e os problemas organizacionais, identificar suas causas, criar alternativas, avaliá-las, escolher a mais satisfatória, colocá-la em prática e controlar seus resultados em prol da governança e não da governabilidade, pois, esta não possui substância em politicas públicas. A questão da eficácia também é destacada por Drucker, (1967:131), assim: num contexto de aumento da concorrência, aos trabalhadores manuais basta a eficiência, já para o gerente governamental, a eficácia é o elemento central, associando-se diretamente ao alcance de resultados para a prestação de contas vertical e horizontal. Porém, outra contribuição concetual, importante e inteligente, sobre a função gerencial governativa (em administração pública), refere- se à teoria de papéis de Mintzberg, (1986:257). Caros colegas, segundo a lógica desse autor, os papéis do gestor circunscrevem-se a basicamente três naturezas a saber: 1.papéis interpessoais, 2.informacionais e 3.decisórios, sendo que os primeiros promovem o desempenho dos segundos, e ambos permitem a execução dos terceiros. A partir daí, o autor esclareceu a complexidade do trabalho gerencial - governativo, por exemplo: 1.o ritmo intenso; 2.a brevidade, 3. a variedade e a descontinuidade das tarefas; 4.a orientação para a acção e para resultados; 5.a execução de rotinas, rituais e cerimónias; 6.a preferência por comunicações verbais; 7.a organização do tempo; 8.o processamento de informações e 9.a tomada de decisões, incluindo-se aqui o uso da intuição inteligente. Assim, caros colegas, o gestor da administração pública, busca, por vários meios, a cooperação dos membros rumo ao cumprimento total dos objectivos organizacionais através da governança inteligente. Nesse sentido, Barnard, (1971:348), percebe o gerente governamental, como responsável pela promoção dessa cooperação e, segundo o autor, ele cria e mantém um sistema de comunicação inteligente, que permeia as faces formais e informal da empresa, como estratégia para implementar sua eficácia - eficiência, tangenciando aspectos como motivação, liderança, aprendizagem continua. Caros colegas, para Barnard, (1971), sob a responsabilidade gerencial - governativo no poder público, está a formulação e a definição de propósitos, objectivos e fins da organização, de maneira tal que se mantenha uma união íntima entre pessoas e a organização. Assumir o papel de mediador entre os dois últimos actores sociais, depende muito da personalidade do profissional e de seu envolvimento com o exercício da função pública. Caros colegas, (…), atento a esses aspectos no ambiente intra-organizacional, McClelland, (1987:272), delineou uma teoria na qual as pessoas se motivam para adotar determinados comportamentos em função de três tipos de necessidades: 1. de realização, 2. de afiliação e 3. de poder. No caso dos gerentes, governantes/ públicos, o autor salienta que a necessidade de poder é mais aguçada, podendo estar voltado para si mesmo ou para os outros. No exercício do poder, os gestores/públicos, utilizam diversas tácticas, como ser cauteloso e aceitar conselhos, cultivar alianças, garantir espaços de manobras, deter informações, manipular o tempo, desenvolver a autodramatização, revelar confiança pela aparência e evitar emoções, sentimentos e amizades pouco inteligentes ou absurdos. Assim, percebendo a necessidade de humanizar o ambiente organizacional, Likert, (1971:159), por seu turno, aponta para a falência do gerente público, tipicamente autoritário, diante da concorrência e das ineficiências produtivas sob sua tutela. Nesse contexto, o autor afirma que é preciso considerar inteligentemente: 1. a natureza das forças motivacionais, 2.do processo de comunicação, 3. do processo influência - interacção, 4.do processo decisório, 5.da formação de metas, 6.dos processos de controle e 7. das características do desempenho individual ou grupal, para que seja possível a consecução dos fins empresariais/ governamentais. Caros colegas, para o efetivo exercício da função gerencial público, são necessárias habilidades diferenciadas que Katz, (1986:151), categorizou como concetuais, humanas e técnicas, que variam à medida que o gerente progride pelos diversos níveis hierárquicos organizacionais. Nessa abordagem, à proporção que o gestor público, alcança níveis hierárquicos mais altos, ele carece de habilidades mais concetuais e menos técnicas, mantendo-se relativamente constante na sua carreira a utilização de habilidades humanas, já que em todo o percurso para atingir suas metas, ele depende essencialmente do trabalho dos subordinados e, portanto, da relação que mantém com eles, para a execução da governança integral, inclusiva e inteligente. Caros colegas, (…), o caráter multifacetado da função gerencial público, é também destacado por Hill, (1993,pp.286-293). A autora sublinha que tal natureza diz respeito tanto aos meios e processos utilizados, quanto aos fins e expetativas às quais deve, ou pelo menos tenta, estar atento e atingir. Ela destaca as características de variedade e fragmentação do trabalho do gerente ante à sua dependência em relação aos outros atores sociais, principalmente os subordinados. Por isso, atingir objetivos torna-se tarefa árdua, pois, deve conjugar esforços variados: psicológicos, técnicos e outros ligados às relações de poder, autoridade e de produção. A autora enfatiza as relações de poder e como elas são delineadas à medida que o sujeito se adapta às responsabilidades e à autoridade, inerentes ao cargo e, ao mesmo tempo, se organiza psiquicamente para seus “sucessos” e “fracassos”. Como se pode ver, caros colegas, caminha-se, assim, para a identificação e compreensão de repertórios de símbolos, códigos e imagens que estruturam, e são estruturados pelo “homem administrativo”, ser ambíguo que constrói sua identidade também a partir da descoberta de estratégias, que promovem sua sobrevivência e a construção de carreira em organizações cada vez mais instáveis, (Davel e Melo, 2005:412), em virtude dos constantes processos de reestruturação produtiva. Nesse sentido, Grum, (1995:149), chama atenção para o fato de que gerentes públicos, têm se apropriado do discurso e das terminologias próprias das “novas” tecnologias gerenciais, para construir um campo de ação social, que assegure sua sobrevivência no espaço organizacional. Diante de tantas contradições e fragmentações, muitos gestores governamentais, acabam por vivenciar um certo desânimo, quando percebem o preço a ser pago pelas suas necessidades de poder, status e realização pessoal. Diante das constantes reestruturações organizacionais, Rouleau, (2000:474), salienta sua constituição por movimentos cíclicos de racionalização e flexibilização, implicando demissão e intensificação do trabalho gerencial/governativo, sendo este último fato, um dos determinantes do “mal-estar” desses profissionais, (Davel e Melo, 2005:205); (Rouleau,2005:153), o qual não se restringe à organização, mas transcende para outros espaços da vida privada. Em relação ao papel da gerência no setor público, Tohá e Solari, (1997:280), afirmam que ele tem sido reformulado ao longo do tempo, tendo em vista as mudanças ocorridas nas instituições em diversos países na actualidade. Esta reformulação da gerência pública tem como objetivo a optimização dos recursos públicos, aumentando a eficiência da máquina estatal, sem o esquecimento do princípio da equidade, que também norteia as decisões nessas organizações governamentais. Caros colegas, o sector público, possui algumas especificidades, que devem ser observadas com muita atenção, para que haja uma melhor distinção quando confrontado com o sector privado. Assim, Tohá e Solari, (1997:12-33), nesse aspecto, sublinham que: sustentamos racionalmente, que esta “a gerência pública governamental” tem especificidades, porque as instituições públicas têm objetivos de massa, (…), normativas e produtos distintos aos das privadas, (…), se relacionam de outro modo com seus usuários e têm recursos de origem e natureza especial, do (bem - comum). Por exemplo, as motivações e a vocação de um gerente público, são outras que as de um privado. Também existem diferenças entre os conhecimentos requeridos e as exigências pleiteadas na governança inteligente. Caros colegas, (…), há que se supor, então, que o desenvolvimento da gerência pública não passa por adotar, ou somente adaptar, os avanços da gerência privada daí decorrente, mas sim, possuir construtos da governança substantiva. Portanto, os gerentes de empresas/instituições públicas, de acordo com essa tendência, devem procurar a máxima eficiência - eficácia na gestão e administração do [ “ bem-comum”], conforme os moldes da gestão de empresas privadas, nas quais o resultado é um dos principais indicadores de sucesso. Todavia, eles necessitam também ter discernimento e capacidade crítica para saber diferenciar o mundo público do privado, cabendo-lhes adequar as contribuições de sua função à sua realidade governativa. Por fim, estudos mais recentes têm apontado para outras dimensões referentes à função gerencial quer pública ou privada de acordo com Melo, (1999:257). Ainda Melo e colaboradores, (2005:392), sublinham a ausência de consenso sobre o perfil requerido mesmo entre os próprios gerentes/gestores/administradores/líderes. A autora constatou que há uma grande diversidade de opiniões sobre os desafios que a eles se impõem e quais são as características e habilidades que eles precisam ter para exercer suas funções de forma produtora, significativo. Caros colegas, (…), retomando as questões relacionadas a poder, autoridade e relações de produção, Melo, (1999) e Melo e colaboradores, (2005), apontam controvérsias em torno do papel gerencial em administração pública dos governos do mundo, a saber: o crédito atribuído a esse profissional na governança, pelo desempenho da organização e as acusações sobre sua contribuição para a manutenção das relações de poder e de seu trabalho a favor da regulação das contradições da vida corporativa num todo, [...]. Motta, (1995), por sua vez, contribui para a discussão, ao apresentar um conjunto de habilidades relacionadas a dimensões do trabalho do gestor/administrador/líder, a nomear: 1. dimensão organizacional [conhecer o contexto em que a organização actua, sua missão, objectivos estratégicos e cultura], 2.dimensão interpessoal {possuir habilidades de interação e de comunicação} e 3.dimensão individual (possuir determinadas qualidades individuais). Caros Colegas, […], todas essas dimensões relacionadas, mantêm conexão direta com as variáveis abordadas em muitas conferências de imprensa sobre a qualidade de vida no trabalho, desde a segurança, a higiene, direitos humanos, justiça laboral e entre outros aspectos emergentes num Estado de Direito. Neste contexto, caros colegas, Berndt e Coimbra, (1995:474), afirmam que há uma necessidade de se alterarem valores da sociedade pós-industrial. Os elevados custos de despoluições têm levado a uma preocupação com tecnologias brandas, com o desenvolvimento auto-sustentável, integral e com a utilização preferencial de recursos renováveis. Assim, vem ocorrendo uma mudança na atribuição de valor em relação ao trabalho, que passa de sacrifício ou venda de força física ou intelectual a actividade prazerosa de realização do potencial de cada ser humano. Essa concepção, segundo os autores, é a raiz da qualidade de vida, ao contrário do que eles chamam de [visão pervertida de crescimento económico destrutivo], (…). Os valores de realização humana e de crescimento interior da pessoa são considerados, nas propostas de novas teorias económicas, exigindo mudanças nos paradigmas das atuais exigências trabalhistas. Ora, caros colegas, (….), a Qualidade da Vida no Trabalho, inicialmente, foi definida em termos de reação ou perceção das pessoas em relação ao trabalho, particularmente resultados individuais relacionados à satisfação com as tarefas e saúde mental individual e colectiva. Porém, o foco era dirigido às consequências pessoais da experiência de trabalho e à forma de enriquecer tal actividade com vistas à satisfação de necessidades individuais. […]! Mais tarde, caros colegas, (…), a Qualidade da Vida no Trabalho, foi concebido como uma abordagem, ou um método racional e inteligente. Ela passou a ser definida em termos de técnicas específicas usadas para reformular o trabalho, como o enriquecimento de cargos e tarefas, grupos de trabalho autónomos e semi-autónomos, comissões, entre outros. Em seguida, a Qualidade da Vida no Trabalho foi definida como um movimento, uma ideologia a ser promovida em função de seus valores sociais positivos. Termos como “administração participativa, prestação de conta vertical e horizontal” e “democracia industrial” caracterizam essa ideologia do (bem - comum). Por fim, caros colegas, (…), a Qualidade da Vida no Trabalho, também foi vista como um conceito global envolvendo todos os tipos de programas e perspectivas que visam à competição externa, problemas de qualidade ou mesmo com insatisfação de empregados ,(….)…!(…)!! […], Caros colegas, (…), esse conceito, segundo Huse e Cummings, (1985:512), leva as pessoas à confusão, acerca do que realmente é a Qualidade da Vida no Trabalho, e cria expectativas não realísticas acerca de sua abrangência e de seus resultados. Assim, a qualidade de vida no trabalho, conceitualmente, evoluiu por meio de pesquisas e intervenções em empresas, procurando medir, de forma pessoal, a satisfação do indivíduo em relação ao seu trabalho e saúde mental. Por exemplo, após leitura de clássicos como Walton, (1973), Hackman e Oldham, (1975), Lippitt (1978), Westley (1979), Thériault (1980), Nadler e Lawler, (1983), Davis e Werther, (1983) e Huse e Cummings (1985), a abordagem da qualidade de vida no trabalho de Hackman e Oldham, (1975), foi considerada a mais apropriada para o desenvolvimento das politicas de justiça no trabalho, da reestruturação organizacional na empresa governamental ou privado e no nível hierárquico abordados acima. Caros colegas, (…), na visão de Hackman e Oldham, (1975:784), a qualidade de vida no trabalho está relacionada às características das actividades exercidas pelos funcionários no ambiente de trabalho. Os autores propõem uma teoria relacionada às dimensões básicas da tarefa, que por sua vez influenciam psicologicamente o empregado e consequentemente a sua produtividade dentro da organização. Portanto, um comportamento organizacional inteligente. Caros colegas, (…), a necessidade de crescimento na organização também influencia os determinantes da qualidade de vida no trabalho. As dimensões da tarefa foram classificadas do seguinte modo: 1. variedade de habilidades, 2.identidade da tarefa, 3.significado da tarefa, 4. Inter - relacionamento, 5. autonomia, 6. feedback intrínseco e 7.feedback extrínseco. Desde modo, caros colegas, […], os estados psicológicos críticos, que relacionam-se com a capacidade analítica do papel do próprio indivíduo dentro da organização e sua conexão com a actividade exercida, compreendem três aspectos: 1.significância percebida do trabalho, 2.responsabilidade percebida pelo resultado do trabalho e 3. conhecimento dos resultados do trabalho. Já os resultados pessoais, e de trabalho são: 1.satisfação geral, 2. motivação interna ao trabalho, 3.produção de trabalho de alta qualidade, 4.absenteísmo e rotatividade baixos, e 5. satisfações específicas como possibilidade de crescimento, supervisão, segurança, remuneração e ambiente social. Desta feita, caros colegas, (…), Moraes e Kilimnik, (1994:248), propuseram uma mudança no modelo de Hackman e Oldham, (1975), fundamentados nos resultados de pesquisas próprias realizadas em alguns países quase bem administrados, onde perceberam que as variáveis denominadas satisfações específicas, influenciavam os estados psicológicos críticos, além de serem, ao mesmo tempo, resultado dos mesmos,[….!]. Seguindo essa linha de pensamento, os autores apresentaram uma alteração no modelo de Hackman e Oldham, (1975), deslocando as “satisfações específicas” do grupo “resultados pessoais de trabalho” para junto da “necessidade individual de crescimento”, observando- se sua influência em toda a cadeia de variáveis determinantes da Qualidade da Vida no Trabalho. Por fim, Moraes e Kilimnik, (1996), apontam que as diferenças individuais em termos de traços de personalidade, o não atendimento das necessidades básicas via trabalho, a consequente luta por salários e segurança e a perceção da conexão entre desempenho e recompensas via trabalho, entre outros fatores, fazem dessa abordagem uma das mais indicadas para diagnosticar em qualquer país do mundo se Qualidade de Vida no Trabalho, tem influencia na governança para a manutenção politica, (como uma boa governação), portanto, uma boa cultura administrativa. Assim, caros colegas, (…), a Cultura – na acepção de Bernard, (1989: 8-19) citando Taylor, (…), afirma que a “Cultura é o complexo unitário, que inclui o conhecimento, a arte, a moral, a lei e todas as capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade”. Esta definição é de carácter Antropológico…, quer na essência do homem individual e na Sociedade ( antrhopos e ethnos) e não na acepção do Humanismo, que define a cultura como uma erudição intelectual. Em literaturas profissionais, se explica que Administração Pública – é todo o conjunto de necessidades coletivas cuja satisfação é assumida como tarefa fundamental pela coletividade, através de serviços por esta organizados e mantidos, Caetano, (s/d, p.29). Caetano, (idem), continua dizendo em síntese, que as necessidades coletivas podem nos conduzir a três espécies fundamentais: [segurança, a cultura e o bem – estar]. Daqui se explique também, o que é o Ambiente do Trabalho? O” ambiente do trabalho”, segundo a teoria das Relações Humanas teve possuir 3 princípios: 1. desenvolver a confiança nas pessoas. Não se pode desenvolver confiança sem tratar as pessoas com respeito e dignidade, a confiança exige que os valores culturais tenham um forte significado para as pessoas; 2. estimular a mudança. Para isso, é preciso haver um respeito mútuo e aprender que a mudança envolve todas as suas atividades; 3. saber avaliar o que é importante e prioritário. É preciso desenvolver sistemas que geram capacidade e competência distintiva para a sua Instituição e encaminhar as pessoas neste sentido. Chiavenato, (2001, p. 180). Pode até parecer, que os autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado bastante com o bem-estar e com a felicidade dos funcionários..., mas deram algumas diretrizes do que seria de fato o ambiente do trabalho. Sendo assim, caros colegas, precisamos saber o que é o Poder? – é o exercício duma força que se impõe aos outros em termos de dependência e coação, é aquela capacidade para um indivíduo de orientar a ação de outrem”, Fischer, (s/d, p.89). No dizer ainda de Fischer, (idem), “ o poder e a influência sobrepõem-se”, portanto, o poder pode ser formal e informal, em que Fischer designa de poder imediato ou mediato. Daí que para Ficher, (idem), a noção de poder envolve ou abrange de uma forma geral, uma certa capacidade de coagir, de forçar de violentar outrem...(!...!). Neste caso, caros colegas, o que seria Autoridade? – refere-se ao poder no sentido em que ele se exerce no quadro de uma legitimidade. Nestas condições, a autoridade é o exercício de um poder legítimo que confere um direito, o de exercer sobre outrem, um controlo em circunstâncias determinadas, Fischer, (s/d ,p.93). Assim, Autoridade, em Bernard, (1985), citado por Fischer, ( s/d,p.93), aceita como sendo autoridade, o caráter de uma comunicação (ordem) formal em virtude da qual um colaborador ou membro da organização, aceita que ele dirija a sua ação, quer dizer, que ele dirija ou determine aquilo que faz ou o que não deve fazer no que à organização diz respeito, como me referi nos capítulos anteriores. Por isso, em Bernard, (idem) encontramos 2 elementos principais na manutenção da autoridade: 1. a autoridade assenta numa aceitação ou num consentimento dos indivíduos; 2. a autoridade assenta igualmente num sistema de coordenação e de cooperação. Estes conceitos básicos devem ser vistos na perspetiva das relações que existem entre a cultura, administração pública e a manifestação humana em múltiplos sentidos, quer na motivação laboral e a qualidade da vida no setor do trabalho. Portanto, o ser humano é pluridimensional. 2.A cultura do indivíduo e a sua aquisição de competências no trabalho governamental de administração pública como condicionante de comportamento organizacional Caros colegas, (…), eu disse que a cultura é o complexo unitário que inclui o conhecimento, a arte, a moral, a lei e todas as capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade, Bernard, (1989,p.8), citando Taylor, (…). Com esta definição podemos ter uma ideia como é possível o indivíduo desenvolver as suas capacidades num ambiente de trabalho em equipe/grupo de funcionários. Esta definição de Taylor sobre a cultura nos explica que o homem a partir da cultura está no individual e no social, portanto, é um conceito abrangente e não é “reducionista” como o de os Humanistas. Como a cultura é que une os homens que desenvolvem actividades cooperativamente pode incidir favoravelmente na aquisição de competências. Por exemplo, alguns fatores que se verificam para a formação de competências durante a marcha longa em manobras de demonstração combativa ou de exercícios simples são: receber ajuda, dar ajuda, atendendo as características culturais de cada militar, a sua dinâmica interpessoal, carácter aberto para a execução das tarefas, uma actividade conjunta centrada nos meios com vista à um resultado cooperativo. Estas atitudes vão contribuir futuramente no processo de desenvolvimento para as competências dentro da Instituição, já que a facilitação social é o vetor importantíssimo no entendimento. Estas circunstâncias, não se referem apenas no âmbito militar, mas também no exercício de todas funções administrativas, na função pública ou privada. Nota-se aqui que os comportamentos que se formam, tais como, solicitar ajuda, dar e receber ajuda, os indivíduos o fazem porque estão certos que a cooperação entre eles existe num esquema circular e inteligente administrativamente. No dizer de Vygotsk, (1973,p.36), “a cooperação social é a origem e o motor de aquisição de competências”. Há portanto, um estreito vínculo entre a cultura do indivíduo e os processos de aquisição de competências durante a cooperação social, por exemplo, num estudo efectuado pelo Vygostsky, (1973), “ explica que o homem começa por participar nas actividades coletivas, depois é que pode fazer actividades individuais”, a que chamou de “ zona de desenvolvimento próximo”, que serve para explicar a relação existente entre a resolução individual e social de problemas e tarefas, a partir da cultura dos indivíduos. Fazendo uma reflexão as declarações do Da Matta, (1987, p.39), “ refere que há uma necessidade de descobrir onde está o social e o cultural, porque são conceitos chave na perspetiva sociológica. O problema evidente é compreendermos que o social está inserido no cultural, porque a cultura é uma elaboração significativa. Na cultura considera-se muito a pragmática durante a cooperação com os outros, considerando os aspectos ilocutório e perlocutório, por exemplo durante a aquisição das competências na interação social, quando um sujeito falante diz algo, podemos distinguir o seguinte: o que diz (é ato locutório); do que se faz, dizendo (é ato ilocutório) e dos efeitos resultantes da ação de dizer (é ato perlocutório), J.Lourenço, (1999, p.33). Por isso, mediante a linguagem, a cultura se afirma e podemos influenciar as pessoas com as quais cooperamos na administração pública/função pública para o bom desempenho. 3. A mudança de comportamento organizacional e dos indivíduos e suas implicações na cultura administrativa da função pública em geral/privada Caros colegas, qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, seja individual ou coletivo porque vai representar alguma alteração dos hábitos, portanto, terá que enfrentar a inércia e os interesses individuais e coletivos. Mudar de comportamento pressupõe executar um juízo de valor, saber escolher acima de tudo o caminho correto para o profissionalismo, para um compromisso dinâmico, é como que uma “formação”. Muitos autores comportamentalistas, afirmam que uma mudança de comportamento implicaria conjugar todos aspetos do saber, nomeadamente, “ o saber, o saber fazer e o saber ser/estar e o que fazer” para o desenvolvimento na execução de tarefas, (Bordenave, Pereira, 2000, p.68). Parece-me extremamente importante desenvolver aqui alguns aspetos, que nos permitem ver de forma mais pormenorizada como a mudança de comportamento do indivíduo pode ter implicações culturais. Por exemplo, só se fala de “formação” quando há lugar a uma intervenção que visa contribuir para a emergência de uma resposta comportamental nova. Sublinhe-se ao fato de que o termo “ mudança” não designa apenas as aquisições em termos de saber-fazer em certos campos de domínio, mas cobre, antes, toda espécie de aquisições. De igual modo por “formação”, entender-se-á toda a espécie de procedimentos tendente a inflectir um tipo de reação inteligente. Todavia, a formação para a mudança do comportamento do indivíduo deve incidir com exemplos demonstrativos, até que assimile o novo comportamento demonstrável., basta o indivíduo valorizar as novas atitudes para o seu reportório cultural. Caros colegas, (…), os valores do sujeito cultural, são intrínsecos e não se confundem com a socialização, e pode contudo decidir escolher aqueles que tanto lhe interessa, para proceder a mudança sem afetar a sua cultura habitual. Por exemplo, em situações de serviço, o indivíduo pode trabalhar em qualquer parte do país, e tenta no máximo para se integrar na cultura da maioria, é uma atitude Antropológica e Sociológica que ajuda a moldar o indivíduo em meios diferenciados, daí que o sujeito pode mudar de comportamento quando os motivos o obrigam a fazê-lo. A teoria comportamentalista/Behaviorista, acredita a partir dos precursores: Pavlov,(…), Watson e Skiner,(…), que o processo da formação do comportamento está na base na relação “estímulo-resposta”, isto é, todo o estímulo que age sobre determinado recetor, provoca nele uma reação/resposta. Para estes autores, tudo deve ser objectivo, observável e mensurável, daí que os fenómenos internos como as emoções, sentimentos não são importantes, mas sim o saber-fazer é que interessa. O lema geral da administração pública, é [saber fazer, ser e estar de forma produtiva e inteligente em toda dimensão da função pública]. 4. A multicultura e sua influência no comportamento organizacional em relação ao ambiente do trabalho da administração pública ou privada Caros colegas, o trabalho é uma atitude, é uma forma de vida, porque corresponde um desejo real de trabalhar com os colegas de várias religiões, usos costumes, hábitos diferenciados onde se ajudam para terem sucesso. O trabalho é um processo de aprendizagem que dura toda a vida, não termina a saída de um seminário, de uma conferência ou reunião. A exigência de aprofundar-se, por parte de diferentes grupos socioculturais, o sentimento de pertença à comunidade nacional faz com que os serventes, oficiais das agencias administrativas, dirigentes e lideres estratégicos, tácticos e operacionais, (…), se sentem prestigiados com esta oportunidade do ambiente multiétnico, pois, há necessidade de formar-se a partir da diversidade étnica e cultural nacional. Uma vez que a vida laboral constitui um desafio para a proteção do {bem comum}, todo o património existente, representa um bem - comum. Podemos recordar nesta discussão, o Magode, (s/d, p.41), afirma que “ a natureza e a estrutura do Estado unitário nas sociedades multi-étnicas, de forma a preservar-se a coesão social e tornar estáveis os processos de desenvolvimento nacional, reflectem uma realidade onde interagem diferentes grupos socioculturais, no caso vertente em Moçambique é uma realidade”. Como se pode depreender, o ambiente multicultural no trabalho, serve do exemplo, de união dos Moçambicanos e dos governos do mundo, e contribui para uma participação ativa do cidadão nas atividades de desenvolvimento social, económico e político do país. Ainda Magode, (s/d: 41), na sua discussão sobre os problemas do Estado-Nação reconhece dizendo que “ de entre as suas características mais importantes, deve-se mencionar a inelutável afirmação, em Moçambique, de forças sociais no contexto de uma prática social de que se pretende a construção de um Estado-Nação”. Este autor aceita a importância da intervenção multicultural nas actividades de construção Nacional, embora duvide do “Nacionalismo administrativo”. O ser humano é um animal de hábitos, para lidar com a complexidade da vida quotidiana todos nós recorremos a comportamentos habituais ou respostas programadas. Quando confrontados com a mudança das atitudes culturais há sempre alguma resistência, por exemplo, quando os novos funcionários chegam pela primeira vez nas instituições de admissão, têm medo e não pelo trabalho a executar, mas por se encontrarem numa comunidade desconhecida. Caros colegas, (…), as vezes as pessoas têm medo porque sentem a falta de segurança, mas algum tempo depois, elas habituam o ambiente. Numa situação de multiculturas é simples a integração, já que o indivíduo tem capacidade de relacionar as situações que o levou a encontrar-se com gente de várias culturas..., as vezes não quer separar-se com a multicultura, porque parece-nos que sente orgulho, o facto de ter um encontro com pessoas de terras longínquas. Dá-se o exemplo, de antigos combatentes, que depois da luta armada de libertação nacional se casaram e se afixaram nas zonas que bem acharam convenientes e se sentem bem do que na região ou zona de origem. Pode-se dizer que a multicultura em Moçambique com Samora Machel, (deixem-me ser saudosista…,), como gestor e administrador estratégico, ganhou maior impato até ao ponto de cada Moçambicano, se sentir em casa onde ele se encontra, daí que a multicultura contribui e vitaliza o ambiente no trabalho, para a qualidade da vida no trabalho em toda função pública. Assim, caros colegas, (…), a cultura cria a convivência dos homens, pois, constroem juntos as suas casas, abrem as machambas juntos, buscam a comida juntos, fabricam utensílios juntos, reproduzem juntos, se defendem juntos, morrem juntos...., a cultura é um problema Sócio- Antropológico, Sócio-Etnológico, Sociológico e da própria natureza do homem. Qual é o fim último do homem na natureza? Caros colegas, (…), a resposta é simples, o homem quer a facilidade, portanto, o fim último do homem é a felicidade. Todos os fenómenos que estamos falando nesta pesquisa, encontramos a sua manifestação total na administração pública de todos os governos do mundo, por exemplo: todos e juntos guarnecem os bens de todo património do Estado e individual, como um ato cultural, amam a terra, amam o ambiente do trabalho e se comprometem com a função pública no sentido de terem uma cultura credível. Por exemplo, os aspetos socioculturais, o meio, as políticas educativas sobre o valor que significa o ser “funcionário público do seu País. Ainda sobre estes aspetos, as minhas hipóteses questionam se o uso da cultura e as políticas educativas podiam ajudar, para um bom ambiente do trabalho. Verifiquei que ambos fatores são preponderantes para a criação do bom ambiente no trabalho da função pública. Em termos gerais, a cultura é de extrema importância nos nossos dias porque assegura a eficácia no contexto multicultural, rejeitando o autoritarismo e toma em consideração as políticas educativas como uma oportunidade para o melhoramento do desempenho administrativo. Portanto, a cultura é um legado da sociedade em que a cooperação é um intercâmbio que resulta na aquisição de conhecimento, habilidades, valores e bens, em especial nas FADM. Aqui já se mostra quão, a importância da interação com a cultura, além de nos levar a um patamar novo de compreensão da realidade, é também um instrumento fundamental do exercício lógico, psicológico, sociológico do pensamento e do entendimento. Portanto, cada um de nós necessita elevar sua capacidade de formalização e de abstracção, adquirindo níveis cada vez mais necessários no ser humano a partir da Cultura dentro da administração pública Moçambicana e dos governos do mundo. Caros colegas, (….), qualquer análise leal da noção de Cultura administrativa governamental, dá uma complexidade de respostas, que devem ser compreendidos e analisados a partir dos Estados tradicionais…., como acima referi. Pois, há algo melhor estabelecido, por uma experiência indiscutível e aceite como normal. O mesmo não se pode dizer, para os Estados – Nação, em que a forma Cultural e a Administração desses Estados se diferencia quão com os Estados tradicionais, enquanto uns valorizam uma Administração virada para nepotismo, familiarismo, amiguismo e centralidade nas relações de Poder e de Produção, outros valorizam uma Administração eminentemente descentralizador. Portanto, se assim procedem, é para terem uma explicação satisfatória de todos os fenómenos, que caracterizam a existência e ação do Poder Político. Por intermédio da Cultura, as relações que se estabelecem no campo da Administração Pública, numa dada Instituição, podemos notar a sua influência. Caros colegas, a cultura desempenha um papel importante na convivência dos homens, porque é fator sociológico, é por isso que os homens políticos, sempre procuram criar o Poder a partir da Cultura, como uma base autónoma. E como esta base não pode ser senão a sociedade globalmente, por isso, serve-se do múltiplo para estabelecer um poder a partir das exigências Culturais diversificadas. Considerando que a Cultura modifica o indivíduo a partir dos processos de inculturação para melhor se afirmar na sua comunidade, falar da Cultura é aplicar a racionalidade social de modo que a sua identidade social seja produtora do “bem comum” (Júnior, 2012:182). Paralelamente ao exposto acima, posso descrever em linhas gerais, alguns problemas sócio-culturais, que podem influenciar o sistema laboral da instituição governamental. Porém, os aspectos culturais são determinantes, na medida em que deixam a desejar o funcionamento institucional até então esperado, por exemplo, a falta de pontualidade, mau relacionamento interpessoal, difusão de papéis, ou seja interferência nos assuntos alheios, entre outros, são fatores que afectam a dinâmica de funcionamento no trabalho quotidiano do funcionário público, concretamente na administração pública dos governos do mundo em geral. Caros colegas, (…), a Cultura é regulador das motivações humanas, pois, constitui um troféu do homem, e ocupa um lugar sine-quanon na dinâmica das Políticas do Estado em relação à Administração Pública. Não se pode por conseguinte, aceitar que a Cultura seja elemento que impede o crescimento e desenvolvimento dum Estado, o que importa é assimilar as Politicas Culturais que dão ênfase nas mudanças de atitude em relação aos eventos Culturais da instituição governamental, (Júnior, 2012:297). Porém, caros colegas, (…), a persistência de tradições historiográficas antigas contribui muito o comportamento dos Estados actuais na sua maneira de gestão e de atendimento ao Público, há portanto hábitos Culturais persistentes. A história colonial Portuguesa entre os séculos XVII e XIX é dominada por tráfico de escravos no território Moçambicano que era aliada a motivações de poder, de comércio, e há uma mancha do fundo Cultural. A Aristocracia podia mandar deportar os homens que julgassem inúteis ou ameaçadores ou contradições nas relações quer de produção ou de poder. Na verdade, um conhecimento mais aprofundado da natureza sobre a relação entre o comportamento organizacional e a Cultura dos indivíduos e suas relações de poder, de produção, gestão administrativa, numa observação directa e participante, me levou a elaborar esta pesquisa, para além disso, a pesquisa contribui o aumento do reportório sobre a Cultura no contexto Laboral e seus padrões de interacção entre os funcionários de diferentes categorias governamentais, dentro das FADM. Caros colegas, (…), a obediência cultural relativamente ao âmbito laboral, é controlável pelo facto de se fundamentar exclusivamente em ameaças de sanções que estão atrás das ordens dos detentores do poder. O domínio Cultural em toda instituição em referência só tem subsistência se for apoiado pelo menos em boa parte pela obediência voluntária, a (dita governança inteligente) e substantiva, (Bergamini, 1999:202) A aceitação do domínio é objeto da teoria sociológica da legitimação, por exemplo, Weber citado por Zippelius (s/d:71), considera que, a aceitação cultural consuetudinária de uma forma tradiciona,l exercida por um detentor do poder e a crença na sua missão, residem na compreensão de que uma ordem de domínio é indispensável para poder satisfazer a necessidade elementar da ordem, segurança jurídica e paz social. Hoje em dia parece muitas vezes evidente que todas as competências na comunidade política se encontram sob o poder da disposição cultural de maneira suprema. Este estilo de vida foi considerado válido desde sempre, ela surge como consequência de uma evolução histórica que foi conservada e reanimada mediante privilégios de imunidade da Aristocracia, (Branco, 2001:512). Assim, a teoria “Funcionalista” se fundamenta numa administração de competências profundamente exigente, de forma a impor a eficácia e a eficiência na administração pública em todas as dimensões, (Blau, 1964:53). Para a teoria Funcionalista, a concentração dos esforços em campos Culturais permite incrementar a qualidade e a quantidade de produção, isto acontece quando se simplifica as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples que requeiram apenas competências básicas, (Chiavenato, 2001: 249). Assim, a especialização do trabalho não pode incidir na cultura dos funcionários, mas é decorrente apenas da divisão do trabalho, constitui portanto, a característica básica do Funcionalismo e foi o ponto de partida de Taylor, (…), na busca da eficiência, “homem certo, no lugar certo”( Chiavenato, 2001), citando Taylor. O Funcionalismo pode dar-se em dois sentidos na Administração Pública, a saber: na acepção horizontal e vertical. A horizontal, cria e estimula a especialização para o desenvolvimento em paralelo com os outros órgãos aumentando a sua perícia no desempenho das suas actividades, sem com isso implicar os hábitos culturais do indivíduo ou dos indivíduos, (Antonakas, et al , 1999:602). Por seu turno, a acepção Vertical, defende uma diferenciação na base da hierarquia e um desdobramento da autoridade, pois, há um crescimento na cadeia do comando, isto é, aumento do número de níveis hierárquicos, criando um ambiente de verdadeiros servidores de Administração Pública em geral, (Antonakas, 1999: 299). Os princípios da definição teórica do funcionalismo explicam que: o conteúdo de cada cargo e as relações formais entre seus ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. Os deveres, atribuições, autoridade, relações de produção, relações de poder devem constar na organograma, e definidos de maneira clara por meio da descrição de cargos, (Allen, et al, 2008:683). Caros colegas, (…), descrição de cargos é a relação de tarefas de um cargo, definindo a sua subordinação, autoridade atribuída ao seu ocupante e responsabilidades envolvidas, sem motivações Culturais, conforme recomenda Allen e colegas, (2008). Esta teoria ajuda-nos a compreender melhor os problemas funcionais na Administração Pública, quer na dimensão ética, sociológica, no controle direto da produção, etc. Parece-nos suficiente esta explicação sobre a teoria Funcionalista em função da administração pública inteligente. Caros colegas, (…), a palavra cultura, segundo Lima, (s/d:38), “ significa tudo aquilo que recebemos, transmitimos ou inventamos, por exemplo, o conto, a forma de vestir, a forma de construir as casas, o modo de alimentação e reprodução, etc., constituem cultura.” Na minha opinião, os homens podem ter uma Cultura comum, mas a afinidade nacional não deriva, de forma alguma, exclusivamente, da ascendência comum e da consequente afinidade caracteriológica entre os indivíduos, mas, frequentemente, em maior medida, do fato de os homens, no decurso da história, se terem constituído em comunidade cultural. Um factor particularmente importante para a constituição de uma nação é a língua comum. Mas também ela não é o único factor decisivo. Por exemplo, se os Judeus que vivem na diáspora se sentem, no fundo, como um povo, a razão não reside na comunidade linguística, mas na origem comum, quando muito também na religião e num destino específico comuns. Por isso, para além da língua, outros factores culturais, desempenham um papel de peso, por exemplo, a moral social, os usos costumes e os hábitos, traços diferentes ou aspectos comuns, quanto ao uso de barba e penteado, vestuário, alimentação, hábitos de divisão do trabalho, entre os sexos e todas outras diferenças evidentes, podem, num caso concreto, ser motivo para rejeitar e menosprezar os indivíduos diferentes e, como reverso positivo, para constituir uma consciência de comunidade entre os indivíduos semelhantes”( Zippelius, s/d: 96), citando Weber. Todos estes aspectos, caros colegas, (…), podem se traduzir por algum motivo. E o que é a motivação? - é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades, Chiavenato, (2001 : 153) citando Lewin. Portanto, a tensão do ser humano conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma o seu estado de equilíbrio inicial até que o outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma libertação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior. Portanto, eu entendo como sendo motivação laboral – àquela actividade que leva o indivíduo a exercer responsabilidades, ocupar funções, com vista a corresponder as expetativas pessoais e da própria instituição governamental/privada. A motivação tem sido um dos temas mais estudados, em gestão de pessoas e, mesmo assim, permanece em aberto, pois são inúmeros os conceitos e teorias existentes sobre o assunto, (Ferreira, 1993,p.335). O Dicionário Aurélio, conforme refere (Ferreira, 1993,p.335) define a palavra motivação como sendo o conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivíduo. Esses conjuntos de fatores citados pelo dicionário podem ser externos e internos. Desenvolvendo este conceito (Amaral, 2002,p.323) considera que a palavra motivação é usada com diferentes significados, pois pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada(…)! Amaral, (2002:345), questiona, perguntando, afinal o que motiva?” Em função de sua importância, para diversos aspetos da vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos de Recursos Humanos, da Psicologia e da Administração Pública, a desenvolverem pesquisas, que possam teorizar o que leva o ser humano a ação,” conforme Amaral, (2002,p.323). No entanto, segundo Hell et al, (2002,p.421), observa que o público em geral, tem uma tendência a aceitar os conceitos mais simples, que tentam oferecer soluções fáceis para problemas complexos. Essa tendência contribui apenas para desviar atenção das pessoas sobre os reais problemas, e assim retardar os esforços reais e concretos de identificar um caminho melhor, (Hell et al, 2002:421). Talvez este fato justifique a aceitação da teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow (1951), que foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos, formados na prática institucional, (Bilhim, 1997,p.257). Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva e a facilidade de compreensão desta teoria, conforme opina Bilhim, (1997, p.257). Outro aspeto importante é “que as diversas teorias de motivação não se anulam umas às outras, pelo contrário, elas se complementam” (Bergamini, 1999, p.546). Com referência a motivação para o trabalho ou corporativa, esta também é a posição de Caudron et al, (1997,p.128), que após uma pesquisa realizada com autores, teóricos, consultores e treinadores, concluiu que não existe uma abordagem tipo absoluta para obter a motivação em Recursos Humanos. Ao contrário trata-se de um processo no qual os gestores de Recursos Humanos bem sucedidos empregam uma combinação de várias abordagens, (Caudron et al,1997,p.128). Para compreender o conceito de motivação, Archer, (1997,p.124) aponta uma contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de satisfação. Para Archer, (1997,p.127), um motivador nada mais é que um “motivo”, ou seja, uma necessidade, por outro lado um fator de motivação, é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Segundo Archer, (1997:129), normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma necessidade humana “fator de satisfação”, com a própria necessidade “fator de motivação”,( Archer,1997,p.129). Archer, (1997,p.138), “utiliza o exemplo da água, para explicar esta confusão de conceitos”. Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade, denominada “sede”; todavia, sempre que a sede é sentida, há a tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma, (Archer, 1997,p.138). Segundo Archer, (1997:145), isto é exemplificado por afirmações que referem ao fator de satisfação, tomado no contexto da própria necessidade: “eu necessito de água”(Archer,1997:143). Esta é a expressão corriqueira que é usada pela pessoa que está sentindo sede, (Archer, 1997,p147). Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se óbvio que a água não pode de forma alguma ser uma necessidade, “é um fator de satisfação da necessidade”, no dizer de Archer, (1997,p.149). Outro ponto importante, para motivação, é a possibilidade de se motivar alguém. Para Bergamini, (1999,p.262), isto não é possível, pois, como a motivação é uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, uma pessoa não consegue jamais motivar ninguém, o que ela pode fazer é estimular, (Bergamini, 1999:263). Entende-se assim que, a motivação seja um impulso que vem de dentro, e tem suas forças no interior de cada pessoa, (Bergamini, 1999,p.262). O que para muitos é um motivo de lamentação, para Handy e Bergamini, (1999,p.538) é um motivo de alívio, o fato de não se ter encontrado qualquer fórmula garantida de motivação, pois, se for possível prever os modos como as pessoas são motivadas, também seria possível controlar o seu comportamento, sem que estas suspeitassem que estão sendo manipuladas, (Handy e Bergamini, 1999,p.539). Como não é possível, uma pessoa motivar outra, a alternativa é criar um ambiente de trabalho, que estimule a ação, (Archer, 1997,p.215). Neste sentido, a tarefa da administração, não é a de motivar seus empregados, mas sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (Archer, 1997,p.221). Segundo Bergamini, (1999,p.442), o comportamento positivo, pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfação relacionados à necessidade, que serve como centro de organização do comportamento do empregado. A noção de necessidade, permeia a maior parte dos conceitos de motivação, reforça (Bergamini, (1999:444). Ela está presente em um bom número de teorias, e as mais comuns são: reconhecimento, responsabilidade, fisiológicas, realização, socialização, materiais e poder, (Bergarmini, 1999,p.452). Segundo Vergara, (2000,p.311), em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra característica importante, é que ela é individualizada. Para exemplificar, existem algumas pessoas, que se sentem altamente motivadas, para realizar determinadas tarefas, e outras acham estas mesmas tarefas desinteressantes, (Vergara, 2000,p.313). Isto ocorre porque, as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida, que condiciona suas motivações, disse (Vergara, 2000,p.315). Continua Vergara, (2000,p.318), explicando que, isto implica que, cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender estas necessidades (fatores de satisfação). Com isto, a estratégia de se trabalhar com pessoas motivadas, exige mais dedicação das hierarquias, elas devem, conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados, (Bergamini, 1999,p.458), e cabe a estas chefias, o papel de estimular, incentivar e provocar a motivação (Vergara,2000,p.349). A complexidade do tema motivação, talvez justifique a afirmação de Vries, (1993,p.357), que considera “um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendidos do comportamento organizacional. Mas para Herzberg et al, (1997,p.278), a psicologia da motivação é tremendamente complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza, é ainda muito pouco neste momento, a nível científico. Portanto, a dimensão da nossa pesquisa, visa estrategicamente, estudar o comportamento organizacional, em termos de motivação laboral, na instituição em causa, como um impulso de cumprimento de metas governamentais, em especial nas FADM. Portanto, caros colegas, o indivíduo se afirma na instituição e tem de criar o seu estilo de vida competitivo quer na produção, quer na sua demonstração cultural de forma a atingir a sua meta de auto – realização, como servidor da Administração Pública em geral. 5. A convergência de Culturas e sua Influência no comportamento organizacional, para a motivação Laboral na administração pública governamental ou privada Caros colegas, (…), Sainsaulieu, citado por Rodrigues, (1997: 212), detectou as convergências e divergências Culturais dos indivíduos afetos na Instituição governamental, em grupos profissionais muito distintos, ( quadros e operários) com identidades profissionais específicas. Este autor apresenta quatro subculturas profissionais que resultam de quatro mitos a partir dos quais se estruturam os comportamentos das diferentes categorias profissionais, que são: 1. união/fusão dos funcionários semiqualificados; 2. anarquia/diferença característico dos profissionais; 3.alheamento para os serventes e operários indiferenciados saídos do campo, jovens, mulheres emigrantes; 4. meritocracia, para os quadros técnicos. Destes mitos, pelo menos na opinião do autor, dois influenciam sobremaneira a Cultura da Instituição administrativa governamental: alheamento e a meritiocracia. Embora tendo como origem comum o individualismo, têm formas diferentes consoante o poder de cada indivíduo na Instituição. Na concepção deste autor, no alheamento está presente nos Jovens sem profissão ou categoria, nas mulheres e nos operários não qualificados, há uma fraca relação interpessoal, uma falta de poder, e os trabalhadores vêm-se obrigados a procurar realizar os seus interesses fora da Instituição, por exemplo, inventam situações fora da razão, tais como falecimentos ou doenças, etc. Começam os Jovens a pensar nas suas horas vagas para se divertirem, enquanto que os operários seniores executam trabalhos extras e as mulheres pensam nas condições da sua casa. O mito da meritocracia vai de encontro às capacidades de cada um, às suas aptidões para o sucesso individual, existe proximidade na ânsia de poder para conquista, (Rodrigues, 1997:213). É claro que o encontro cultural é um elemento dinamizador para a realização de uma Instituição. A discussão em volta da cultura é possível interpretar quando estamos numa observação participante no caso concreto na Instituição governamental. Lembrando as palavras de Durkheim citado por Da Matta, (1987:39) “não podemos exercer qualquer coerção externa ou interna quando estamos de lado de fora para tentar explicar coisas como uma realidade cultural.” Nesta perspetiva de análise que temos vindo a destacar, é necessário notar que a consciência humana, se encerra na realidade antropológica na procura da explicação da sua existência individual e colectiva. Nisto, a convergência de culturas para a criação do ambiente no trabalho governamental, é justificável pela sua forma natural da própria Instituição administrativa governamental, no caso vertente das FADM. Ora, temos uma verdadeira cadeia de hierarquias sociais e formalmente instituídas e desenvolvidas de maneira complexa para não se encontrar nenhuma discórdia num Estado de Direito. Assim, a questão não é só revelar a importância dessa hierarquização já que ela é sempre vista como parte do mundo real e uma realidade intransponível da cultura, mas demonstrar como o natural é classificado em oposição ao social e ao cultural. Numa palavra, na minha opinião, o sistema de valores culturais coincide com as atitudes e comportamentos do homem que atua fora da lei governamental. Por assim dizer, na instituição em análise, (administração pública) a convergência de culturas se explica na necessidade de convivência Institucional, (Estado-Nação). De acordo com Da Matta, (1987:141), “ o homem como um verdadeiro empirista no melhor espírito cultural, começa a aprender pela experiência que lhe permite descobrir todos os males contra os seus inimigos.” Nesta óptica, se pode dizer então que a cultura permite explicar ou interpretar diferenças individuais sem com isso afetar o ambiente de trabalho administrativo governamental. Assim, tornar uma Instituição governamental cultural, num ambiente cultural rico e inteligente, contribui para a adaptabilidade, estímulo, mudança, que podem ocorrer no interior da Instituição governamental. É preciso evitar penetrar e fazer críticas de âmbito cultural sem primeiro entender o mundo da diversidade e seu valor cultural, ( Tolfo, 1999:462). Caros colegas, (…), a presença da convergência cultural, embora se denote alguns conflitos de relações de autoridade, de poder e de produção, entre as ações individuais ocorre no plano social, uma necessidade própria de interpessoalidade cultural. O homem aprende a viver em sociedade, adquirindo o seu património coletivo e comportando-se segundo os seus padrões Culturais, ele inventa, cria, transmite e recebe a Cultura, (Bernard, 1989:505). O pensamento convergente ajuda a chegar a um objetivo comum na Instituição governamental, porque todos os indivíduos adquiriram ao longo do seu desenvolvimento, esquemas de participação e de resolução de problemas comuns. Caros colegas, (…), parece existir uma resposta comum, no sentido em que é possível pensar a situação do mesmo modo, isso nos sugere a possibilidade de processos comuns de pensamento, levando à uma motivação laboral dentro da administração pública/função pública Moçambicana e colegas. A partir da observação participante, se pode facilmente entender que na convergência das Culturas dentro da Instituição governamental, há um motivo ou resposta que pode ser considerada única, porque as ideias são dirigidas para produzir uma resposta tipificada, (Araújo,1986:286). Neste caso, o problema é estruturado de modo a ser dada uma resposta imediata. Os motivos têm um peso enorme para o entendimento Cultural e na dinâmica do comportamento humano na função pública em geral, (Burdeau,1984:312). Assim, se permitem, devo repetir dizendo que por motivo, entende-se um fator interno que desencadeia, dirige e integra o comportamento de um indivíduo, (Fróis, 1993: 209). Particularmente o ser humano, que se traduz por manifestações diversas, e eles (os motivos), inspiram a nossa vida quotidiana influenciando o estado laboral da Instituição governamental, independentemente da convergência das Culturas, (Avery et al, 1989:802). Por exemplo, uma pessoa é motivada, em qualquer momento, por uma variedade de fatores exógenos e endógenos. A força de cada motivo e o padrão de motivos influem na maneira como vemos o mundo da Instituição governamental/privada, nas coisas em que pensamos e nas ações em que nos empenhamos racionalmente, (Spector, 2008:273). Caros colegas, (…), imaginemos um trabalhador em direcção ao seu local de trabalho, caminhando pela rua, e ao longo de marcha vai encontrando colegas e o grupo de trabalhadores aumenta o número e de repente o director da Instituição governamental, passa de carro e cumprimenta ou não cumprimenta os funcionários num tom de autoridade, (…)! O fato é que a Instituição governamental/privada, tem uma Cultura convergente em que acreditam que as coisas devem ser assim como estão, (…), porque não adianta falar de pontualidade, quando todos estamos na situação de impontualidade Cultural, (…)! “O fenómeno básico que indica a existência de um estado de motivação é a elevação geral do nível de actividade, porque o grau de actividade de um indivíduo motivado laboralmente aumenta não apenas no que se refere a actividade específica, tendente a satisfazer as exigências Institucionais, mas também em termos gerais sob o ponto de vista orgânico, por exemplo: o rítmo cardíaco sofre uma aceleração do mesmo modo que a actividade eléctrica do cérebro,”( Fróis, 1993: 211), citando Murray,(1979). Caros colegas, (…), a convergência Cultural, tem um impato na operacionalização dos objectivos laborais na Instituição governamental, como que uma competição inteligente e aprendente, entre culturas/subculturas, que leva a um racionalismo nas relações de autoridade, de produção e de poder típico tradicional inteligente em todas esferas da função pública dos governos do mundo. 6. Dogmatismo Cultural e seus efeitos Laborais em relação ao comportamento organizacional na administração pública/função pública governamental ou privada Até ao momento, foi o meu objetivo tentar explicar e mostrar até que ponto a convergência das culturas podem influir na motivação laboral governamental. Ora, sabemos que a Cultura é o elemento básico para a convivência social na Instituição governamental. Quando falamos da convivência social, queremos dizer por outras palavras, que para além da convergência Cultural, também a divergência das Culturas ajudam o crescimento Institucional governamental. Por isso, vou agora indicar alguns fatores do dogmatismo cultural e seus efeitos laborais na administração pública. Uma política socioeducativa que tenha por base e faça prevalecer o papel e a importância do meio laboral favorável ao homem, pode ajudar a desmascarar os dogmas que há muito enfermam a Administração Pública em Moçambique e países colegas. Ao longo dos anos, assistimos os tipos de regimes administrativos diferenciados, cujo lema era e continua a ser “ o desenvolvimento harmonioso dos países dos governos do mundo”. A estimulação reforçada, para a manutenção dos dogmas Culturais, leva muitas vezes à frustrações da Instituição governamental, como é o caso da impossibilidade de atingir as suas metas de produtividade previsto nos seus Programas, em todas acepções governamentais. […]…!(…),..,!!!(???)!...(…),…,(….)…,!!!???(???)…,(…)!...,(…)!?(…)!..,(…)!(?!). Caros colegas, (…), situações como a falta de pontualidade ou violação de normas durante o uso de poder ou a influência da autoridade dogmática, durante o exercício das funções, impedem a que o indivíduo manifesta um profissionalismo integral e inteligente, optando por conformismo coletivo, isto é, ausência do nível corporativo inteligente e amdministralógico. Caros colegas, (…), muitas vezes, os funcionários da função pública dos governos do mundo, se interrogam acerca de tão nítidas diferenças comportamentais que existem dentro da instituição governamental. Alguns recorrem à discursos metafóricas tais como:” o chefe não tem a hora de entrada e nem de saída”, ou “ isso funciona assim,(…) e quem é você para mudar?”, aparenta isto como um património Cultural dos dogmas para a resistência a mudança administrativa pouco inteligente. Caros colegas, (…), uma análise mais profunda do dogmatismo cultural no sistema laboral da função pública local e dos governos do mundo, permitirá esclarecer que: tal como no passado, as relações de autoridade, de poder e de produção têm combinações ao conformismo e aceitação social, surgindo aí o fenómeno de clientelismo, nepotismo, corrupção deliberada e intencional, o que acentua o carácter viril e inviabiliza as políticas Governamentais para o avanço da Administração Pública de forma inteligente e inclusiva, corporativa; o ambiente dogmático Institucional favorece a manutenção do dogmatismo governamental, porque depende do envolvimento social e o padrão de facilitação social da instituição governamental em geral. Caros colegas, (…), sem pretender encerrar definitivamente uma questão que tem ainda, um longo futuro à sua frente para debates, parece-me claro e distinto, que os traços Culturais são tão resistentes a mudança, porque são o resultado do percurso de experiências seculares e estabelecem uma rede e vínculo de confiança Institucional pouco inteligente e ruim em expetativas socioeconómicas. Segundo Schein, citado por Rodrigues, (1997: 112), afirma que “ a profundidade da cultura encontra-se num conjunto de pressupostos básicos assente, nos quais os sujeitos vão percepcionar a realidade da Instituição governamental/privada, e assim construírem as suas atitudes”. Este será o nível mais profundo da Cultura, e será da ordem do inconsciente. Depois temos o nível dos valores, (já a nível mais consciente) e, finalmente, o nível mais superficial – os artefactos que explicam portanto, pressupostos básicos a partir de uma ideologia, isto é, refere-se a símbolos, gestos, etc., que vão sustentar a parte mais visível de qualquer Cultura Institucional, (Rodrigues 1997:114). Rodrigues, (idem), citando Schein, continua apontando no sentido de que a Cultura nem é sempre sinónimo da dependência das relações de poder e nem de produção, mas também acredita que não é fácil mudar de Cultura individual e inseri-lo na Cultura Institucional governamental, portanto, esta mudança vai depender do estádio do desenvolvimento da Instituição, (Rodrigues,1997:123). Por outro lado, Schein, citado por Rodrigues, (idem), chama atenção para o fato de que se se pretendesse fazer uma intervenção na Cultura poderia se converter no processo de tomada de decisão rejeitável pela comunidade Institucional governamental. Portanto, o dogmatismo Cultural não influência a produtividade dos objectivos da Instituição governamental, dado que há conformismo do “dever ser” espiritual e que se manifesta duma maneira individual e coletivamente, bastando “lavar a roupa suja em casa, ou na avenida mais popular”de cada governo do mundo,(Becker, (156:704). 7. Funcionalismo Cultural e sua relação no comportamento organizacional na visão da Administração Pública/Função Pública ou privada A visão Cultural sobre o funcionamento das Instituições governamentais, deve coincidir com as políticas Educativas sobre a Reforma da Função pública em termos de Administração Pública e não em Culturas submergentes dentro da Instituição governamental. Caros colegas, (…), lembrando o conceito de Administração de Fayol citado por Chiavenato, (2001: 293), que considera a Administração como sendo: “ o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar todos os fenómenos da Instituição”. Existe uma definição que descreve a Administração Pública como a capacidade de realizar tarefas através de terceiros. Outro enunciado define a Administração Pública mais especificamente como colocar um plano em prática dentro de uma determinada área através da utilização dos recursos disponíveis, (Canor, 1973:324). Caros colegas, (…), parece bastante simples, mas então qual é o motivo de tantos trabalhadores da função pública dos governos do mundo, terem dificuldade em administrar eficaz e eficientemente? Porque é que hoje em dia, tantas Instituições governamentais/privadas, mandam os seus trabalhadores para as formações na área de Administração Pública constantemente? Quantas vezes já se procuraram e se fez reformas Administrativas com conceitos renovados com promessa de que daria a volta o cenário em benefício da sociedade? Caros colegas, (…), infelizmente, a boa gestão Administrativa é bem rara, apesar de muitos anos de evolução de Teorias de Administração Pública, muitos funcionários, gestores e Administradores, desenvolveram uma visão distorcida da Administração e da sua prática, pelo que é frequente os gestores ou Administradores não saberem qual abordagem correta a adotar nem exatamente o que deve fazer, como dizia um ancião da minha terra natal, “ o fraco rei faz enfraquecer a gente forte desta terra natal”. Muitas vezes já ouvimos algumas destas afirmações abaixo descritas no nosso local de trabalho? 1. Não temos autoridade para tomar essa decisão, espere o chefe ou o director; 2.É ela quem gere o departamento, por isso, resolver o problema é responsabilidade dela, e não nossa, (…); 3. Porque é que continuam a pedir a nossa opinião se nunca fazem caso do que dizemos, somos ridicularizados aqui; 4. Desculpe, mas esta é a nossa política, não podemos abrir excepções, se não quer saia daqui, (…); 5. Se o meu chefe não está preocupado, eu muito menos..., quem sou eu para responder perante a imprensa; 6.Não importa se trabalho muito ou pouco, ninguém repara, também não vejo a diferença sempre estou na mesma…, (...); 7.Não se pode confiar nos funcionários, eles só metem os pés pelas mãos, não têm segredo, (...), etc. Afirmações como estas nos indicam que não existe uma comunicação eficaz entre os Administradores e o público, ou seja, os Administradores não funcionam como devia ser, e o público passa a não confiar a função pública. A teoria Funcionalista recomenda que as expetativas e o empenho que os funcionários empregam na execução das suas funções são, em grande parte, produto da forma como os Administradores os tratam a nível sociológico, (Blau, et al, 1964:958). Caros colegas, (…), uma série de fatores contribui para o melhoramento ou deterioramento do ambiente laboral governamental, para além da Cultura dos indivíduos, isto significa que a Instituição governamental, nunca dorme e os trabalhadores da função pública, percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais o espaço Cultural de suas vidas pessoais e coletivas e não estão satisfeitos com isto, […[! Existem hipóteses que levantam a questão se” a Cultura pode influenciar o ambiente” laboral. Na discussão com as teorias, e mesmo pela própria observação naturalística, constatei que a Cultura interfere o ambiente do trabalho, mas não afeta até ao ponto de manjar a imagem da Instituição governamental, dado que a “Convergência Cultural”, neste sentido, significa entender os critérios competitivos, para cada performance profissional para um único objetivo Institucional. Caros colegas, (…), vivemos num mundo Cultural de grandes expetativas individuais e coletivas, portanto, o aumento da produtividade e confiança pública deixa claro o fator de competição do mercado, não surpreende que muitos funcionários, administradores e governantes se sintam pressionados quebrar algumas regras Culturais e dar “um jeitinho” ou entregar - se a outras práticas credíveis universalmente. Caros colegas, (…), verifiquei também a questão levantada na nossa discussão se” o ambiente do trabalho governamental, ajuda a moldar a Cultura do indivíduo”. A este respeito, tenho reparado que os funcionários da Instituição governamental, a cada dia enfrentam mais dilemas éticos, situações em que precisam definir qual a conduta correcta e errada, […]! (…)! Por exemplo, eles devem denunciar publicamente atividades ilegais que descobrirem dentro da Instituição governamental? Devem acatar ordens das quais não concordam? Exageram na boa avaliação de um subordinado que gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permitem fazer “política” na Instituição governamental, para impulsionar as suas carreiras? O bom comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido, nos últimos tempos a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais obscuro, (…). Os trabalhadores vêem pessoas se entregando a toda sorte de práticas antiéticas, por exemplo, políticos eleitos são acusados por desviar dinheiro público ou aceitar suborno, advogados poderosos, que conhecem a lei mais do que ninguém, são acusados de transcrição a lei e não pagam seus empregados domésticos, porque se acham donos do mundo! Quando flagradas no delito, ouvimos estas pessoas dizendo coisas como “ todo o mundo faz isto” ou” você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia, porque isto não tem Governo e nem Estado, pois, é terra sem ninguém”. Caros colegas, (…), não é surpreendente, portanto, que os trabalhadores da função pública dos governos do mundo, expressem cada vez mais menos confiança em seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento ético em suas Instituições governamentais. Então, são os "INDIGNADOS DE TODOS GOVERNOS DO MUNDO”? Onde anda a Cultura do comportamento organizacional então, caros colegas? Os executivos de hoje e os de amanhã devem criar um clima eticamente Cultural muito saudável, para seus funcionários, no qual estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de ambiguidade, em relação ao que é comportamento organizacional errado ou certo dentro da função pública. Caros colegas, apresento abaixo a figura 3, de maneira gráfica naquilo que eu entendo como deveria se manifestar a cultura, vejamos: Figura 3 Capitulo III 1.Não há nenhum administrador/gestor que sabe administrar bem, o (bem – comum), se ele não saber ouvir e fazer abstrações inteligentes e universalmente corporativas, mediante as normativas do comportamento organizacional Caros colegas, (…), a clara identificação, dos Princípios de Administração Pública, e a sua aplicação nas organizações da Função Pública, é o lema para a mudança de atitude nos órgãos do aparelho do Estado em todos aspetos. É imperioso tomar em consideração os processos da teoria da organização administrativa que propõe os serviços administrativos, serviços públicos e pessoas jurídicas a considerarem as normas e os princípios constitucionais sobre a descentralização inteligente, a proporcionalidade, prossecução de interesse público, a eficiência e a eficácia administrativas em todos campos de atuação governamental. Caros colegas, (…), estarmos numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração Pública tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade desenvolvimentista. A tarefa básica da Administração Pública é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz em todas as organizações governamentais. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da Administração Pública efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais racionalmente. Assim, caros colegas, a Administração Pública, é considerada, a principal chave para a solução dos mais graves problemas que atualmente aflige em Moçambique e países colegas, na Função Pública. Peter Drucker, (…), autor neoclássico, citado por Chiavenato, ( 2000, p.235), afirma que” não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim, países que sabem administrar tecnologias e recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem”. Em outros termos, ainda na perspetiva de Durcker, (…), “existem pois, países bem administrados e países mal administrados, o mesmo acontece com as organizações. Julgo eu, que a funcionalidade dos princípios da Administração Pública é de extrema importância, pois imprime uma dinâmica nas organizações. Em termos de modelos teóricos, os gestores, administradores, deveriam aprender a lidar com os modelos da “Teoria Geral da Administração”, como forma de tentar estudar o funcionamento da Administração Pública dos seus governos, já que a Teoria Geral de Administração estuda as organizações sob o ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, como sua filosofia:” tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente.” Na opinião do Chiaventato, (2000,p.349), “estas variáveis constituem os principiais componentes no estudo da Administração Pública, pois, o comportamento desses componentes é sistémico e complexo, porque cada um influencia e é influenciado pelos outros. Por exemplo, modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. Na verdade, caros colegas, (…), a adequação e integração entre essas cinco variáveis, constitui o desafio da Administração Pública, dos governos do mundo.” Assim, caros colegas, (…), fica imperioso a aplicabilidade dos princípios da Administração Pública nas organizações, dado que as exigências da legalidade se estendem à todos níveis da actividade administrativa a fim de cumprirem a norma geral de acordo com o Estado de Direito dos governos do mundo. O trabalho do Administrador em qualquer organização, seja ele um supervisor operacional ou dirigente estratégico da organização, é essencialmente o mesmo, o de conhecer corretamente o funcionamento dos princípios da Administração Pública, por isso, não existe uma distinção básica entre os estratégicos, os tácticos e os operativos, porque o objetivo central é a eficácia e a eficiência em termos de resultados na produtividade e no atendimento ao público governamental. Portanto, a tarefa do Administrador se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, porque qualquer que seja o tamanho da organização precisa ser administrada inteligentemente, para alcançar os seus objectivos com a maior eficiência e economia de ação e de todo tipo de recursos existentes para a governança. Com efeito, a tarefa da Administração Pública é uma complexidade crescente da atividade humana presente em todas áreas da prática social através de intervenções multifacetadas, destinadas a satisfazer os mais variados interesses públicos, torna cada vez mais difícil na identificação de soluções cabais. Caros colegas, (…), os procedimentos da Administração Pública através das regras relativas ao modo da actuação, procura fazer face a esta dificuldade, compensando de alguma forma a distinção entre os interesses públicos e interesses privados, ao mesmo tempo que procura garantir o respeito pelos interesses dos cidadãos, canalizando de forma transparente as influências dos interessados para a formação da decisão administrativa, sempre nos termos dos princípios constitucionais da Administração Pública governamental. Caros colega, mais uma vez, é daqui onde surge os constrangimentos administrativos governamentais, tendo em conta que os princípios em referencia, não são doutrinas absolutos para a funcionalidade da Administração Pública, então até que ponto os princípios da Administração Pública têm ênfase na gestão racional da coisa pública e do (bem-comum), para corresponder a expetativa do Público dos governos do mundo em geral? Caros colegas, (…), Administração Pública trata de Planificação, da Organização (estruturação), da Direcção e do Controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da organização governamental. Assim, a Administração Pública é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração Pública, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Administração Pública revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano impregnada de complexidades e de desafios desenfreadas, (…). O profissional que utiliza a Administração Pública como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até ao nível de dirigente máximo da organização, uma vez que dotado de conhecimentos válidos, tem de aplicá-los conforme orienta os princípios da Administração Pública emergentes em cada governo do mundo. Caros colegas, (…), é preciso ter em consideração que as organizações são diversificadas e diferenciadas, portanto, não existe duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas semelhantes ou idênticas. Porém, cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política governamental. É deveras importante saber que em cada organização, a Administração Pública soluciona problemas, dimensiona recursos, planifica sua aplicação, desenvolve estratégias, efectua diagnósticos de situações exclusivos da organização e consagrando estratégias para as soluções. Todos estes fatores se relacionam de certa maneira com o tipo de “comportamento organizacional” de cada instituição de forma a alcançar as metas quantitativa e qualitativamente. Abaixo apresento a figura 4, coordenação administrativa, graficamente: Figura 4 2.Como integrar o comportamento organizacional participante para a contínua aprendizagem organizacional, caros colegas? Podemos tentar responder essas teorias, fazendo uma discussão com as outras teorias, por exemplo, o comportamento organizacional em relação `a aprendizagem organizacional, assim: Será que é importante a Aprendizagem Organizacional para o alcance dos objectivos da organização (Administração Pública)? Caros colegas, a evolução das organizações em sistemas de informação revela-se na sua transformação em estruturas capazes de aprender continuamente, cuja essência se reveste na tentativa do alcance do objectivo, no cumprimento da missão declarada dentro da organização, (Administração Pública Moçambicana), porque o comportamento organizacional das FADM espelha um todo, ou seja evidencia o funcionamento racional da Função Pública. Por exemplo, a questão da metáfora do “cérebro” é uma tentativa de explicar se de fato as organizações podem se tornar cérebros e muito inteligentes para cumprir as suas metas organizacionais, num trabalho de “equipa”, na racionalidade política, na implementação total de todos objetivos preconizados. Portanto, uma organização baseada em aprendizagem e informação contínua, é naturalmente caraterizada pela racionalidade realista na execução das suas tarefas quer a nível estratégico, tático e operacional, isto se pode comparar com o desempenho das organizações inteligentes. Assim, se lança uma pergunta: como se pode planejar sistemas organizacionais que sejam capazes de aprender de maneira semelhante ao cérebro? Esta pergunta tem sido a principal preocupação de um grupo de teóricos em aprendizagem organizacional que se mostram interessados pelos problemas de Inteligência Artificial (I.A), sob o rótulo daquilo que é conhecido como “cibernética”. Portanto, a cibernética é uma ciência interdisciplinar relativamente nova, que tem como foco o “estudo da informação, comunicação e controle de todos fenómenos, são processos de troca de informação através dos quais máquinas e organismos engajam-se em comportamentos de auto-regulação que mantém estados estáveis”, (Morgan, 1996,p.82). Daqui se percebe, porque as organizações, devem ter uma aprendizagem contínua, uma vez que não basta ter experiências…, o que continua é o acompanhamento das mudanças sociológicas, que obriga as organizações a trazer novas respostas para o meio ambiente. É por esta razão, que as organizações não devem se contentar apenas pelos resultados, mas devem saber aprender – a aprender, para antecipar novas situações, já que o meio os exige para mudanças constantes e imprevisíveis, em todos fatores organizacionais. Deve-se considerar, a aprendizagem das organizações, como uma habilidade que reforça os sistemas governativos, para responder a procura de serviços de qualidade na Administração Pública. Por exemplo, certas instituições, em especial, lidam com processos administrativos, com formalidades, velozes que exigem esta organização, uma primordial racionalidade nas execuções. Mesmo em organizações mais simples, a intervenção da aprendizagem “intencional” é inevitável, porque todo o seu decurso de sobrevivência, precisará de trazer novas respostas ao meio ambiente social, físico, político, económico, psicológico, histórico, etc.. Assim, o desenvolvimento do nosso debate neste capítulo cingiu -se nos aspectos seguintes: Primeiro, caracterizamos as principais metáforas que podem ser usadas para entender os processos de comportamento organizacional, em seguida procuramos identificar os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por exemplo, aspeto como, a cultura e clima organizacionais que ocorre dentro da (Administração Pública) Moçambicana. Caros colegas, os princípios de Aprendizagem Organizacional são evidentes em muitos tipos de sistemas organizacionais, pois, constituem uma orientação sociológica intrínseca e extrínseca, cujas hipóteses parecem certas e bem julgadas racionalmente a partir da definição bem clara da missão da organização. A aprendizagem organizacional deve ser concebida como “cérebro”, o enfoque da tomada de decisão democrática, está na moda, cujos métodos evidenciam a Aprendizagem Organizacional, é o caso da nossa instituição, pois, todos aprendem a aprender junto com a liderança da organização. Assim, se a Aprendizagem Organizacional é na verdade um produto ou reflexo da capacidade que leva ao cumprimento das missões da organização, então a Administração Pública, como uma organização “aprendente”, deverá inverter o cenário da ineficiência e ineficácia da instituição. Por exemplo, com a introdução do ensino modular no ISEDEF e no ISAP-Moçambique, para facilitar a aprendizagem contínua das organizações, o governo, está criando mudanças radicais em relação à natureza e estilo da dinâmica funcional em vigor no país. A Aprendizagem Organizacional é multifactorial, por exemplo, todos os tipos de funções, antes desempenhada por pessoas especializadas, são efetuadas agora, electronicamente, tornando seções inteiras ou níveis da organização totalmente redundantes, em favor de outros de maior valor. Ou por outra, redes de relações entre as pessoas dão lugar “à interface”, entre instrumentos eletrónicos assegurados por novos tipos de operadores, programadores e outros especialistas em informática, tudo isto é o resultado da Aprendizagem Organizacional, “ aprender a aprender”. Afinal até que ponto a Aprendizagem Organizacional pode ajudar a criar a eficiência e a eficácia na Administração Pública, para responder as Políticas Públicas do Governo Moçambicano? Caros colegas, (…), a Aprendizagem Organizacional conduz à teoria de “imprevisibilidade da Administração” nas organizações, ressaltando quatro princípios chaves, a saber: primeiro, que os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente; segundo, que eles devem também ser capazes de relacionar essa aprendizagem, (informação), com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental; terceiro, que devem ser capazes de detetar desvios significativos dessas normas; quarto, que eles devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detetadas discrepâncias organizacionais que impedem o cumprimento da missão fundamental da instituição. Caros colegas, a “ Aprendizagem Organizacional ” constitui um grande patamar para o desenvolvimento da nossa organização, e além disso, aprofunda elementos transversais da Administração Pública Moçambicana, em todas as vertentes. Portanto, a Aprendizagem Organizacional, focaliza as relações no domínio das regras formalizadas a nível da instituição, embora aparentemente implícita e explícita, devido a fatores culturais, nível académico e origens Partidários dos componentes da Nação Moçambicana. Estas acepções se encontram relacionadas ao comportamento organizacional, daí a necessidade de uma aprendizagem organizacional permanente para moldá-los segundo às novas exigências globalizantes. A Aprendizagem Organizacional é um fenómeno de contingências organizacionais e individuais, daqui surge o meu interesse em analisá-la no contexto da Administração Pública. As teorias que focalizam sobre a importância da aprendizagem organizacional, são muito parecidas com a visão teórica e prática da nossa organização, que pugna nas suas ações pela aprendizagem contínua. Destes antecedentes, origina este debate para tentar explicar a “importância da aprendizagem organizacional no alcance dos objectivos da organização”. Neste caso, o meu objectivo é trazer itens significativos e representativos que delineiam a discussão sobre a “aprendizagem organizacional”, portanto, não é “Andragogia”, como muitos autores pretendem relacionar o fenómeno da aprendizagem contínua nas organizações. A atitude sobre a Aprendizagem Organizacional dentro da Administração Pública, não é “Andragógico”, pois, é explicada a partir das Políticas Públicas em que a aprendizagem organizacional é vista como uma dinâmica social para a aquisição de “competências, responsabilidades, autoridade científica, prestação de contas, formalidades, combate à pobreza condicionada e a corrupção”. Para tal, temos que analisar criticamente a importância da aprendizagem organizacional na gestão de Administração Pública para o alcance da eficiência e eficácia no contexto Moçambicano e identificar aplicabilidade correta das Políticas Públicas sobre a aprendizagem organizacional para o cumprimento das metas previstas dentro das instituições/organizações da República de Moçambique. A metáfora sobre o “cérebro das organizações”, é o fundamento lógico da nossa pesquisa que procura trazer imagens funcionais, que cada perspetiva teórica procura fazer entender que a organização é de fato um “cérebro”, daí que deve “aprender a aprender” se quiser sobreviver, ter sucesso para o seu desenvolvimento na organização. Aprendizagem - este conceito, é definido por Tavares & Alcarão, (1990,p.86), como uma construção pessoal, fruto de um processo de experiência interior e exterior à pessoa e que se traduz numa modificação de comportamento relativamente estável. Isto significa que a aprendizagem não é estática, fugaz e momentânea, mas sim é um processo, porque se realiza no tempo mais ou menos prolongado. Portanto, a aprendizagem como tarefa educativa tem por objetivo desenvolver no educando as capacidades que lhe permitam ser capaz de estabelecer uma relação pessoal com o mundo que lhe rodeia. A aprendizagem – segundo Bloom, (1956), citado por Tavares & Alcarão, (1990,p.313), pode realizar-se em 3 domínios importantes: o cognitivo, o afetivo e o psico – motor. Assim: o domínio psico-motor, relaciona-se com o desenvolvimento organizacional e a aplicação de capacidades psico-motoras que se traduzem no “saber fazer”; o domínio cognitivo – permite a aquisição do saber, em que o indivíduo desenvolve capacidades e estratégias de conhecimento e a sua aplicação a novas situações dentro das organizações; por seu turno, o domínio afetivo, torna-se de importância crucial, pelo menos nos primeiros anos em que o indivíduo inicia as socializações dentro e fora da organização. Mudança Organizacional – é a alteração da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado segundo às expetativas da Administração Pública, (Câmara, 1997,p.166). Cultura Organizacional – é um sistema de crenças, como as coisas funcionam, e valores o que é importante, compartilhados vivenciado por todos, e que interagem com penetração nos sistemas, as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir efeitos as normas de comportamento características daquela organização, “como fazemos as coisas aqui”, (Luz, 2003, pp.214-215). Clima Organizacional – é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização, tais como, políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização, (Luz 2003, pp.130-131). 3.Caros colegas, será que as metáforas funcionam na administração pública de forma a condicionar o comportamento organizacional? Tal como muitas outras abordagens sobre o Desenvolvimento Organizacional, a abordagem da aprendizagem organizacional sob a metáfora do “cérebro nas organizações” fez com que fosse possível o desenvolvimento da análise das organizações, como um sistema aberto em constante “aprendizagem, ou seja, estão num sistema de “aprender a aprender”.(…)!? E aprender para quê? Caros colegas, com este modelo de análise, as estruturas, o desenho organizacional, os níveis hierárquicos da autoridade formal, os papéis, as normas, os processos de tomada de decisão e a liderança, que enformam o funcionamento das organizações passam a ser objeto de um processo de adaptação e de reação sistemático, face às contingências do ambiente externo e interno, cuja intenção é a aprendizagem, que assegura o “cérebro” concebido, e é visto como tal, um sucesso, devido ao fator “aprendizagem organizacional”. A Aprendizagem Organizacional na Administração Pública, é vista como o maior pressuposto para o combate os males que enferma a sociedade, por exemplo, a corrupção, o analfabetismo, a pobreza condicionada, o nepotismo, a desigualdade no desenvolvimento regional em Moçambique. Ora, a aprendizagem das organizações nas suas dimensões global e específica é, antes de mais, um contexto com uma série de variáveis independentes que determina e explica o seu funcionamento integral. Assim, a teoria de aprendizagem organizacional, como “cérebro”, nos revela que só podemos compreender o funcionamento integral das organizações a partir da concepção de um “cérebro inteligente”, tendo em conta os fatores externos e internos, esta perspetiva tem por finalidade demonstrar que não existe sucesso organizacional sem um “cérebro” da organização e condiciona o comportamento organizacional. Daqui a perceber-se, porque é que certas organizações “desenvolvem” no mesmo contexto e outras fracassam ainda que potenciais, em termos financeiros, o segredo está na vontade de “aprender”. A nossa Administração pública se quiser desenvolver deve aceitar “aprender a aprender”, num conjunto de várias dificuldades, concebendo a metáfora do “cérebro acompanhado com uma planificação holográfica”. Assim, a aprendizagem organizacional, concebida como cérebro, espera um ajustamento, reação de funcionamento para qualquer organização. Em presença de múltiplos fatores ou situações no ambiente externo, assim se podem construir e dinamizar múltiplas formas de funcionamento interno das organizações acompanhado de uma constante aprendizagem. Portanto, não há um único modelo organizacional de ajustamento às pressões e oportunidades do ambiente externo, mas há vários, pois, não existe um melhor modelo de decisão, de autoridade, de estruturas, de papéis, normas ou desenho organizacional, mas uma pluralidade dos mesmos em que o seu sucesso se explica “o modo como elas aprendem”, o tipo de “cérebro escolhido” na organização. Podemos imaginar aqui, que do determinismo “contingêncial, dos fatores de ambiente externo e interno”, emerge então o “relativismo” do funcionamento eficaz e eficiente das organizações a partir do tipo de “aprendizagem – cérebro a conceber”, (Abreu, et all, 1996:67). Assim, qualquer processo de mudança organizacional, deve começar na aprendizagem, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, individual e organizacional se não for empreendida uma aprendizagem, pois, porque vai representar uma alteração da estrutura de poder e dos hábitos da organização. Portanto, ela terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados dentro da organização, por seu turno, a organização como identidade viva, tem como objectivo fundamental assegurar a sua continuidade, ou seja, a sua sobrevivência em todos aspectos, em especial, a partir da sua forma de aprendizagem. Desta maneira, o “cérebro” da organização, durante a aprendizagem e com a interação com o meio envolvente, deve certificar se de fato a sua produção corresponde com as expetativas dos consumidores dos seus serviços ou bens materiais, caso contrário a organização estará a caminhar em zona de risco sem contemplações, precisa repensar a sua forma de atuação e se necessário, mudar de comportamento organizacional para sobreviver. A título de exemplo, a Administração Pública, na sua aprendizagem organizacional, emerge também a concepção da mudança organizacional, para fazer fase às exigências das instituições emergentes. O que é a mudança organizacional? A mudança pode ser definida como a “alteração da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado”, (Câmara, et all, 1997: 165). Muitos teóricos insistem dizendo que só se verifica mudança quando há uma certa aprendizagem “intencional”. Por exemplo, nas organizações Moçambicanas, se operam mudanças porque o “lema” da organização, é fazer funcionar a Administração Pública como cérebro que aceita aprender”. Os diferentes autores apresentam visões que são parcialmente coincidentes, e vamos concentrar-nos na acepção de Robbins, (1988), citado por Câmara, et all, (1997:165), e que comporta os seguintes fatores de mudança organizacional: a natureza da força do trabalho; as novas tecnologias; os choques económicos; a globalização e a concorrência, mas tudo isto envolve antes de mais nada uma aprendizagem organizacional na sua essência com uma certa “intenção”. Por exemplo, a escala de valores que diferentes gerações adoptaram perante o trabalho está em constante mudança, vejamos: duma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos são leais aos seus patrões vs organizações, os que estão na casa de 40 são leais a si próprios e os mais jovens tendem a ser mais pragmáticos e a evidenciar lealdade para com os seus “planos de carreira”. Estes fatores, são notórios na nossa organização, os jovens dinamizam mudanças, lançam críticas construtivas para imprimir melhorias no seio da Administração Pública, enquanto que os guardiões de “estigmas” liberais, “DOGMATISTAS”, sustentam o sistema mecânico da organização, temem com as mexidas e não desejam a aprendizagem organizacional, estão pois encurralados pelo “aposteriori” e não o” aprióri”. A partir da aprendizagem organizacional se faz a introdução das novas tecnologias, como a informática, as telecomunicações, a robotização entre outros, tiveram um impacto profundo nas organizações que as adoptaram na medida em que provocam alterações fundamentais nos níveis de aptidões dos funcionários, nas atividades quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações para dar respostas às necessidades multiformes dos consumidores, em particular na boa Governação. Caros colegas, a partir daqui se explica a “importância da aprendizagem organizacional para o alcance dos objetivos da organização”, porque à medida que o ritmo da mudança aumenta, mais depressa as aptidões dos funcionários se tornam obsoletas, exigindo um maior investimento na formação e na reconversão profissional de todos participantes da organização. Assim, em tecnologia organizacional, exige-se a flexibilidade dos cargos, que passam a ser polivalentes, adaptáveis e de conteúdo variável, consoante as necessidades da organização. A mudança organizacional, é necessária em todas organizações de forma a acompanhar a dinâmica do mundo, sem limitação geográfica, para bons resultados, cuja concepção do “cérebro organizacional” deve ser vista com racionalidade, apostando na “aprendizagem organizacional”, como faz as organizações inteligentes que lidam com cáos Administrativo. 4.Caros colegas, como se explica que a aprendizagem organizacional seja elemento impulsionador do clima e cultura organizacionais da instituição de forma a moldar o comportamento organizacional? A aprendizagem organizacional está relacionada na ênfase sobre concepções de estudo da cultura e clima organizacionais que tem origens nos finais dos anos 70 e conhece um amplo desenvolvimento na década de 80. Na origem deste interesse, surge a tomada de consciência, por parte dos teóricos e práticos, da importância dos fatores culturais nas práticas de gestão administrativa. E a crença no facto de a cultura e o clima constituir um factor de diferenciação das organizações bem sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a “a chamada boa cultura”, no sentido de ela se adequar nos fatores explicativos do “sucesso económico”, por via de aprendizagem contínua, como acontece em certas organizações onde há uma união entre a cultura e a aprendizagem organizacional. Por exemplo, atualmente, um dos mais salientes desenvolvimentos, é a acrescente aceleração de internacionalização e expansão das organizações. Fusões e aquisições são práticas correntes em numerosos setores de actividade, confrontando-se as organizações com crescente competição económica e cooperação internacional, onde se opera a cultura e a aprendizagem organizacionais, que ajudam o alcance das metas. Estes fenómenos evidenciam a importância de conhecer os aspetos culturais e a aprendizagem de um contexto organizacional e a necessidade de entender a relação dos mesmos com a eficácia e eficiência organizacionais. Numa análise mais atenta sobre as afirmações acima expostas, podemos traduzir com exactidão a existência de fatores “não económicos” que motivam e mobilizam fortemente os funcionários, nomeadamente: os valores, a tradição, a história, a personalidade do líder, os símbolos, o estatuto, a autoridade académica, os pressupostos fundamentais, as crenças, etc., (Ferreira, et all 1996: 315). Fazendo uma breve revisão Bibliográfica, para uma discussão sobre a cultura e a aprendizagem organizacionais, podemos notar que os autores se convergem no aspecto de “valores”, não entendem portanto, a cultura organizacional como sendo o elemento desencadeador dos “fracassos organizacionais”, mas entendem que, o que determina a eficiência e eficácia da Administração Pública é a “cultura” dessa organização, daí não havendo motivo de insinuar fracassos por motivações culturais, já que a “cultura em si” é um bem social, no meu entender. Continuando na mesma linha de que a cultura é o um “bem social”, podemos imaginar a cultura da nossa organização, a Nação Moçambicana, quando o Governo se reúne para sessões assistimos manifestações protípicas de um Governo aparentemente forçado a trazer soluções para o povo que o elegeu, pois, “os meios não justificam os fins”. Por exemplo, podemos verificar que alguns deputados eleitos a partir do seu circulo eleitoral, trazem a sua cultura para organização e são moldados a partir da aprendizagem, eles avaliam os prós e os contras, as vezes o interesse é meramente salarial (necessidades individuais), daqui se acomoda e se julga realizado, em detrimento do seu circulo eleitoral. Isto só pode acontecer quando o deputado usa modelos “dogmáticos”. Para completar o meu raciocínio, diria que em outras culturas, este deputado não se candidataria, porque precisaria de uma reflexão sobre o impato sociopolítico, quer na perspetiva de prestação de contas e na acepção de trazer resultados concretos, pois, os “fins não justificam os meios”,ou vice-versa. Regra geral, a “cultura organizacional” e a aprendizagem organizacional”, são termos que assumem diferentes significados para diferentes pessoas. Várias revisões da literatura constatam isto, por exemplo, Ott, (1989), citado por Ferreira, et all, (1996:315), encontrou 73 (setenta e três) palavras ou frases usadas para traduzir a ideia de “cultura organizacional” e várias outras palavras sobre o significado da “aprendizagem”, acontecendo o mesmo para “ o clima organizacional”. Apesar da falta de acordo, escolhemos a definição de Schein, (1990), citado por Ferreira et al, (1996:315), considera a “cultura”, como sendo “um conjunto de valores nucleares, normas de comportamento, artefactos e padrões de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização”. Esta definição, na minha visão, fornece a mais consensual compreensão conceito e cria as condições necessárias para desenvolver os métodos de medição:” é um fenómeno composto de diferentes camadas de elementos, tais como, valores, normas, pressupostos fundamentais, padrões de comportamento, artefatos, - unidos por um núcleo comum que é o “significado”. Estas notas, se integram na “aprendizagem organizacional”, a nossa Administração Pública, por exemplo, interage com os elementos culturais, do clima e que a obriga para a aprendizagem organizacional intencional e contínua. Caros colegas, (…), é preciso salientar que estes níveis podem ser visíveis mas nem sempre são decifráveis, ainda que o nível de valores seja acessível à um conhecimento consciente, pois, podem tornar-se indiscutíveis e subconscientes. Daqui, seja necessário a abordagem descritiva, para determinar os modelos de conduta organizacional, por exemplo, linguagens, ritos. E por seu turno, avaliativa, que se refere à normas, valores, mitos, isto tudo deve-se ter em conta quando se pretende avaliar a cultura organizacional. Por exemplo, os mitos de certas organizações, quando se pretende aprovar atribuições de interesse geral? Não há consenso nas lideranças, mas quando se fala de aprovar salários e subsídios para as lideranças? Aqui não há mitos, sempre se aprova sem contradição. É por esta razão que a Administração Pública, trabalhando com várias subculturas, introduz dentro da organização a ligação entre, a cultura, o clima com a aprendizagem organizacional, de forma a moldar os seus membros para o cumprimento da missão da organização, sem interferência dessas subculturas, pois há um senso “formal”. Caros colegas, (…), a TGAO- Teoria Geral de Aprendizagem Organizacional é eminentemente de desenvolvimento organizacional, pois ajuda as organizações a tomar decisões racionais sobre o alcance dos objectivos da organização, avaliando a sua envolvente, fazendo monitorias, traçando novas estratégias para delinear novas aprendizagens, “ aprender a aprender”. Para a teoria geral de aprendizagem organizacional é necessário partir de uma premissa básica, a partir das experiências do quotidiano da organização, pois, a natureza diferenciada das organizações, faz com que elas sejam obrigadas a incentivar a sua aprendizagem, é uma questão de sobrevivência. Assim, a Administração Pública não é um sistema fechado que anda isolado, mas sim um sistema aberto que interage com o meio ambiente, por isso focaliza elementos “formais, critérios culturais regulamentados, que condicionam um clima saudável que leva à aprendizagem contínua, cujo objectivo é salvaguardar os interesses coletivos, de acordo com a missão declarada: eficiência e eficácia administrativa, combate à burocracia distorcida, combate a pobreza, combate a corrupção, cumprimento dos planos estratégicos e quinquenais do Governo. Porém, a Administração Pública, em termos da sua incidência no funcionamento integral e institucional, torna-se necessário referenciar algumas das propriedades específicas, por exemplo, a interdependência, quer se trate de interdependência direta, como é o caso da influência social da qualidade das “Leis, Diretivas, (…)”que aprova que serve de consequente sobre a qualidade do produto final, ( a Administração Pública), quer indireta como ocorre com a influência da conjuntura económica do país e internacional sobre as mudanças que se verificam em que afectando a Administração Pública Moçambicana, afectará todas as outras partes do sistema governamental do país, por isso, ela tem de aprender sempre para inverter os cenários administrativos ineficientes e ineficazes. Todas as nossas pesquisas feitas por vários autores confirmaram que a Administração pública deve sempre aprender organizacionalmente se quiser continuar a sobrevir dentro da envolvente social, cultural, política, económica e dentre muitos outros fatores socioculturais. As organizações que aprendem são imortais e motivam outras organizações a aprender sempre...! Caros colegas, abaixo a figura 5, que retrata a aprendizagem organizacional, na minha opinião graficamente: Inovação inteligente/globalização Evolução social Figura 5 Figura 5 Capitulo IV 1.Moldando o comportamento organizacional participante com a Teoria Geral dos Sistemas dentro da administração pública Caros colegas, a TGS-Teoria Geral dos Sistemas começou a ter um grande impacto nas ciências sociais com os trabalhos de investigação realizados pelo biólogo Alemão Ludwuig Von Bertalanffy nas décadas de 40 e 50. Assim, a abrangência científica do conceito de Teoria Geral dos Sistemas não se resume ao mundo convencional das ciências físicas e biológicas. Segundo Bertanlanffy, (19773: 27-51), “os princípios e as leis dos sistemas, quer decorram da termodinâmica, das similitudes estruturais, do isomorfismo ou da noção de totalidade, sem excepção, servem igualmente como hipóteses teóricas para a física, a biologia e as ciências sociais”. Para a teoria geral dos sistemas é necessário partir de uma premissa básica, a saber: “ a natureza diferenciada dos sistemas fechados e dos sistemas abertos”. Pois, os sistemas fechados estão isolados do seu meio ambiente enquanto que os sistemas abertos pelo contrário, como acontece com os organismos vivos, possuem várias formas de mutações, possuem um campo vasto de iniciativas inteligentes que os facilita actuações coordenadas e positivas. Em termos da sua incidência no funcionamento das organizações, torna-se necessário referenciar algumas das propriedades específicas, por exemplo, a interdependência, quer se trate de interdependência directa, como é o caso da influência da qualidade da matéria-prima sobre a qualidade do produto final, quer indireta como ocorre com a influência da conjuntura económica no escoamento dos produtos, a mudança que se verifica em partes que afectará todas as outras partes do sistema organizacional. Além disso, deve-se relacionar o sistema como um conceito de “todo”, isto é, encara-se o sistema do ponto de vista do seu funcionamento global. Ainda há uma terceira implicação que diz respeito ao conceito de “sinergia” que significa esforço conjunto de dois ou mais órgãos, em que o resultado final é um efeito maior que os conseguidos pela actuação de um só órgão. Assim, caros colegas, todas as organizações, quer no seu funcionamento interno quer nas modalidades de interacção com o ambiente externo, são objeto de uma tendência para o crescimento, a diferenciação e a competição. Todos aspetos se relacionam na prática institucional como no caso da Administração Pública, visto que ela é uma organização eminentemente aberta e concorre para os objetivos dum sistema. Por exemplo, o Estado é um sistema, porque é formado por órgãos que correspondem com o Estado, cujos objetivos dizem respeito aos componentes do sistema. A Administração Pública, funciona como um sistema orgânico e não mecanicista, tendo em vista o cumprimento das metas preconizadas institucionalmente. A sobrevivência histórica e a capacidade de adaptação das organizações nas diferentes sociedades decorrem, assim, de um conjunto de princípios básicos tais como:”crescimento, diferenciação, ordem hierárquica, dominação, controle, competição”, noções que são estudadas pela Teoria Geral dos Sistemas organizacionais. Por exemplo, a Administração Pública, é uma organização que está em crescimento, obedece uma ordem hierárquica, há de fato competição, há um certo domínio e controlo das atividades, pode-se imaginar aqui como é quão importante a teoria geral dos sistemas organizacionais. Importa salientar aqui que a teoria geral dos sistemas ajuda a estabelecer as fronteiras específicas das organizações, dando-nos a perceber a sua localização e identificação social. Porém, ajuda igualmente a equacionar os seus objetivos, as suas estruturas, os seus valores e as suas funções específicas. Na medida em que existe interdependência entre as diferentes partes do sistema, o resultado da sua interacção, em princípio, expressa-se inevitavelmente na construção de “sínteses”, com estreita articulação e sem descurar a verificação se os objetivos e os resultados de uma dada organização coincidem plenamente com as estratégias dos indivíduos e grupos que nela interagem. Das afirmações acima expostas sobre a teoria geral de sistemas organizacionais, se pode inferir que existe uma grande interdependência, coordenação, controlo e cooperação entre as funções estruturais que garante o funcionamento nas organizações. Por outro lado, para se adaptarem e reagirem positivamente às contingências de seleção e competição através de forças externas, as organizações precisam de uma grande coesão interna, homogénea, integração social a partir de estruturas funcionais com carácter racional. A visão da Administração Pública é sistémica – orgânica, cujo impato é desenvolvimento organizacional, mudança planificada e inteligente. 2.Os paradigmas organizacionais condicionam também o comportamento organizacional participante na administração pública ou privada? Caros colegas, (…), vos convido a fazermos uma análise sobre “a importância dos Paradigmas Organizacionais para o bom desempenho nas tarefas de Administração Pública”, no caso particular em Moçambique. Meus caros colegas, tentar explicar “paradigmas organizacionais, é tentar explicar a essência do “encaixe”do comportamento organizacional dentro das organizações, embora muitos autores acreditam que esse “encaixe” nem sempre é muito bom, devido à fatores multidimensionais: estratégias, lideranças, culturas, a envolvente, climas, contingências, etc. Mas também, muitos autores que tratam de matérias sobre o desenvolvimento organizacional, acreditam dizendo que sem tais “paradigmas” seria o mundo de uma tal homogeneidade indiferenciada, que o homem ficaria incapaz de tirar qualquer sentido dele, porque o identifica social e profissionalmente. Por exemplo, caros colegas, aceita-se mesmo que qualquer paradigma ou um encaixe pobre, pois, é mais útil a ele do que nenhum encaixe com que as organizações se identificam. Portanto, esses padrões ou modelos construídos são as bases dos Paradigmas que dominam dentro das organizações que consistem nas estruturas de pensamento com que se percebe e interpreta os fenómenos da realidade; são as lentes através das quais explicamos o mundo; no entanto, assim como elas ordenam a percepção e o pensamento, podem também limitá-los. Mudar de Paradigma significa trocar essas lentes, em que com as novas lentes não temos certeza do sucesso na Administração Pública. Caros colegas, (…), como se pode perceber do exarado acima, as organizações constituem “Paradigmas”, dado que, cada organização tem a sua própria visão, cujos propósitos são diferenciados e varia de uma organização para outra, daqui a se perceber a “importância dominante no uso dos paradigmas nas organizações da função pública, para a resolução de problemas. Repito caros colegas, uma organização tem o seu carácter, a sua personalidade, o seu clima, a sua cultura, seu tamanho, estrutura, objectivos, metas, sofre de ameaças externas e internas, tem políticas, orçamentos e oportunidades, mas seguindo sempre um certo “paradigma” orientador. Portanto, uma organização tem características típicas de uma pessoa, por isso não existem organizações iguais, eu já disse isso, repetidas vezes, como também não existem pessoas iguais, pois cada pessoa interpreta o mundo a sua maneira, para poder sobreviver, pois, é um “Paradigma”. As concepções teóricas sobre a Administração, divergem tanto na maneira como cada Modelo interpreta o significado da Administração, pois, cada teoria constitui um “paradigma”, e, portanto, usa uma” lente” diferente da outra, na qual visualiza o sentido da Administração. Por exemplo, a Administração Científica, dá ênfase nas tarefas, em que reclama a racionalidade do trabalho no nível operacional, cujo “paradigma” é o de “homem económico”, em que o homem é visto como necessitado em “dinheiro”, ou salário”, (Taylorismo extremo). Por seu turno, as teorias clássicas, neoclássicas, de burocracia e de estrutura, dão ênfase na estrutura, cujos enfoques principais são: racionalidade organizacional, formalismo burocrático, (Chiavenato, 2000:5-6). Mas os estruturalistas têm uma dupla abordagem (organização formal e informal), cuja análise é intra e interorganizacional. Na acepção da teoria de relações humanas, da teoria do comportamento organizacional, dão ênfase nas pessoas, na motivação, liderança, comunicação e dinâmica do grupo. O domínio informal é justificado como tentativa de acelerar relações interpessoais, com preocupação nos estilos de Administração, nas decisões e como integrar os objetivos individuais e os da organização. As pessoas são vistas como seres humanos com motivações variadas, “ o dinheiro” é elemento secundário, o elemento primário é psicológico, social, (homem social) e de caráter indeterminado, daí o caráter imprevisto da Administração. Caros colegas, (…), atualmente a teoria do desenvolvimento organizacional e ainda a estruturalista, dão ênfase no “ambiente”, delineia mudança organizacional planificada, tendo em conta a abordagem do “sistema aberto”, cuja intenção é a descentralização efetiva e gradual, para impor a eficiência e a eficácia na Administração Pública. Todos estes casos, são manifesto de uma dinâmica das teorias que tratam assuntos de Desenvolvimento Organizacional, portanto, é uma aprendizagem necessária dentro das organizações. Por exemplo, a teoria da contingência dá ênfase na tecnologia, cuja abordagem está virada na análise do ambiente, sistema aberto e administração tecnológica. Daqui a compreender-se porque as organizações são “paradigmas”, pelas teorias aqui apresentadas nota-se uma clara distinção na forma como cada uma delas quer tratar a Administração. Com esta diversidade teórica, se lançam algumas perguntas de partida, será que os “paradigmas organizacionais” respondem às expetativas da Administração Pública? Será que os “paradigmas organizacionais”, é algo que estagna as organizações? Se pudéssemos escolher “paradigmas organizacionais, qual deles nos ajudaria para uma eficiência e eficácia administrativas? Caros colegas, os paradigmas organizacionais podem influenciar o funcionamento de todos os níveis da organização, cujo objetivo é alcançar tais objetivos de maneira mais racional e adequada à situação real de Moçambique. Assim, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos e metas da organização, para satisfazer as necessidades coletivas, individuais e da própria organização, a partir dos paradigmas organizacionais, como eu fiz referência tantas vezes. Caros colegas, todas as teorias se convergem ao procurar explicar como o homem tem de encontrar a racionalidade na Administração Pública, a partir do uso dos “paradigmas organizacionais”, de forma a responder e corresponder as expetativas das pessoas e da organização, pois, o centro de atenção é “homem” ou seja, “antropocentrismo-organizacional”. Por exemplo, a nossa instituição, (Administração Pública), pode-se comparar com a teoria de contingências, porque dá ênfase nos aspectos particulares, “cada caso é um caso”, ademais, dá ênfase nas pessoas e tarefas. Procura resolver problemas mediante a análise SWOT, sem com isso ignorar a necessidade de responder as exigências das novas demandas, em termos de eficiência e eficácia Administrativas. Tratando-se de uma organização de caráter geral, dá mais ênfase na aquisição de competências, habilidades, uso de tecnologias dentro da organização, isso aparece na teoria contingencional, é um paradigma tão recente que procura moldar valores, padrões de comportamento, crenças, atitudes que se transformam em motivações para a resolução de problemas organizacionais, que constituem necessidades coletivas e individuais. Por exemplo, a maneira de saudar um colega e um superior hierárquico, a forma de usar os uniformes nas instituições, constituem “paradigmas válidos da organização”. Outro fator, aparentemente intrínseco e individual, é que o termo “paradigmas” já molda a organização, pois, é um “estilo de vida organizacional” como se trata-se de uma cultura da organização. Por exemplo, a maneira de trajar o uniforme, a forma de andar, dar gestos, atitudes para se sentar na mesa para refeições, pontualidade, valorização do património cultural constituem “paradigmas da nossa cultura organizacional, que se pode comparar com o clima organizacional. Por exemplo, se o clima for distorcido, a cultura organizacional não pode sobreviver, acontece o mesmo com os “paradigmas organizacionais”. Estes factores constituem de facto “ Paradigmas”, já que há crença de que esta ou aquela maneira de estar é racional, as organizações vão adquirindo uma própria “cultura paradigmática” um clima mediante as contingências, quer externas e internas. Certas organizações possuem o “Paradigma” Contingencial, porque agem mediante situações emergentes, daí o seu carácter dinâmico, dando ênfase nas pessoas e o desempenho das tarefas, “ o saber fazer, porque fazer, o que fazer, “ o saber ser”, “ o saber estar”, são formas de “paradigmas organizacionais”. Segundo Wright, (2007: 413), no seu livro em “ Administração Estratégica”, considera que uma teoria de “administração pública”, “é um sistema de ideias, concepções e leis, que estando sistematicamente organizados dão uma certa explicação da realidade”. Caros colegas, Wright, (idem), se junta com a concepção dos “paradigmas organizacionais”..., ao considerar por exemplo, que os Modelos de “administração pública” são quadros simplificados da realidade, e classifica em: explicativos – quando detalham o que efetivamente se passa na realidade sem discutir as causas; interpretativos – quando fornecem uma análise detalhada das causas e efeitos do que se passa na realidade; normativos – quando o objetivo não é descrever ou interpretar a realidade, mas sim sugerir ou propor mediadas para uma realidade que é entendida como sendo óptima. Caros colegas, (…), podemos compreender os Paradigmas Organizacionais como elementos básicos de eficiência e eficácia na Administração Pública? Actualmente a teoria do desenvolvimento organizacional e ainda a estruturalista, dão ênfase no “ambiente, na eficiência e na eficácia administrativas” e delineia mudança organizacional planificada, imprimindo no seio do pessoal a motivação, profissionalização, promoção de carreiras. Estes aspetos entram em concordância com o decreto número 30/2001, de 15 de Outubro, que estabelece as normas do funcionamento dos serviços na Administração Pública Moçambicana. Portanto, os “paradigmas organizacionais “devem ser considerados como esquemas de ação, tendo em conta a abordagem do “sistema aberto”, cuja intenção é a descentralização efetiva e gradual, para impor a eficiência e a eficácia na Administração Pública. Certas organizações que fazem o uso do “paradigma das contingências”, procura impor uma emergência de eficácia e eficiência administrativas, considerando todas subculturas e as identidades profissionais como dinâmicas e procuram responder os objetivos e a missão da organização. Assim, a teoria da contingência dá ênfase na tecnologia, procurando corresponder as expetativas da envolvente, cuja abordagem está virada na análise do ambiente, sistema aberto e administração tecnológica. Por exemplo, quando quisemos resolver um problema combativo mediante uma situação de invasão do território da República de Moçambique pelo inimigo, usamos tecnologias, para eficientemente aniquilarmos o nosso inimigo, a partir da Fronteira ou mesmo do país limítrofe. Daqui a compreender-se porque a razão pela qual a nossa organização se identifica com os paradigmas organizacionais. Podemos imaginar, a título de exemplo, um grupo de “artilharia terrestre ou anti-área”, pode usar eficientemente os mísseis e atingir o inimigo com mais precisão, desde que tenha uma boa aprendizagem nos meios “cibernéticos da organização”, daí a importância da aprendizagem organizacional dentro dos paradigmas organizacionais. Numa outra perspetiva sobre a administração, Chiaventato, (2000), começa por perguntar o que é Administração afinal? O autor responde, dizendo que a palavra Administração vem do latim ad (direcção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que ocupa uma função abaixo de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro, (Chiavenato, 2000: 76-77). Esta definição nos sugere que a administração prioriza um plano, uma estratégia que se identifica com a missão e o objetivo da organização, não é mera “visão” “paradigmática”, portanto há um pragmatismo na procura de resolução dos problemas organizacionais,(pragmatologia institucional) Portanto, a tarefa da Administração é a de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio duma planificação, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais racional e adequada à situação, por isso, se transforma em “paradigma organizacional inquestionável.” Contudo, para se fazer uma análise sobre a teoria do Desenvolvimento Organizacional, temos que partir da sua origem. Portanto, ela surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações, como “paradigmas conscientes da sua missão”, e como atores sociais das suas organizações. Assim, as origens da Teoria de Desenvolvimento Organizacional (TDO), são atribuídas a vários fatores, por exemplo, a dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, já que cada qual traz uma abordagem diferente das outras teorias, porque se fundamentam à luz dum dado “paradigma organizacional”, que os ajuda a sobreviver para dominar a envolvente, (Ferreira et al, 1996: 339). Com efeito, a Teoria de Desenvolvimento Organizacional resultou dos esforços da Teoria Comportamental no sentido de promover a mudança e flexibilidade organizacional. Esta teoria, considera que o treinamento individual, grupal ou organizacional, não provoca a mudança, pois, é necessário também estabelecer um programa coerente de mudança para toda organização, à luz dum “paradigma organizacional”, dando ênfase na missão e os objetivos da organização. Como se pode ver, de fato os “paradigmas organizacionais ajudam a encontrar uma eficiência e eficácia na organização, para responder as preocupações da administração pública. Ainda outro fator que fez emergir a Teoria de Desenvolvimento Organizacional, a partir dos estudos feitos sobre a motivação humana, demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional, (Ferreira et al, 1996:440). É preciso entender que os objectivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objectivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objectivos da organização, (Ferreira, 1996:441). A este propósito, de que Ferreira, (idem) se refere e insiste constantemente, na minha opinião, é necessário fazer o uso dos “paradigmas organizacionais” que constituem o “alicerce”, mediante uma aprendizagem para corresponder à expetativa do desenvolvimento organizacional propriamente dito. Em geral, a meu ver, o Desenvolvimento Organizacional está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança, isto implica a refletir sobre um novo conceito da organização e da cultura organizacional, a partir dos paradigmas organizacionais lógicos e eminentes socialmente. Estes fatores deveriam decorrer na Administração Pública, por exemplo, uma nova forma de conceber a estrutura orgânica, onde se dá maior ênfase na descentralização e comunicação eficiente em todos aspetos, pressupondo um “paradigma organizacional” racional e profundamente motivador. Para os autores da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, o conceito da organização é tipicamente “behaviorista ou seja comportamentalista”. Daí que a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transacções planificadas com o ambiente, (Ferreira, 1996:444). Podemos notar aqui facilmente, caros colegas, que o conceito de organização de Ferreira, (idem), utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. Todavia, as contribuições de cada participante à organização dependem das suas diferenças individuais e dos sistemas de recompensas e contribuições da organização, esta é a minha opinião. Com esta discussão, caros colegas, foi fácil entendermos que de fato, os “paradigmas organizacionais “contribuem de certo modo para a eficiência e eficácia na administração pública, por isso, não é de menosprezá-los, por simples fato de serem aspetos concetuais e teóricos, que cuja compreensão não se resume em leituras empíricas e tão lineares. Caros colegas, (…), não podemos nos contentar em comer o” peixe pescado pelos outros, “ se quisermos o peixe de qualidade temos que ir pescar nós próprios, no fundo do mar ou dum rio à nossa escolha. Também não podemos ignorar, que a organização atua em um meio ambiente, a sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Por isso, os “paradigmas organizacionais” devem ser estruturados e dinamizados em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que eles operam. Porque a mudança da organização, segundo a TDO- Teoria de Desenvolvimento Organizacional, surge quando ocorre a descoberta e adopção de novas atitudes, valores e comportamentos. Caros colegas, (…), o agente de mudança pode conduzir pessoas, grupos ou toda organização no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos através de processos de identificação, aculturação, profissionalização, treinamento, socialização, promoção, atribuição de papéis, rotações em constante aprendizagem organizacional. É este fenómeno que verifico em certas organizações incluindo nas FADM, condicionando de certa maneira o comportamento organizacional. Caros colegas, será que o paradigma da ênfase nas pessoas e tarefas é motivador da mudança e aprendizagem organizacional? A ênfase nas pessoas e tarefas são abordagens dominantes em qualquer organização e em toda atividade administrativa. Porque as pessoas devem saber fazer, saber ser, saber estar dentro das organizações, como me referi nos capítulos anteriores, e também as pessoas têm motivos e necessidades que os obriga a identificar-se com os “paradigmas organizacionais”. Portanto, para ter sucesso, é necessário uma aprendizagem das organizações, é uma questão imanente e inadiável, já que sem aprendizagem o homem jamais alcançaria patamares científicos que a humanidade hoje faz uso. Cada aspeto do funcionamento organizacional depende do processamento de informações a partir de elementos informáticos, “cibernitização organizacional”, através deste método se pode tomar decisões bem regradas e predeterminadas, (Morgan, 1996:84). Indo na linha de Morgan, (idem), podemos tecer algumas considerações, a título de exemplo, certas organizações, fazem o uso de elementos informáticos e cibernéticos já aprendidos ou ainda em aprendizagem, para alcançar os objetivos da organização, que os leva à mudança de atitudes, em relação à posição dos “paradigmas organizacionais”. A respeito da questão de tomada de decisão racional nas organizações, com a ênfase nas pessoas e tarefas, Simon, citado por Morgan, (1996: 85), argumenta que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento nas informações, ou lhes falta uma devida aprendizagem, para a aquisição das competências. Ou ainda, insiste Simon, citado por Morgan, (idem), é que as pessoas usualmente têm que agir sobre bases de informações incompletas a respeito de possíveis cursos de ação e as suas consequências, daí que são capazes de explorar somente um limitado número de alternativas relativas a qualquer dada decisão e são porém, incapazes de dar acurados valores aos resultados. Destes pressupostos, pode-se compreender facilmente que a Administração Pública, se pretende crescer, deve copiar os lemas da aprendizagem organizacional de que Simon citado por Morgan, (1996:85), insiste. Está aqui claro, que a tomada de decisão de forma democrática em si mesma não pode ser vista como um fim, mas como um meio racional para encontrar respostas válidas no desenvolvimento organizacional. Por exemplo, se a estrutura organizacional é rígida e limitada em termos de processamento da comunicação, isso pode influir no cumprimento da missão da organização. Já Simon, citado por Morgan, (idem), retoma a discussão, dizendo que os “ limites sobre a racionalidade humana são institucionalizados na estrutura e modelos de funcionamento das nossas organizações, como consequência, a sua teoria de tomada de decisão leva a compreender as organizações como tipos de cérebros institucionalizados que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de tomada de decisão em lugar de torná-los eficazes e eficientes. Caros colegas, daqui se compreende agora a importância do “paradigma de ênfase nas pessoas e tarefas,” porque motiva e racionaliza a organização, molda os agentes de mudança, no sentido planificante, transformante que preconiza à solução de problemas a partir de ênfase nas pessoas e tarefas dentro da organização, mediante às exigências da envolvente. Na minha percepção, Simon, citado por Morgan, (idem), tem toda razão, porque à medida que se olha para as organizações a partir dessa posição dominante, (ênfase nas pessoas e tarefas), por exemplo, em “paradigmas organizacionais”, vê-se que vários cargos, departamentos e outras divisões dentro de uma organização não somente definem a estrutura da actividade de trabalho, mas eles também criam a estrutura de atenção, interpretação e tomada de decisão que exerce influência crucial sobre as operações do dia-a-dia da organização, quer do nível estratégico, operacional e táctico, isto é notório em certas instituições. Ainda Simon, citado por Morgan, (1996:86), reforça dizendo que as divisões departamentais e de trabalho, segmentam o ambiente das organizações, compartamentalizam responsabilidades, e dessa forma simplificam as áreas de interesse e tomada de decisões dos líderes e funcionários, para facilitar o controle de pessoas e tarefas, como contingenciais do “paradigma organizacional”. A hierarquia organizacional, desempenha uma função semelhante, provendo canais de resolução de problemas para ajudar a tornar a vida mais administrável. Desta feita, aqueles que estão nos níveis mais inferiores da hierarquia podem tornar-se responsáveis pelas informações rotineiras de tomada de decisão, permitindo àqueles que estão em níveis mais altos a tentar para informações e decisões incomuns ou particularmente significativas. Daqui seja importante sobre a reflexão do “paradigma em ênfase nas pessoas e tarefas”, para dinamizar a aprendizagem e mudança organizacional, para cumprir os objetivos e a missão da organização. Caros colegas, o estudo sobre a importância dos paradigmas organizacionais para o bom desempenho nas tarefas de Administração Pública, leva-nos para uma reflexão sobre políticas, programas, planos, estratégias, regras e procedimentos padronizados de operação, que possam ajudar a simplificar a realidade organizacional, para funcionar com múltiplos fatores, quer com ênfase nas tarefas e pessoas, nas tecnologias, nas dinâmicas sobre a cultura e clima organizacionais, na aprendizagem contínua, na motivação para o desenvolvimento e gestão de mudança planificada e transformacional dentro das organizações, mediante a análise da envolvente. Para isto, os “paradigmas organizacionais”, devem conceber as organizações como “cérebros –cibernitizados”, ou seja, no meu entender, “cibenitização organizacional”, o mesmo que “antropolização-cibernética”, cuja “Inteligência Artificial” é multitarefa e Holográfico, ilimitada, ignora o fator “numénico”, monádico, porque “tudo está em tudo”, pois, há “imanência organizacional”; aqui o funcionamento organizacional deve ser entendido como “sistémico”, portanto, sistémico, está acima de um “sistema” que é composto de órgãos e que facilmente podem desmoronar por causa da interdependência...(...)! Portanto, está aqui demonstrado a importância dos “paradigmas organizacionais”, eles vão acima de um simples sistema orgânico ou mecanicista, mas sim, sistémicos –holográficos, consistentes, universais mas “pragmatistas”,porque interpretam e concorrem com a envolvente, atribui-lhe “leis” do seu funcionamento racional, por isso sem “paradigmas” as organizações não sobreviveriam. Caros colegas, os “paradigmas e as outras componentes organizacionais”, como a aprendizagem contínua, o clima e cultura organizacionais, desenvolvimento organizacional e gestão de mudança planificada, permitem uma eficácia e eficiência na Administração. Pública. Em fim, os “paradigmas organizacionais” de que tanto discutimos, constituem um “meio” para alcançar os objetivos e a missão da organização, não são, portanto, um “fim em si mesmo”...., como se pretende explicar em teorias com concepções puramente do “senso comum”, condicionando sobretudo um tipo de comportamento organizacional nas instituições, portanto, as “organizações são pragmatológicas”. Capitulo V 1.A comunicação e informação internas e externas como pressupostos básicos de equilíbrio do comportamento organizacional em administração pública Caros colegas, é imperioso falarmos da comunicação e informação internas e externas, de forma a entendê-la corretamente e abordar o seu conjunto de funcionamento fazendo o uso as suas técnicas, os SI/TIC- Sistemas de Informação/Tecnologias de Informação e Comunicação, dentro das organizações. Também é necessário imprimir um esforço em sua aprendizagem contínua..., em sua manutenção, em um planeamento estratégico racional que concorra para o cumprimento da visão, dos objetivos e da missão da organização. Hoje em dia, a prática já demonstrou que nenhuma organização conseguirá sobreviver se não ter em consideração os aspetos da comunicação interna e externa para a gestão da mudança organizacional dentro da Administração Pública. É preciso considerarmos também que o ser humano é um ser inacabado e ao mesmo tempo capaz de refletir e tomar consciência da necessidade da comunicação e informação com os outros. Esta necessidade “imanente” da comunicação leva o homem à uma reflexão e toma consciência sobre as relações transitórias com as organizações, independentemente do tipo de Comportamento Organizacional. A própria evolução dos SI/TIC, faz com que, cada indivíduo se sinta obrigado para uma aprendizagem em comunicação e informação para uma conquista pessoal para a busca da plenitude social, política, económica e moral. Assim, a interpessoalogia,, a mudança de ideias mediante as circunstâncias sócio-culturais, políticas em novas tecnologias de informação, são alguns fatores que obrigam as organizações a serem inteligentes, estratégicos em aspetos de “comunicação efetiva”. Portanto, a comunicação é dinâmica, e tem carácter antropológico, por isso, o homem tem de acompanhar essa dinâmica do sistema de comunicação e informação, tendo em conta a eficiência e eficácia da Administração Pública. Daqui se pode entender porque é que muitos planos organizacionais fracassam quando o plano de comunicação interna e externa é absurdo e incoerente com as expetativas dos consumidores, da envolvente e mesmo da própria sobrevivência da organização. De maneira muito resumida pode-se dizer que qualquer ação de comunicar, desde a sua forma mais simples, como por exemplo, uma conversa informal, um discurso em público ou uma campanha publicitária, obedecem sempre regras básicas recomendadas em teorias de comunicação efetiva e interpessoal, de forma a evitar-se distúrbios entre “emissor e recetor”, qualquer meio ou código devem ser coerentes entre os interessados pela comunicação. Faltando estas considerações, os objetivos dos interessados não serão alcançados, já que não se conseguiu um entendimento entre as partes. Caros colegas, a importância da comunicação interna e externa na gestão da mudança organizacional, deve ser entendida como um instrumento fundamental para se alcançar qualquer objetivo do sector público, que preconiza essencialmente identificar mecanismos que ajuda a encontrar uma forma mais eficaz e eficiente de se comunicar e se informar com o público e com a envolvente quer no aspeto interno e externo. Portanto, todo processo que deseja alcançar os seus objetivos com boa qualidade é necessário desenvolver uma estratégia de comunicação consistente, para facilitar a veiculação das mensagens sobre as respetivas mudanças e estabelecer o diálogo com os intervenientes aí envolvidos. Caros colegas, importa saber de que maneira a comunicação interna e externa em consonância com os SI/TIC podem contribuir para o processo de tomada de decisão, desde a disponibilização da informação que é esperada pelos diversos decisores de forma correta, convincente, consistente, coerente e atempada, de acordo com os objetivos da organização. Na visão da UTRESP, (2006:5), considera que a comunicação deve ser administrada em função das características do público-alvo, e da sua extensão. Adianta ainda dizendo que, no caso concreto das instituições públicas Moçambicanas, no tocante à comunicação para a gestão de mudança, devem considerar-se as seguintes questões: quem do nível executivo deve ser influenciado; quais os gestores médios devem ser influenciados; que grupos da linha da frente dos colaboradores devem ser influenciados e quem são os utilizadores dos serviços em questão que precisam de informação? Como se pode ver, estes ítens da UTRESP, (idem), podem ser operacionalizadas nas organizações Moçambicanas de forma a encontrarem a dinâmica nas suas instituições uma mudança a partir da eficiência e eficácia da comunicação interna e externa. Estas proposições podem ser continuadas nas pesquisas do ISEDEF, eu julgo serem muito abrangentes, atuais e pertinentes, pois, os seus conteúdos quando bem operacionalizados podem ajudar a encontrar medidas decisórios racionais que visam o desenvolvimento organizacional. E o fato de que a comunicação interna e externa gera a mudança organizacional, tendo em vista com os objetivos da organização e mesmo da Administração Pública em geral, isto me impulsiona bastante para a continuidade desta discussão. É pertinente no sentido de que procura focalizar com toda essência a importância da comunicação interna e externa na gestão da mudança organizacional. Por exemplo, quando procura valorizar o domínio de várias técnicas de comunicação, dando ênfase do contexto onde a mensagem se destina, o nível de conhecimento sobre o assunto aos destinatários para facilitar entendimentos organizacionais. Portanto, há uma pluridimensionalidade de tipos de discursos e mensagens. “Cada caso é somente único e diferente dos outros”. Daqui se entende porque se valoriza a “especialização dos grupos profissionais, sempre visando encontrar respostas democratizadas e bem convincentes e sem erros repetitivos. De fato, estes fatores e entre outros me convenceram para a elaboração deste discussão, convito de que o meu contributo neste debate terá um juízo de valor intersubjectivo. Caros colegas, a Comunicação – é a cadeia de entendimento que liga os membros das várias unidades de uma organização em diferentes níveis e áreas. Este conceito tem os seguintes elementos: 1. um ato de fazer-se entender; 2. um meio de passar a informação entre as pessoas e 3. um sistema de comunicação entre os indivíduos,( MEEGINSON, et al 1986:279). Caros colegas, muitos autores consideram que esta visão é tradicional, dado que a revolução tecnológica inclui a comunicação entre pessoas, entre pessoas e máquinas e até entre máquinas e outras máquinas. Na nossa opinião, esta definição ajuda entender que ela é como que uma estratégia da organização, que compreende exatamente um conjunto de meios e planos aplicados para atingir uma boa comunicação interna e externa da organização. É preciso entender que, para que haja uma comunicação, é necessário que exista uma notícia que é dada sob forma de “informação”. O que é a informação? Caros colegas, Informação - é todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significado atribuído ou agregado a ele e com um valor significativo ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação, portanto, o dado é entendido como um elemento de informação, (REZENDE & ABREU, 2003:60). Assim, quando a informação é trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. 2 Compreender a Comunicação Interna e Externa como fatores que ajudam na eficiência e eficácia do comportamento organizacional na Administração Pública Caros colegas, os propósitos da comunicação interna e externa das organizações refletem às necessidades intensivas de gerar uma mudança no seu funcionamento com base nas exigências da envolvente. Assim, a organização devia possuir um plano de comunicação que considera como uma estratégia, onde: procura clarificar as informações como que uma cultura organizacional, onde envolve todos os membros e chama atenção as lideranças da organização para facilitar a sua implementação. Muitas organizações, similares ainda não têm a noção da importância da comunicação interna. Segundo BÉNON, (1992:9), a comunicação interna nunca foi invocada tantas vezes, nunca foram veneradas as suas ferramentas, nunca a lacuna pareceu tão importante, só é lembrada quando há uma crise violenta - greves, baixa produtividade, desmotivação dos funcionários e até das máquinas, é daí onde surge a necessidade da estratégia de comunicação interna e externa. Indo na linha de Bénon, (idem), podemos demonstrar que as organizações, estão cientes da pertinência da comunicação interna, porque deviam formalizar uma política de comunicação coerente onde faz uma estreita ligação com o clima e cultura da organização, por forma a traduzi-la em ações concretas e produtivas. Desta maneira, a organização deve procurar adotar medidas de comunicação mais claras, onde procura explicar com quem público – alvo estabelece a comunicação, como, quando e qual o melhor veículo independentemente das circunstâncias e da sua origem. Certas organizações apesar de possuir a vontade de instalar uma comunicação efetiva, elas se deparam com dificuldades devido à sua cultura organizacional que é muito diferente de muitas outras. Estas são “centralizadas” e com caráter rígido na sua forma de estrutura, dai a encontrar o domínio da comunicação “descendente”, que consiste em traçar procedimentos, políticas, orientações, metas, atribuições e estratégias. Pois, este tipo de comunicação parte do nível estratégico para o tático e o operacional. Aqui há uma sequência de comando, isto é, de cima para baixo, obedecendo a estrutura orgânica. Daqui a se entender porque é que a comunicação ascendente que assume geralmente em forma de relatórios tem pouca ênfase, apesar de constituir um elemento básico para o estreitamento de relações humanas ou interpessoais. Muitas vezes, as “paradas militares”, no caso das FADM, têm constituído uma forma de comunicação interna e externa mais relevantes, por isso, a tomada de decisões sobre os eventos é tornado público a partir deste meio. Outro fator mais eficiente, tem sido as reuniões que também visam encontrar decisões corporativas para o cumprimento dos objetivos organizacionais e a respetiva prestação de contas. Todos estes fatores levam com que a organização junto com as lideranças saibam gerir as mudanças em benefício da Administração Pública. Caros colegas, (,…), como se pode perceber, as barreiras da comunicação de certas organizações são de natureza política-militar, no caso das FADM, e ao mesmo tempo são ultrapassadas pelo uso de critérios eminentemente militares. Assim, o discurso do nível estratégico das FADM, julgo ser responsável, porque procura persuadir os membros da organização para que compreendam a organização e se identifiquem com esta cultura, pois, a comunicação usada expressa as intenções dos membros e com caráter constitucional. Desta discussão, podemos nos lembrar do BÉNON, (1992:9), que insiste dizendo que o êxito da comunicação interna tanto externa, supõe um entendimento sobre as principais apostas da gestão da mudança organizacional, onde subsiste a dúvida sobre como realizar o diagnóstico, elaborar a política, gerir os media e fazer sobreviver a comunicação quotidiana. Na minha opinião, é necessário uma aprendizagem contínua, desde a organização, as lideranças, os membros, por forma acompanharem a nova dinâmica dos SI/TIC. Portanto, a vontade de comunicar e informar deve apoiar-se tanto na apropriação de métodos, como no desenvolvimento de uma ética e deontologia da comunicação interna e externa para a aquisição da qualidade na coerência do discurso institucional. 3. O Papel da Comunicação Interna e Externa na Gestão do ambiente e cultura organizacionais para o desenvolvimento organizacional, moldando o comportamento organizacional Até aqui, caros colegas, vínhamos discutindo sobre os fatores da comunicação interna e externa que influenciam a boa eficiência e eficácia na Administração Pública, em especial nas FADM. Agora vamos procurar discutir sobre os entendimentos da comunicação para gerir a cultura e o ambiente da organização, de forma a surtir efeitos positivos de acordo com as estratégias da organização. Dissemos que a Cultura Organizacional é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controlo para produzir (efeitos) as normas de comportamento caraterísticas daquela organização (como fazemos as coisas aqui”, (Luz, 2003:115), citando Paulo C.Moura. E consideramos que o Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspetos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas dos SI/TIC, Recursos Humanos, modelo de Gestão, Missão e o objetivo da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização”,( Luz, 2003:11), citando Roberto Coda. Destas citações, caros colegas, podemos facilmente compreender que as organizações usando a comunicação interna e externa têm competências específicas, quer em termos de habilidades dos seus membros, como é manuseado a informação, como é distribuída e consumida a informação, está relacionado com a sua cultura e clima organizacionais. Recorrendo o PRUSAK, (s/d:57), levanta a questão de posicionamento e governância como elementos fundamentais para se formular uma estratégia de comunicação interna e externa de qualquer organização ciente da sua cultura e clima organizacionais. Portanto, em PRUSAK, (idem), o posicionamento é relevante, porque é a partir dela que a organização é vista por seus clientes. Pois, uma competência específica pode facilitar a definição da estratégia (quanto aos pontos fortes) que a organização deve possuir de forma a concretizar a sua missão, já que constitui um valor. Por exemplo, a centralização das políticas de comunicação interna e externa, constituem fatores culturais que moldam o clima da organização, de forma a cumprir as suas metas em função das expetativas da envolvente das FADM. Ainda PRUSK, (s/d:55), vai mais além quando na sua discussão sobre a comunicação interna e externa, remete a governânça, para dela se explicar como a organização está estruturada, monitorada, avaliada, supervisada para assegurar a execução da estratégia da comunicação interna e externa. Por exemplo, em governânça procura-se definir quem é o responsável da comunicação interna e externa? Quais as habilidades ou recursos tão importantes para se concretizar a estratégia? Quem vai monitorar o processo? Daqui se pode entender o papel da comunicação interna e externa na gestão da cultura e clima organizacionais, porque cada organização tem uma cultura particular que a “comunicação” deve esforçar-se por traduzir. Por isso, é necessário, um diagnóstico prévio. Portanto, é a comunicação que deve acompanhar a cultura das organizações para facilitar e ajudar a evolução. Segundo PRUSAK, (s/d:39), a evolução deve ser muito progressiva, a comunicação deve encontrar um justo equilíbrio entre “a continuidade e a ruptura”, porque visar valores do futuro, não é repudiar o passado. Apoiando-se na ideia de PROSAK, (idem), diríamos que as FADM, como o dissemos, as barreiras de comunicação existentes são de carácter institucional e visam moldar os membros da organização em uniformidade comportamental, de acordo com a cultura e clima da organização dominante. Seja como for, o papel da comunicação interna e externa na gestão da cultura e clima organizacionais, deve fazer parte da agenda das reuniões, das discussões formais, informais, verbais e gestuais, de forma a criar uma aprendizagem inteligente na procura de soluções de gestão de mudança planificada, inerentes à eficiência e eficácia da Administração Pública. Caros colegas, a comunicação interna e externa, eficientes e eficazes são condições básicas do desenvolvimento organizacional rumo ao cumprimento dos objetivos da organização. A diferenciação de produtividade, organização e dinamismo entre as organizações, são verificadas a partir do tipo de comunicação veiculada na organização. Quando maior for a qualidade da comunicação prestada na organização, maior será a sua posição em termos de produtividade para o cumprimento dos objetivos organizacionais. A organização deve procurar estabelecer claramente o estado da comunicação, quer ao nível interno quer com a envolvente. Portanto, estes procedimentos podem nos conduzir ao diagnóstico da situação interna, daí a necessidade do controlo de comportamento organizacional interno e externo. É sempre imperioso considerar o nível interno porque é o nosso ponto de partida para a verificação da qualidade da comunicação organizacional. A comunicação organizacional tem de envolver todos processos que determinam o sucesso da Administração Pública dentro da organização, tais como, reuniões, gestão eficiente e eficaz dos arquivos, o uso racional dos SI/TIC, que visam possibilitar decisões rápidas e democratizadas, (Carvalheiro,2011:453). Nesta discussão, meus caros colegas, sempre nos alinhamos com, o questionamento se o uso correto dos mecanismos de comunicação interna e externa na gestão da mudança organizacional contribuía para o bom funcionamento da Administração Pública. Das pesquisas feitas no campo, por várias teorias profissionalizadas, traduzem que a qualidade da comunicação interna e externa, condiciona racionalmente o cumprimento integral da organização e impulsiona a motivação para uma identidade especializante nos construtos da Administração Pública. A nossa segunda hipótese em pesquisas profissionalizadas sobre a matéria, questionava se a valorização das políticas de comunicação e informação organizacional mediante a Cultura e Clima Organizacionais, ajuda a melhorar o desempenho institucional na Administração Pública. A resposta é sim, porque a cultura e clima organizacionais, compreendem um conjunto de propriedades do ambiente do trabalho, percebidas pelos membros da organização, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento organizacional. Daqui se vê como é quão importante possuir um plano estratégico de comunicação interna e externa para moldar os comportamentos e assumir o compromisso da organização na íntegra. Nada há mais importante do que harmonizar, socializar, desenvolver os Recursos Humanos através das estratégias de comunicação junto com as lideranças da instituição. 4. Recomendações 1.Implementar reuniões que visam a solução de problemas, com agendas integradas em opiniões dos participantes e com carácter consultivo. 2.Manter uma boa imagem da organização, com estratégias de Marketing, produção, Recursos Humanos e SI/TIC. 3.Determinar com exactidão os fatores críticos de sucesso fazendo a análise SWOT para determinar as caraterísticas da envolvente, sem prejuízo da organização. 4.Manter uma política de informática coerente, consistente, integrante (com base de dados fiáveis), legislá-los, de forma a evitar, desmandos e imposições afins que desvirtuam, os contextos organizacionais do nosso país. 5.Explorar as facilidades de comunicação de GovNet e Portal do Governo já existentes. 6.Manter uma cultura de comunicação interna e externa responsáveis e prestadora de contas a nível horizontal e vertical. 7.Alinhar a estratégia da comunicação da organização com a estratégia da comunicação da reforma da função pública a fim de responder cabalmente as necessidades coletivas da instituição. 8.Estabelecer uma política de comunicação, inter e intra institucional, dentro e fora do país, de forma a permitir uma competitividade equilibrada e inteligente segundo às exigências da globalização. 9.Estabelecer uma aprendizagem inteligente e contínua para fortalecer as potencialidades dos SI/TIC e dos Recursos Humanos dentro da Administração Pública, em especial nas FADM. Caros colegas, podemos juntos examinar abaixo graficamente a figura 6 sobre a comunicação e informação interna e externa: Figura 6 Fig6 Capitulo VI 1.Caros colegas, a questão de Recursos Humanos e Liderança, condiciona o comportamento organizacional em administração pública? Caros colegas, a Liderança Organizacional é uma abordagem comportamentalista que visa revelar a eficiência e eficácia dos líderes nas organizações. Muito tem se veiculado sobre a personalidade dos líderes em termos de caráter e temperamento para determinar o seu modo de agir perante as situações quotidianas das organizações. Ora, é quão importante pesquisar o impato da liderança em Gestão de Recursos Humanos das organizações, porque vai nos ajudar a chegar a um entendimento dos elementos que fazem com que um líder seja bem-sucedido na direção de um objetivo organizacional. Muitas teorias de personalidade dão ênfase as dinâmicas do contexto social, político, económico que fazem com que um líder se adapte às expetativas da sua organização, como tentativa de atingir os objetivos preconizados na organização. As sociedades atuais valorizam aspetos como a flexibilidade e a capacidade de coordenar e atuar em situações de pressão, equipe, como uma alta anti-visão, cuja aprendizagem é contínua. Neste sentido, podemos entender que a “liderança organizacional” em Gestão de Recursos Humanos é uma força motriz essencial às organizações, de tal modo que é citada como principal alavanca para a vantagem competitiva em termos de sucesso produtivo. Por exemplo, na acepção de Tichy, (1997), citado por Tolfo, (2004:272), salienta que o sucesso de uma organização pode ser atribuído ao motor de liderança que pressupõe a liderança dinâmica em todos os níveis. Refletindo coerentemente a citação acima transcrita, podemos entender que ela pressupõe uma liderança em Gestão de Recursos Humanos típica a que temos visto em certas organizações de sucesso, pois, se mostram tão “psicomotor”, como também cognitiva, na medida em que consegue encontrar respostas objetivas, se familiariza com os objetivos da organização. Caros colegas, a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos é dinamizador nos processos organizacionais. Apesar do seu interesse pelas formas de liderar, não existe um modelo absoluto e plenamente consensual, porque se mostra em processo de crescimento em relação aos diversos aspetos, principalmente em Administração Pública. Há portanto, autores, como no caso de Fledler e Chemets, (19981), citados por Tolfo, (2004;225), que tratam a liderança como sinónimo de gerência, ao passo que outros identificam diferentes caraterísticas em uma e outra, por exemplo, Bennis e Kotter, (1995,2000), respectivamente, citados ainda por Tolfo, (2004:272), de tal modo que a liderança seria uma competência imprescindível ao gerente. Desta feita, a nossa reflexão sobre a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, procura trazer de fato características mencionadas em vários trabalhos sobre a liderança, quer seja de traços e outros modelos. Com esta complexidade na identificação de um líder fiel nas organizações, levantam-se inquietações se de fato precisamos de um líder? Como seria então as caraterísticas aceitáveis de um líder organizacional em Gestão de Recursos Humanos? Caros colegas, a escolha desta discussão deveu-se ao fato de a “liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos” constituir um grande patamar para o desenvolvimento da nossa organização, e além disso, este debate aprofunda elementos transversais da Administração de Recursos Humanos. A liderança para nós é um tema que focaliza as relações humanas nas instituições, embora aparentemente implícita sobre as suas origens. Todos sabemos que ela se encontra relacionada ao comportamento organizacional desde que esse passou a ser uma preocupação dos teóricos e dos administradores organizacionais. Por exemplo, alguns autores afirmam que é a partir dos “comandos militares” que emergem muitos pressupostos sobre o papel do líder nas organizações, relativo à função de alcançar objetivos, mantendo a hierarquia, com um poder plenamente estabelecido. Assim, sendo um fenómeno de contingências, achei melhor analisar a liderança de certas organizações onde eu sou participante, em especial nas FADM, há 34 anos. A partir dos trabalhos de Max Weber, (1979), sobre os tipos de autoridade, (carismática, tradicional e racional-legal), identificam-se características de liderança que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da autoridade legítima encontrada na sociedade. Por seu turno, a autoridade carismática encontra ressonância nos estudos que consideram que o líder possui um dom para atrair as pessoas em uma direcção. Ora, na antiguidade, os pressupostos básicos sobre liderança eram fortemente inclinados no modelo dos “grandes lideres” capazes de levar os seguidores à obediência, Tolfo, (2004). Daí, caros colegas, o meu interesse em pesquisar o tema, porque me parece que a “autoridade racioanl-legal é relativa ao exercício da influência legitimado pela posição hierárquica, de tal modo que quanto mais elevada for a posição, mais investida de autoridade será a pessoa. Esta visão teórica é aparecida a das FADM, mais um motivo para a escolha desta discussão. Portanto, esta concepção teórica é legalmente reconhecida mesmo em Gestão de Recursos Humanos, como o caso da teoria comportamental e contigencial de liderança de Fiedler e Chemers, (1981), citados por Tolfo, (2004), embora não estabelecendo a diferença entre gerência e liderança nas suas concepções pragmatistas…,caros colegas, que pena! Caros colegas, (…) o que é a Gestão de Recursos Humanos? Gestão de Recursos Humanos – “é um processo organizacional entrelaçado com outros processos organizacionais, sujeito aos processos políticos dentro da organização, sujeito à complexidade dinâmica de interação entre diversos atores organizacionais em busca de espaço de influência e utilizando os mais variados meios”, (KEATING, 2002:105). Caros colegas, com a Escola de Relações Humanas que surgiu, entre as décadas de 1920 e 30, a abordagem estratégica começa ter ênfase a partir de líderes viradas para as pessoas, para líderes viradas para relações interpessoais, que processa durante as atividades laborais. Daqui o líder tinha a tarefa ou papel de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traçados. Ora, as necessidades dos indivíduos, passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de auto- desenvolvimento. Esta ênfase é notória na liderança e Gestão de Recursos Humanos das FADM, cuja preocupação é a formação contínua dos funcionários da organização, com vista a melhorar o funcionamento da Administração Pública local. Na minha opinião, a Escola de Relações Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional. Por exemplo, com as teorias comportamentalistas, deixam de ser predominantes as caraterísticas inatas de personalidade para se enfatizar os comportamentos necessários ao exercício de liderar. Os estilos comportamentais no desenvolvimento da liderança passam a ser tónica de pesquisas que estudam, por exemplo, a influencia de lideres autocráticos, democráticos ou”laissez-faire” sobre os participantes dos grupos, segundo Lewin at al,( 1981) citados por Tolfo, (2004:274). No caso das FADM, se adequa segundo contingências, porque os mecanismos de integração são de carácter Democrático, e não se contenta em acepções teóricas, mas num conjunto eclético para uma escolha racional, na implementação das políticas de liderança e Gestão de Recursos Humanos da instituição. Caros colegas, deve-se reconhecer a impossibilidade de formular proposições teóricas eficazes sobre a liderança, com base em um perfil ou em rol de habilidades, como se faz entender nas teorias de traços e comportamentais, uma vez que a liderança exige capacidade de adaptação a diferentes situações. Por isso, a nossa Liderança em Gestão de Recursos Humanos se afirma dinâmica rumo ao desenvolvimento harmonioso da Administração Pública. Uma liderança que se mostre estratégica e atenta em análise constante de SWOT, pode repercutir em sucesso organizacional e dos membros das FADM. Por esta razão, qualquer estratégia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao fracasso se não for implementada com a eficácia a sua estratégia de funcionamento. Isto inclui, a estruturação da organização, que facilita o comprimento da estratégia em liderança organizacional, em Gestão de Recursos Humanos. Assim, caros colegas, eu entendo que a equipa de liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos dispõe de vários meios para encorajar todo o elenco da instituição e outros funcionários a concentrar seus esforços na implementação da estratégia organizacional, a nível estratégico, operacional e táctico. Em uma organização, o primeiro recurso é a liderança de Gestão de Recursos Humanos, que deve ser reconhecido como o principal motor da organização, pois, dita o tom para os membros da instituição. Ainda outro recuso, é o “poder” ou potencial que influencia o comportamento dos outros por meios formais, daí que todos membros devem canalizar o seu esforço em direcções adequadas. Neste aspecto, entra um incremento a que chamo da “cultura organizacional, porque todas as organizações têm uma cultura, assim como as FADM, tem uma cultura organizacional, que se identifica com os membros que a constitui. Vejamos agora a figura 7 em Administração e Gestão de Recursos Humanos: Figura 7 Caros colegas, é crucial que a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos entendam e administrem a cultura de um modo que facilite e não dificulte as ações estratégicas das FADM. Assim, meus caros colegas, embora algumas teorias equiparem a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos e com administração diversificada, os dois conceitos não são sinónimos. Por exemplo, ao longo do tempo, um administrador desempenha muitos papéis, mas vários deles não estão diretamente ligados à liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos. Em síntese, um administrador demonstra liderança organizacional quando garante a cooperação dos outros na realização de um objetivo preconcebido. Assim, fica evidente que o termo “administrador” é consideravelmente mais amplo que o termo “líder”, como pode imaginar caro colega…! A necessidade de uma liderança organizacional eficiente e eficaz nas FADM é motivada pela importância política e social que a instituição goza, a sua prosperidade e estabilidade pode contribuir o cumprimento das metas e responder as expetativas da Função Pública Moçambicana. 2.A transversalidade da liderança na gestão de recursos humanos em prol de administração pública, moldando o comportamento organizacional Caros colegas, (…), a Administração e Gestão de Recursos é uma área interdisciplinar, envolve necessariamente elementos psicológicos, sociológicos, históricos, de saúde mental e entre outros. Os assuntos normalmente tratados em Administração de Recursos Humanos, referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos, por isso, uma liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, deve ter em conta aspectos tais como: interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual, de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos, satisfação no trabalho, salários, encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis de trabalho, eficiência e eficácia, estatísticas e registos, transporte para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um semi-número de assuntos extremamente diversificados. Desta maneira, a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos das FADM, tem tratado questões de âmbito “introversiva e extroversiva”, como abordagens que fazem análise permanente dos aspetos internos e externos da organização. A responsabilidade básica pela liderança organizacional e Gestão de Recursos Humanos das FADM cabe ao executivo, ou seja, é uma responsabilidade de linha e função de staff, onde se perpetra as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização, tendo em conta os recursos disponíveis ou necessários. Em suma, a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos é compartilhada por toda organização, por isso, cada nível, quer estratégico, táctico e operacional, deve ser capaz de saber o essencial sobre os Recursos Humanos. Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional, a liderança tem políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, (Chiavenato, 2002:157). Nas FADM, as políticas de liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, constituem orientação administrativa para impedir que os funcionários desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Nesta perspectiva, as” políticas” são guias para a ação de “consenso”, como que uma “prestação de contas”. Servem portanto, para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os funcionários procurem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso, (Chiavenato, 2002:158). A suposição de Chiavenato, (2002:158), caros colegas, nos sugere que cada liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, desenvolve a sua política de Recursos Humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Por exemplo, as FADM, desenvolve com rigor, uma política de Recursos Humanos que abrange os seguintes aspectos principais: 1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos (fontes de recrutamento de caráter racional-legal); 2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos (como determinar os requisitos básicos); 3.Políticas de Manutenção de Recursos Humanos (critérios salariais e outros incentivos); 4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos ( médio e longo prazos); 5. Políticas de Monitorização dos Recursos Humanos (banco de dados). Como se pode ver, as políticas situam um código de valores éticos da organização que através delas governa suas relações com os funcionários e toda a função pública. A partir das políticas podem-se definir procedimentos a serem implementados, que são cursos de ação, predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização, como anteriormente fiz referência. No dizer de Chiavenato, (2002:160), “ os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização e que no fundo servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos.” Visualizando a ideia acima exposta de Chiavenat, (idem), eu diría que os “procedimentos” visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações de liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos. Caros colegas, é importante lembrar que a nossa discussão, ressalta que a liderança organizacional é uma condição necessária, mas não suficiente para a eficácia e eficiência da organização, embora certas pesquisas demonstrem que a liderança organizacional é um determinante fundamental do desempenho da organização e influencia o comportamento organizacional. Está claro que a eficácia e eficiência organizacional dependem também de fatores que estão além do controle do líder. Por exemplo, nas FADM, podemos encontrar uma liderança organizacional limitada devido a fatores económicos, a estrutura concebida, as políticas Governamentais, as inovações tecnológicas podem influenciar o resultado da organização independentemente do tipo do líder que ali tivermos. Já vos disse caros colegas, que qualquer pessoa que ocupe o cargo de liderança organizacional tem direito de influenciar o comportamento dos membros da organização, a partir do respeito pela lei, reverencia pela tradição ou simplesmente o reconhecimento de que a submissão à autoridade é uma condição necessária para fazer parte da organização. De qualquer forma, caros colegas, o principal mecanismo para exercer a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos é ter em conta a “transversalidade” de que muito já discutimos em aulas no ISEDEF. Adiante segue o controlo, avaliação, aliados aos processos de recompensa. O líder organizacional eficaz, deve garantir que os sistemas de recompensas da organização sejam consistentes com sua orientação estratégica para o cumprimento das metas da instituição. Este aspeto, debatemos tanto nos Capítulos anteriores, em especial na teoria de “troca social”, ou seja, a reprocidade organizacional inteligente. Caros colegas, ao focalizarmos a nossa discussão sobre a importância da liderança organizacional na Gestão de Recursos Humanos, quisemos demonstrar que cada líder organizacional tem o seu estilo, que é o padrão caraterístico de comportamento que ele exibe no processo de exercer autoridade e tomar decisões. Ademais, já o tínhamos dito que “liderança” supõe “poder”, ou seja, quem “influencia quem”? Por exemplo, alguns líderes são personalidades marcantes, outros são quietos e contemplativos. Alguns buscam ampla participação nos processos decisórios, outros tomam decisões, principalmente sozinhas, sem ajuda dos outros. Qualquer que seja o estilo, o líder organizacional em Gestão de Recursos Humanos dita uma visão para os membros da organização. Por isso, o seu estilo é interessante para os funcionários de todos os níveis e uma importante variável na determinação de quanto, os funcionários estão comprometidos com a missão e os objetivos da organização, e vão se esforçar para implementar suas estratégias. Note-se que hipoteticamente, muitas pesquisas já tinham questionado se o conhecimento dos princípios da liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos ajudava para a satisfação das necessidades coletivas. De fato, alguns estudos revelam que a liderança é contingencial, por isso cada caso é um caso. No meu entender, as FADM, tem aumentado o seu desempenho de uma forma constante graças a aprendizagem contínua da sua liderança. Mas não podemos deduzir que é uma liderança geralmente feliz, porque enfrenta outros constrangimentos de ordem externa e interna de difícil controlo, devido as políticas impostas pela globalização. Os defensores da liderança “transformacional”, como é o caso das FADM, sugerem que este tipo de liderança em uso pode fazer mudanças significativas no desempenho da organização. Daqui a responder certas inquietações, como por exemplo, se a aplicação eficaz e eficiente da liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos ajuda para o desenvolvimento institucional? Observe-se também que é proposto aqui, que o desempenho de uma organização cai, de forma relativa um pouco antes de o processo de liderança transformacional começar. Portanto, a racionalidade nas políticas de Gestão de Recursos Humanos é incondicional e imanente na organização inteligente. Caros colegas, podemos examinar a figura 8 de novo em Administração e Gestão de Recursos Humanos em termos de transversalidade: Figura 8 Capitulo VII 1.As condições Económicas concorrem para o comportamento organizacional dentro das instituições, em especial nas FADM? Caros colegas, a atividade Económica se define a partir da interação de complexas variáveis…, por isso, as Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia, pode estar relacionado na funcionalidade correta da Administração Pública para a satisfação das necessidades coletivas significativamente. Assim, dada as limitações, do espaço geográfico e dos meios naturais, a Economia é influenciada por fatores sócio-antropológicos, culturais, pelo ordenamento das políticas económicas, pelo progresso tecnológico e mesmo pelo imprevisível comportamento dos diferentes grupos sociais de que são constituídos os países, com mais incidência nos aspetos de Governabilidade e Governança. Durante as aulas no ISEDE, sobre a Economia e Gestão Financeira, procurou-se explicar e compreender toda a extensão e eixos de sustentação da atividade económica em particular em Moçambique. Portanto, o estudo dos aspetos económicos da vida humana, faz parte de uma das mais abrangentes categorias do conhecimento humano em Ciências Sociais. Genericamente, os estudos económicos suscitam compreender com maior impato as condições de “prosperidade material, na acumulação da riqueza e em sua distribuição aos que participaram do esforço social de produção dos bens e serviços”. Ora, dado seu enquadramento sociológico, a ênfase maior ou menor com que cada um desses aspetos é tratado, fica na dependência do pensamento central em cada escola das doutrinas económicas que aqui vamos debater, por exemplo, as doutrinas Marxista, Liberal, Keynesiana, Monetarista...! Foi com Adam Smith,(1777), segundo Gonzaga ,(s/d: 222), que a economia passou a ser uma reunião de conhecimentos sistematicamente organizados, com princípios coerentes e lógicos, que visam a locação eficiente de recursos escassos na sociedade. Desta feita, a economia foi conhecida como “ciência que busca descobrir as leis gerais e particularmente que regem a atividade económica, de comum acordo com a natureza dos fatos vigentes”, (Gozanga, s/d:2). Deste modo, se tenta entender a economia e suas interconexões com as outras ciências, considerando-se que sem a história, a geografia, a sociologia, a antropologia e as diversas ciências sociais que existem, não há condições de entender os problemas económicos e proporcionar soluções aos casos que estão desajustados. Aqui se explica porque se estuda a economia, pois porque existem dificuldades nos níveis salariais dos trabalhadores, faltam mercadorias à disposição dos consumidores, existem desigualdades de renda, há desemprego involuntário, faltam investimentos na atividade económica, há crises a nível internacional, cuja solução está a cargo da economia. Estes e muitos outros fatores económicos, encontra a explicação nas doutrinas económicas em correlação com o papel do Estado na Economia. É por esta razão que a nossa pesquisa, em primeiro lugar analisa a funcionalidade da Administração Pública das FADM, fazendo o uso das doutrinas económicas, em segundo lugar procura identificar os elementos básicos que distinguem entre as teorias que nos propomos estudar, em terceiro lugar, explicar o impato do papel do Estado na economia, no caso especial, da funcionalidade da Administração Pública da Organização em estudo. Caros colegas, tem sempre havido algumas discussões sobre aquilo que é a importância das Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia, nisto, esta pesquisa procura trazer a lucidez sobre o impato que tem as Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia, para se demonstrar a sua Funcionalidade na Administração Pública. Quando se procura averiguar uma estrutura económica, pensa-se logo, como funciona num simples exemplo de uma residência familiar, pois em casa de uma família possui certas caraterísticas de uma economia normalmente que tenha extensão nacional, regional ou municipal. Veja-se por exemplo, numa residência familiar, segundo Gonzaga, (s/d:224-228), existem as despesas em consumo, habitação, transporte, educação, saúde, e algumas outras agregadas às dívidas contraídas pelo chefe da residência. A partir daqui aparece a questão da distribuição, os problemas dos preços no mercado, para atenderem as condições orçamentárias da família para a satisfação das necessidades humanas, principalmente, a segurança, o bem – estar e a cultura, que nos capítulos anteriores tanto fizemos referência. Notemos, por exemplo, no dizer de Pimpão, (s/d:383), no seu resumo de aulas, numa determinada Economia uma viatura pode ser um bem do luxo enquanto para uma outra a mesma viatura tem outro significado. Este tipo de escolha vai de princípio, espelhar um certo patamar de conhecimento sobre as Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na economia que as organizações/instituições têm, para desta maneira implementar os princípios da Administração Pública de maneira eficiente e eficaz. Fica aqui claro, como é quão importante, conhecer o fundamento das Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia, para determinar como é que a Administração Pública vai funcionar de fato, proporcionando o bem-estar harmonioso da população em geral. É por esta razão que alguns autores de ciências económicas defendem quão que a capacidade de uma determinada economia em satisfazer na totalidade ao seu povo, depende muito do tipo de aprendizagem sobre as Políticas Públicas, Políticas Económicas, o impacto das Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia em relação ao funcionamento correcto da Administração Pública quer no aspeto orgânico e material. Nas FADM em geral, a funcionalidade da Administração Pública está muito dependente dos elementos Económicos, em termos de aquisição de instrumentos de trabalho, daí que as Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia são variáveis que podem determinar a eficiência e a eficácia da Instituição. Destes pressupostos, a nossa pesquisa, formula o problema a partir destas inquietações: será que o Estado tende intervir na Economia? Qual é exactamente o papel do Estado na Economia? Porquê razão as Doutrinas Económicas têm mais relevância no estudo das ciências económicas? Será que existe Doutrinas absolutamente certas em termos de boas respostas económicas num Estado? Será que temos que aprender um pouco de cada uma das Doutrinas? Certamente, estas inquietações nos dão uma “visão” para a formulação da nossa discussão, que se revela nos seguintes termos: “o mau funcionamento da Administração Pública das organizações, está relacionado com à falta de conhecimento das Doutrinas Económicas e fraca implementação do Papel do Estado na Economia.” No dizer de Gozanga, (s/d:232-236), “ nas inter-relações económicas, procuram-se os mais vastos aprendizados para tentar entender as suas leis, os seus princípios, para depois, proporcionar soluções aos problemas nacionais decorrentes...” Apoiando-se no ideal de Gozanga, (idem), esta pesquisa, procura focalizar situações de âmbito nacional a partir do quotidiano da organização em estudo. Caros colegas, ao conjugar os problemas que existem num país, o de maior relevância é a questão do problema económico, dado que as necessidades humanas estão sempre em escala crescente..., e não existe no mundo um Estado que tenha satisfeito cabalmente as necessidades coletivas do seu povo. Portanto, os problemas económicos afetam de diversas formas, quer seja, através da dívida externa e mesmo na visão interna, porque todo tipo de desajustamento é reflexo do quotidiano económico. Moçambique é um país extremamente dependente de muitas ajudas externas, pois ainda não possuí uma economia sólida para satisfazer cabalmente as necessidades coletivas ao seu povo. Por isso, fazer uma análise embora do “senso comum” sobre a Importância das Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia e sua funcionalidade na Administração Pública da nossa Organização, é tão valioso sob o ponto de vista de aprendizagem, de treinamento para o desempenho e do exercício das nossas funções dentro da instituição. É no contexto de elaboração deste tipo de pesquisa que se tenta entender as Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia, compreendendo desta maneira a sua importância na sociedade e mesmo dentro da organização. Ademais, parece-me que este Tema reveste-se de uma grande importância, porque aborda questões que julgo pertinentes no desenvolvimento institucional. Por exemplo, as Doutrinas Económicas Liberais, Keynesiana, Marxistas e outras, têm um reportório valioso, porque contribuem para uma explicação dos fenómenos económicos que julgamos importantes na arena actual. Uma das grandes motivações que me induziu a elaborar este debate, é para procurar perceber “ o pensamento recente sobre o “Papel do Estado na Economia”, quero relacionar isso com a funcionalidade da Administração Pública da nossa Instituição. Portanto, na acepção de Pimpão, (s/d:431), no seu resumo de aulas, considera que uma teoria económica, “é um sistema de ideias, concepções e leis, que estando sistematicamente organizados dão uma certa explicação da realidade”. Economia – é uma ciência social que estuda como o indivíduo e a sociedade decidem empregar recursos produtivos escassos na produção de bens e serviços, de modo a distribuí -los entre as pessoas e grupos da sociedade, a fim de satisfazer as necessidades humanas, (Russetti, 2003:45). Esta definição nos sugere que em qualquer sociedade, os recursos ou fatores de produção são escassos, e por seu turno, as necessidades humanas são ilimitadas, e sempre se renovam..., portanto, não existe uma satisfação total e absoluta. Desta maneira, a sociedade é obrigada e escolher entre alternativas de produção e de distribuição dos resultados da atividade produtiva aos vários grupos da sociedade. Necessidade Humanas - a actividade económica assenta nas necessidades definidas de desejos de dispor de um meio “bens e serviços”, para acabar ou diminuir uma sensação desagradável ou aumentar uma sensação agradável. São portanto, as diferentes espécies de necessidades que fazem surgir a actividade económica, produção de bens e serviços, uma vez que a natureza não oferece espontaneamente toda a possibilidade de satisfazê-las sem esforço do próprio homem, (Pimpão s/d:34l), “in resumo de aulas”. Bens –é tudo aquilo que satisfaz uma certa necessidade humana, seja ela sentida individual ou colectivamente. Todos os bens são de natureza material isto é, tem uma forma física, daí que é possível palpa-las e vê-las, (Pimpão, s/d:345), in resumo de aulas”. Serviços – os serviços, no dizer do Pimpão, (idem), embora satisfazendo necessidades, diferem-se dos bens pela sua natureza. Enquanto que os bens são materiais, os serviços são imateriais, isto é, não possuem uma forma física, também conhecidos como incorpóreos ou invisíveis. Mercado – numa economia existe uns que produzem, e outros que consomem, ou mesmo, todos produzem e todos também consomem. Contudo, para satisfazerem as suas infinitas necessidades, deverão recorrer ao processo de troca dos seus produtos. Essas trocas são processadas num lugar económico ou real onde se encontram os produtores/vendedores que representam a oferta, e os consumidores/compradores em representação da procura. A este lugar dá-se o nome de “mercado”, que é o lugar geográfico ou económico onde se estabelece relações entre os agentes económicos (vendedores e compradores, reais ou potenciais), dispostos a comprar ou a vender, (Pimpão s/d:349), “in resumo de aulas”. 2.A funcionalidade da administração pública das FADM, fazendo o uso das doutrinas económicas. Vimos na discussão dos conceitos básicos que a economia como ciência procura satisfazer as necessidades humanas a partir dos bens e serviços, enquanto a Administração Pública também procura satisfazer as necessidades coletivas, desde a segurança, a cultura e o bem – estar. Portanto, as políticas económicas procuram satisfazer as políticas públicas e a planificação estratégica do Estado para o combate da pobreza em Moçambique. Assim, segundo Ricardo, (s/d:114), o principal problema da economia política é determinar as leis que regulam a distribuição racional dos bens e serviços. Desta feita, a Administração Pública das FADM, usando as doutrinas económicas, de forma consciente procura satisfazer com racionalidade as necessidades colctivas humanas, com vista a alcançar as metas do plano estratégico da instituição, do plano quinquenal. Torna-se portanto relevante, para melhor compreensão dos assuntos debatidos no Módulo das Finanças Publicas/ Economia e Gestão Financeira, aqui no ISEDEF ou no ISAP-Moçambique, em especial relacionadas às doutrinas económicas, fazer referência ao desenvolvimento do conjunto do pensamento económico das doutrinas Liberais, Keynesiana e Marxistas, a partir da “teoria dos preços”, corpo central da ciência económica, estruturada a partir da concepção do equilíbrio geral. O aparecimento da visão da doutrina Marxista, que partiu de uma posição Filosófica em face da história, para a análise económica, tendo como o centro das suas preocupações o problema “das relações de produção”, levantando o problema da superstrutura e infrastrutura, que nos capítulos anteriores eu debrucei quão. De fato, segundo Marx, citado por ANTISSERI, (1986:178), as condições materiais condicionam a consciência humana. “ Não existe no homem, a consciência natural, somente as condições materiais é que explica o estado consciente do homem”, insiste Marx. Esta visão Marxista, ajuda a funcionalidade da Administração Pública na instituição, dando o homem boas condições humanas, ou seja o bem – estar, a partir da produção, do trabalho rentável...! A “práxis” que Marx tanto postulava, hoje em dia está na agenda de todo tipo de Economia, quer seja Centralizada, do Mercado, Misto, o homem tente transformar-se a partir do seu trabalho. Por seu turno, a doutrina Keinesiano, se destaca mais a utilização do instrumento da análise Macroeconómica, como resposta as concepções clássicas, que considerava a ciência económica puramente abstrata, todavia, a economia é o estudo da repartição do produto social. Em linhas gerais, caros colegas, em termos de contribuição, credita-se à economia clássica a responsabilidade pela imposição da disciplina metodológica, sem a qual desvia-se para o dogmatismo, ao Marxismo, pelo estímulo a atitude crítica e o inconformismo, e ao pensamento Keynesiano que viabilizou a compreensão do papel do Estado no plano económico, permitindo, dessa forma, que fosse dado um novo enfoque ao processo de reforma social. Credita-se a Keynes, portanto, o esforço pelo desenvolvimento de um instrumento nos campos metodológico, teórico e normativo do sistema económico em sua totalidade. Em sua teoria geral, além da mudança de ênfase da microeconomia para a macroeconomia, introduziu grande número de inovações, agrupáveis, por exemplo: a natureza do equilíbrio; o horizonte e análise; a eficiência do mecanismo do mercado; o papel do economista; as funções do governo e o processo dinâmico de ajuste de quantidade e preços. Na minha opinião, caros colegas, estas teorias se convergem ao tentarem explicar a satisfação das necessidades humanas. Daí que as FADM, na sua atividade económica se identificam com todas teorias numa atitude eclética, em que procura redimensionar com racionalidade os fundos da Administração Pública que a instituição é orçamentada anualmente. Constata-se assim, que existe marcante preocupação com as necessidades sociais, coletivas, sinalizando o entendimento de que as teorias chamam atenção que a economia dum Estado deve implementar, ações coletivas cada vez mais direccionadas ao bem comum para a realização de uma justiça social concreta. Pois, o pagamento dos impostos deve corresponder as expetativas económicas dos cidadãos. Desta maneira, as doutrinas económicas interagem com a funcionalidade da Administração Pública. 3. Elementos básicos que distinguem entre as teorias liberal, keynesiana e marxista, que podem ajudar na administração pública Caros colegas, verifica-se que os fenómenos económicos alteram-se rapidamente no tempo e de forma significativa entre as nações. Assim, coube às três grandes escolas do pensamento económico, representadas pelos clássicos, os marxistas e os neoclássicos, explicar, do ponto de vista abstrato e histórico, a evolução da ciência económica. Temos assim a escola clássica a partir de Adam Smith, em 1780, como marco referencial da ciência económica, passando por David Hume, Malthus, Ricardo e Stuart Mill. Chega-se a Karl Marx, em 1870, criador da escola que tem o seu nome. E, de maneira simultânea surgem as contribuições de Goszsen, Walras, Menger e Jevons, no período de 1850 a 1880, precedendo Marshall, em 1890, na consolidação da escola neoclássica. Keynes, a seguir, cria a macroeconomia, questionando os Marshallianos na negação de que a economia tende naturalmente para o pleno emprego, para a utilização total dos recursos humanos e materiais existentes. No dizer do Furtado, (1968:335),” a natureza abstrata ou histórica do método com que trabalha o economista não é independente, devido, aos problemas que o preocupam. O desenvolvimento económico é um fenómeno com uma nítida dimensão histórica. Cada economia que se desenvolve enfrenta uma série de problemas que lhe são específicos, se bem que muitos deles sejam comuns a outras economias contemporâneas”. Deve-se entender que as doutrinas económicas desde o “Mercantilismo”, as ideias económicas foram desenvolvendo na medida em que o capitalismo ia se evoluindo, cuja filosofia era de ordem natural do “laissez – faire”, com os fisiocratas. Era preciso pensar-se em racionalidade lógica do sistema capitalista, surge então a “mão invisível” de Adam Smth, que regula as forças do mercado promovem a harmonia e o equilíbrio da produção e da distribuição da renda. Discordando com os fisiocratas que defendiam que só a agricultura é produtiva, e só ela produz mais do que consome, por seu turno Adam Smith argumenta que a natureza nada cria, é o trabalho que faz tudo, considerando, portanto, que a verdadeira fonte de riqueza é o trabalho de todas as classes da nação. Observa que o mais importante na vida da sociedade é a divisão do trabalho, da qual decorre a produtividade. É a diferença da produtividade do trabalho que explica porque umas nações são mais ricas que outras. Smith ainda explicou que a origem do valor de uma mercadoria é a quantidade de trabalho incorporada em sua produção. O Estado, no entendimento de Adam Smith, com uma visão liberal, não deve interferir na vida económica, visto que é incapaz para as actividades económicas. Dos formuladores da escola clássica, destaca-se as doutrinas económicas de David Ricardo, que tratou de todos os temas económicos, como valor, preços, renda da terra, lucro, salários, indústria, comércio internacional, moeda, bancos e impostos. As ideias do Ricardo são consideradas como a base para o socialismo proposto por Karl Marx, ao demonstrar que a sociedade não funciona harmonicamente dentro das regras da auto-regulação. A sociedade em seu entendimento, tende criar conflitos insuperáveis, lutas de classes, salários de fome, desemprego e recessão. Na segunda metade do século XIX, surgem as ideias de Karl Marx, a partir da sua crítica da economia política e posteriormente “ o capital”, 1859 e 1869 respetivamente. Segundo Marx, a sociedade capitalista vive em permanente estado desequilíbrio e caminha para a crise, em decorrência da distribuição desigual e injusta da produção. A participação dos fatores capital e trabalho nos resultados da produção favorece o capital e o processo de acumulação (e de exploração), leva ao subconsumo, daí à superprodução, à recessão e à crise. A luta de classes desenvolve-se na busca de maior participação dos “espoliados” trabalhadores em detrimento da margem de lucro (plus valia) ou a mais-valia dos empresários, conhecido comummente como a teoria de mais-valia nos círculos académicos. Lafer, (1987: 415-416), observou que, do ponto de vista teórico, há duas grandes linhas de argumentação para mostrar que o funcionamento do mercado não pode ser automático, mas sim corrigido pela interferência do Governo. A primeira é feita em termos de equilíbrio da renda global e a segunda discute os preços de mercado como orientadores da aplicação de recursos. Nesse sentido, a teoria Keynesiana, ao modificar algumas das hipóteses da teoria clássica, alterando a teoria de demanda de moeda, supondo que “preços e salários”não são flexíveis e que o consumo depende da renda, concluía que é possível haver um equilíbrio estático da renda em um nível inferior ao de pleno emprego, ao contrário do que se demonstrara anteriormente. A teoria Keynesiana permitia compreender a crise dos anos 30 e mostrava que o Governo tem importante papel a desempenhar na eliminação do desemprego. Diante desse quadro de divergências teóricas, Lafer, (idem), posiciona-se no sentido de que” a planificação Governamental se faz necessária, não para substituir o sistema de preços, como ocorre em países onde os meios de produção pertencem ao Estado, mas para corrigir-lhe distorções, aproximando a alocação de recursos da correspondente a um óptimo caminho para a eficiência dinâmica do sistema, ou seja, promovendo o desenvolvimento económico”. Veja-se, Hicks, (1980:609), assinala que o fenómeno económico muda de maneira tão veloz que as teorias económicas não chegam ao estágio de refutação. Elas são relegadas com passagem do fenómeno, e este é também tão complexo que as teorias são parciais, são concentrações de atenção, ou “fachos de luz que iluminam uma parte do alvo, deixando o resto no escuro”. Como se pode ver, a discussão sobre os elementos básicos das doutrinas não nos leva à nenhuma conclusão plausível, pois, na minha opinião, as teorias têm marcos convergentes, o que os diferencia é somente a imagem que têm sobre o “elemento económico”, em contrapartida todas aspiram que a satisfação das necessidades humanas sejam significativas e abrangentes, quer participe ou não o Governo..., quer seja uma economia do mercado ou não...., aqui a economia é o elemento “antropocêntrico das sociedades humanas”. O elemento económico, é intrínseco..., e imanente..., a meu ver, porque não se explica apenas por fatores endógenos e exógenos e por simples teorização. 4. O impacto do papel do estado na economia, sua funcionalidade na administração pública das FADM Caros colegas, a economia antes de 1930, era desprovido da participação do Estado, no que se refere à alocação dos recursos económicos necessários para a geração da produção nacional e desenvolvimento das instituições económicas do país. O sistema económico era dominado pelas leis de mercado, quer dizer, as forças competitivas da economia se encarregavam de fazer os ajustamentos necessários a qualquer desequilíbrio, que por ventura acontecesse internamente. Os estudos económicos da época eram direccionados para uma compreensão sobre os preços relativos, no que diz respeito aos preços das coisas envolvidas, e dos fatores participativos do processo produtivo, tais como “trabalho, capital e terra”, (Gonzanga, s/d:456). Todavia, observa-se que não havia nenhuma preocupação, quanto a economia como um todo, se darmos em conta como funcionavam os preços dos produtos e dos fatores de produção no processo de crescimento, das relações exteriores e de produção, do bem – estar da população. Isto aconteceu pautado numa pura suposição e delicada que seria toda a base do sistema económico vigente, a de “concorrência perfeita”. Muitos economistas da época tentaram demonstrar a inconsistência de algumas hipóteses deste tipo de mercado, daí que a teoria dos preços, não tinha mais condições de avançar no meio inteletual dos economistas. Ora, a intervenção do estado na economia surgiu justamente com o aparecimento da macroeconomia, isto é, um estudo económico que versa sobre a economia como um todo e não localizado, como na teoria dos preços, da famosa “competição perfeita”. Nestas mesmas condições, o Estado passou de mero coordenador das atividades nacionais gerais, a uma situação de capitalista de Estado, investindo, poupando, decidindo como deve ser a economia, enfim intervindo na estrutura económica, de tal maneira que os ajustes económicos eram coordenados pela intervenção do Estado, através de medidas próprias. Alguns países progrediram e outros não. No caso de Moçambique, a participação do Estado na Economia tem maior impato o seu papel, porque visa eliminar as desigualdades existentes. Temos assistido grandes incentivos que o executivo aloca para a área da Administração Pública com vista a satisfazer cabalmente as necessidades coletivas em todas esferas. As políticas económicas tais como “ o distrito como pólo de desenvolvimento”, é uma demonstração clara da “práxis” da participação do Estado para o desenvolvimento económico. Por exemplo, os 7 milhões que o Estado coloca para a base, têm uma visão de um desenvolvimento local sustentável. Nos países como Moçambique, o Estado em verdade é um investidor como qualquer capitalista, procura injetar na actividade económica vultosas somas de recursos com o objetivo de desenvolver a nação. Como qualquer capitalista, o Estado investe, paga mal aos seus trabalhadores, com o objetivo máximo de lucro possível, desemprega a sua mão – de – obra quando é necessário, e sobretudo, visa a dominação da nação pela imposição do poder económico, (Gozanga, s/d:458). Assim, sendo, muita agente confunde o Estado com os seus Governantes, tais como: um presidente, um Governador..., o que é errado semântica e juridicamente, o Estado na minha opinião, “é um conjunto de leis que rege um país ou nação”. É sobretudo uma instituição, na qual, estão assentados os costumes, a religião, o direccionamento económico estratégico, tático e operativo, em fim, toda a condução da vida nacional, é por isso que o Estado “instituição” é mais forte do que os simples governantes que passam. O papel do Estado na Economia se reflete ainda mais quando as políticas económicas “são responsáveis”, há a “prestação de contas horizontal e vertical”, porque não se reduz em simples “controle ou planificação”, ou num simples perguntar: o que produzir, como produzir, com quem produzir, onde produzir..., coisas assim de género retórico..., estas perguntas só podem satisfazer a governabilidade e não a governança, segundo Araújo, (1986:322). A título de exemplo, a Administração Pública das FADM, tem avanços significativos a partir do papel do Estado na Economia, uma vez que as políticas económicas da instituição correspondem as expetativas da reforma da função pública. As tendências de mudanças nas funções administrativas no aparelho do Estado sinalizam uma grande evidência de grande impacto do papel do Estado na Economia Moçambicana. O Estado interferindo nas atividades económica, política e social, por meio de diferentes políticas económicas, o Estado Moçambicano, em que pese as suas limitações, especialmente as impostas pelo fenómeno da globalização, ainda se apresenta como um agente indispensável para atender aos anseios e aspirações da sociedade Moçambicana. Na minha opinião, e de muitos autores em pesquisas económicas, por exemplo, Sousa, (1984), Keynes, (1936), Shumpter, (1959), Stgler, (1972), Kindlerger, (1967), Baldwin, (1979), Hewlett, (1981), Rostow, (1974), citados por Gonzanga (s/d: 55- 106), numa revisão bibliográfica todos acreditam que isso se realiza por sua função como agente e ente “regulador”, na promoção do desenvolvimento, redistribuição da renda, na estabilização da economia, e, ainda, nas atividades típicas do Estado, por meio da produção e fornecimento de bens e serviços públicos. Os mesmos autores segundo suas experiências de crescimento económico realizadas em diversos países, constataram que o crescimento da economia depende das estruturas sociais e da forma da organização política específicas de cada Estado Nacional. Caros colegas, desta forma torna-se perceptível que a funcionalidade da Administração Pública das FADM tem maior impacto, o papel do Estado na Economia, pois, como executores intransigentes das políticas do Governo, fazem reformas em todos aspetos, quer humanos, tecnológicos, trabalhistas para provocar efeitos práticos sobre uma antiga Administração Pública ineficiente e ineficaz. A busca do aumento da competitividade no aspeto da Administração Pública, visa cumprir os planos estratégicos, quinquenais, entre outros. Caros colegas, a importância das Doutrinas Económicas, e, o Papel do Estado na Economia, em especial para a funcionalidade da Administração Pública das organizações, pode ser explicado de diversas maneiras. Primeiro, como se deve entender, os fenómenos económicos são complexos e não admitem qualquer experimento laboratorial, merecem maior cuidado no seu tratamento, pois englobam fatores eminentemente “antropocêntricos”. Segundo, porque não são estáticos, têm uma elasticidade espantosa, devido ao seu regime de “necessidades intermináveis como carácter sociológico do homem”. Caros colegas, quando me propôs a falar deste Tema, a minha maior intenção era colher conhecimentos teóricos a partir das teorias económicas para desta maneira procurarmos entender a polémica da nossa Administração Pública, tendo em conta o papel do Estado na participação económica. A partida, logo eu questionava se o uso correcto das Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia contribuía para o bom funcionamento da Administração Pública da Instituição. A nossa pesquisa encontrou uma mancha gráfica maior a partir dos resultados de várias literaturas, acreditam que o papel do Estado na intervenção da economia vai influenciar uma boa reorganização das instituições públicas, alicerçados com os conhecimentos das Doutrinas Económicas. Afirmam eles; “os efeitos decorrentes da intervenção do Estado permitem maior mobilidade dos meios de produção, diminuição do custo de vida em transportes, em educação, em saúde, ademais facilita a aquisição de matéria – prima, suprimindo as barreiras alfandegárias, para facilitar a movimentação do capital”. Apoiando-nos na opinião das literaturas, devemos saber que o Estado dispõe de recursos e instrumentos muito poderosos, como por exemplo, o poder de coerção geral, para atuar como indutor das atividades económicas. É fácil verificar que o Estado usando as Doutrinas Económicas, interfere inteligentemente e de forma seletiva, com o seu poder de proibir ou compelir, subsidiar ou tributar, com significância na atividade económica quer a nível micro e macroeconómica. A nossa segunda pergunta, questionava se a valorização das Doutrinas Económicas e o Papel do Estado na Economia podia ajudar a melhorar o desempenho institucional na Administração Pública. Quase que as duas hipóteses coincidem em termos de expetativas em respostas, segundo a amostra das literaturas consultadas. Numa população de 130 inquiridos, acreditam que o conhecimento científico é a única saída para se adquirir um bom desempenho na Administração Pública. Caros colegas, examinemos juntos a figura 9, sobre as doutrinas económicas graficamente: Figura 9 Capitulo VIII 1.A necessidade da decisão racional sobre o orçamento do Estado, como um elemento condicionante do comportamento organizacional das FADM Caros colegas, (…), acreditem que o aumento acelerado da abrangência do Estado no século XX, como decorrência da prevalência do público e da primazia da política, criou uma sobrecarga de demanda da sociedade civil sobre o poder público nas Finanças Públicas Moçambicanas. A função Pública Moçambicana é um exemplo disso, portanto, nessas demandas de serviços adicionais aos prestados até então pelo Estado, forçaram o aumento do aparado Administração Pública de muitas instituições Moçambicanas. Não pode ser desconsiderado a exiguidade orçamental a nível do Estado em particular da Função Pública, porque desencoraja certos projetos que a instituição pugna realizar, em especial nas FADM. Assim, o debate que me proponho a apresentar, levanta questões sobre a exiguidade do orçamento das Finanças Públicas alocado na Administração Pública das FADM. Ora, a teoria do orçamento foi elaborada durante o liberalismo e está relacionada intimamente aos objetivos inspiradores da democracia liberal que preconizava a proteção dos particulares contra o crescimento estadual e os excessos do Estado em relação às Finanças Públicas. Portanto, o economista Franco, (1986:89), considera que o reforço do papel do Estado na vida económica, assim como a diminuição dos poderes dos parlamentos em relação aos executivos e a crescente complexidade dos métodos de gestão económica e financeira, foram determinantes nos séculos passados, por exemplo, no século XX, dando um certo declínio a instituição orçamental clássica. Deste o direito Romano, existe clara prevalência do direito privado, baseado na família, na propriedade, nos contratos e nos testamentos, que, embora tendo sido na origem um direito positivo histórico, conquanto no aspecto do orçamento se revela fundamental para um Estado de qualquer Modelo. Embora esses fatores tenham-se registado, a instituição orçamental continua a existir na actualidade e existirá sempre em todas as épocas e não só nas economias do mercado em relação as quais foram inicialmente concebidas, mas também nas economias que se reclamam de uma expressão socialista ou mista e de outras origens micro e macroeconómicas. Caros colegas, ao falarmos do Orçamento do Estado em Finanças Públicas e sua exiguidade, aproxima-se no âmbito do orçamento de qualquer particular, empresa ou família, isto é, a provisão de receita e despesas de um determinado sujeito durante um determinado período económico. No decurso desta discussão, tenho como elementos básicos a abordar: 1. orçamento como elemento impulsionador da Administração Pública; 2. Modelos orçamentais adequados como elemento eliminador das incertezas na Administração Pública. A nossa análise em volta dos assuntos propostos, vai cingir-se fundamentalmente na arena da instituição que temos vindo a citar. Caros colegas, as implicações da exiguidade do orçamento do Estado em Finanças Públicas na Administração Pública Moçambicana pode estar na origem do fraco desenvolvimento institucional tanto na intensidade da ineficiência e ineficácia na satisfação das necessidades coletivas em todos aspectos do bem-estar Nacional. A capacidade integral do orçamento do Estado é preponderante para o funcionamento correto da instituição porque, procura corresponder as expetativas do coletivo da organização e sociedade civil em geral, pois, a AP- Administração Pública, é um órgão de extrema importância para o DEL- Desenvolvimento Económico Local. Ora, o orçamento em Finanças Públicas, constitui como um mecanismo sociológico que de uma forma sistemática explica os processos económicos, a produtividade institucional. É nesta óptica que a nossa discussão procura delinear ações basicamente teóricas e práticas buscando os vários elementos que podem ser relacionados com a realidade institucional, particularmente no contexto Moçambicano. As implicações de exiguidade orçamental de que me proponho a falar são aqueles princípios cuja importância se reveste na administração pública para a satisfação das necessidades humanas, porque os problemas económicos são eminentemente humanos, dai que uma situação económica é praticamente sociológica, psicológica e política. Se alguém nos perguntasse se a boa aplicabilidade dos princípios orçamentais do Estado ajudam a melhorar o bem-estar social? Afinal como surge a exiguidade orçamental? Foi com estas perguntas que surgiu o nosso problema e se formula desta maneira: Até que ponto a exiguidade do orçamento em Finanças Públicas pode trazer implicações na atividade económica da Administração Pública em Moçambique. Podemos já falar sobre como seria a satisfação das necessidades humanas ou coletivas por exemplo, a segurança, cultura e o bem - estar usando os pressupostos orçamentais do Estado e em particular na Administração Pública Moçambicana. Portanto, é com este propósito que podemos desenvolver o nosso debate dentro e fora das nossas organizações. Uma outra motivação que me levou a projetar este tema, é pelo fato de os princípios orçamentais, serem um alicerce dos estudos sobre a ciência económica e da Administração Pública. Afinal o que é o orçamento? De que depende o funcionamento correto na Administração Pública (AP) e nas politicas económicas usando o orçamento do estado? Será que a economia atua isoladamente fora das outras ciências sociais procurando explicar a essência do orçamento? Estas e muitas outras perguntas vamos responder juntos, com vista a satisfazer a nossa discussão. Como se pode depreender, a actividade económica assenta nas necessidades coletivas e isto aparenta ter meios, por exemplo, bens e serviços, como eu disse nos capítulos anteriores, dai que o homem em cada momento é forçado a encontrar um certo tipo de bens que satisfaçam as suas necessidades, para isso acontecer o homem tem de trabalhar para produzir os bens e serviços. Caros colegas, o nosso objetivo geral deste debate é tentar explicar como o uso correto do orçamento do Estado contribui para o desenvolvimento económico e na satisfação das necessidades coletivas (segurança, cultura e bem estar) da organização. Quando falo da segurança, me refiro a nível das FADM, é impensável por exemplo, delinear projetos de desenvolvimento económico sem em primeiro plano visualizar a segurança deles. Forças Armadas cada vez mais competentes, capazes, fortes e universais. Não se pode confundir o “bem com o mal”, por exemplo, construir uma casa sem portas, alegando que nesta zona não temos ladrões, ou seja, os vizinhos são nossos amigos, cunhados, primos, tios, etc…! Orçamento - é a autorização política para cobrar receitas e efectuar despesas durante um certo período, em regra de um ano, a qual condiciona toda a actividade da Administração do ano financeiro, (Franco, A. L. De Sousa, 2001:295). Despesas Públicas - é concretização do próprio fim da atividade financeira do Estado, isto é, a satisfação das necessidades coletivas na totalidade, consiste no gasto do dinheiro ou no dispêndio de bens por parte de entes públicos para criarem ou adquirirem bens ou prestarem serviços, (Franco, A. L. De Sousa, 2001:297). Segundo Judi, Sérgio, (2006:187), considera Despesas Públicas como o conjunto de dispêndio do Estado ou de outra pessoa de direito público a qualquer título, a fim de saldar gastos fixados na Lei do Orçamento ou em lei especial visando a realização e ao funcionamento de serviços públicos. Nesse sentido, a despesa é parte do orçamento, ou seja, aquela em que se encontram classificadas todas as autorizações para gastos com as várias atribuições e funções governamentais. Receita Pública - é o recurso obtido durante um dado período financeiro mediante o qual o sujeito público pode satisfazer as despesas públicas que estão a seu cargo, segundo (Franco, A. L. De Sousa, 2001:298). Portanto, Judi, Sérgio (2006:146), considera que a Receita Pública é aquela que consiste no conjunto de ingressos financeiros, com fontes e fatos gerados próprios e permanentes, originados da ação e de atributos inerentes à instituição que na qualidade de elemento novo produz acréscimos patrimoniais sem contudo, gerar obrigações, reservas ou reivindicações de terceiros. Despesas Correntes - refere-se ao conceito do consumo do Governo, são despesas orçamentárias destinadas a manutenção e ao funcionamento dos serviços públicos prestados pela própria Administração ou transferidos a outras pessoas físicas ou jurídicas. É o que designamos orçamento de funcionamento, ( Franco. A.L. De Sousa 2001:303). Despesas de Capital - refere-se ao conceito de investimento do setor governamental, são despesas orçamentárias realizadas de forma direta e indireta pela Administração Pública, com a intenção de adquirir ou constituir bens de capital que irão contribuir para produção de novos bens ou serviços e que, ao contrário das despesas correntes, geram aumento patrimonial, resultante de mutação compensatória em razão da incorporação patrimonial do bem ou produto produzido ou adquirido, pode ser edifícios, aparelhos de ar condicionado, veículos, estradas, computadores e outros, (Franco, A.L. De Sousa 2001:312). Administração Pública –“ é o sistema de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas, públicas, que asseguram em nome da colectividade a satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar”, (Amaral, 1982:437). Necessidades Humanas: podem ser fisiológicas, de segurança, sociais, de estima, de auto-realização. Os indivíduos para se manterem vivos precisam de se alimentar, vestir, de se defender, viver em sociedade, etc. Então quando eles não têm tais bens sentem algumas sensações desagradáveis e assim são compelidos a procurar formas para suprí-las ou então atenuá-las. A essas sensações se designam por necessidades, (PIMPÃO, s/d:272). Caros colegas, (…), é premente, como se pode constatar, salientar que os estudos sobre o orçamento nos levam à esferas diversas na procura de uma exata explicação sobre o funcionamento orçamental do Estado nas organizações sob tutela. Seja como for, é altura de entrarmos em ação para analisarmos o nosso orçamento ainda que exíguo..., merece portanto um tratamento em termos da sua funcionalidade na Administração Pública. 2.Caros colegas, será que o orçamento é o elemento impulsionador da Administração Pública em Moçambique em especial no comportamento organizacional das FADM? Caros colegas, antes de mais nada, quero, contudo levantar o conceito do orçamento, apesar de termos feito referência nos conceitos básicos, porque o orçamento como conceito tão extenso e indefinível, em finanças públicas, na acepção Franco. A.L. De Sousa, (1980:54), ele, (orçamento) é uma previsão, em regra anual, das despesas a realizar pelo Estado e dos processos de os cobrir, incorporando a autorização concedida à Administração Financeira para cobrar receitas e realizar despesas e limitando os poderes Financeiros da Administração em cada ano. Para precisar o conceito de orçamento, e até na medida em que as definições variam bastante de autor para autor interessa analisar qual é o conteúdo que se pretende abranger com esta designação, ou seja, quais os elementos do orçamento no contexto Moçambicano? São os seguintes: Elemento Económico: Trata-se da previsão da Gestão Orçamental do Estado (Plano Financeiro), cujo responsável é o Ministério da Planificação e Desenvolvimento. Elemento Político: É a autorização política deste plano, ou projeto de gestão do Estado, o responsável é a Assembleia da República. Elemento Jurídico: É o instrumento pelo qual se processa a limitação dos poderes dos órgãos da Administração no domínio financeiro, responsável é o Tribunal Administrativo, (Franco, A. L. De Sousa, 2001:298). Esta forma de funcionamento do orçamento afeta sobremaneira a AP, uma vez que o orçamento atribuído com sistema anual, segundo o princípio de anuidade, não cobre todas as despesas da instituição, daí a verificar muitos eventos a não serem realizados. Se de fato, a Administração Pública funciona a passos indesejáveis é devido ao orçamento que se mostra incapaz de satisfazer as necessidades prementes da organização, em especial nas FADM. É por meio do orçamento em termos económicos que se forma uma visão mais ampla e crítica de todo o funcionamento da Administração Pública Moçambicana, permitindo também que se responda as diversas questões que envolvem poupança, investimento, desenvolvimento, avaliação e monitoria das atividades administrativas da organização. O orçamento facilita e demonstra o quão uma organização satisfaz as necessidades humanas na plenitude ou parcialmente. Portanto, o orçamento procura compreender a decisão sobre o cumprimento dos planos da instituição. Por exemplo, toda a sociedade que funciona em termos orçamentários do Estado, qualquer que seja a sua forma do trabalho, enfrenta três problemas fundamentais e determinados pela lei da escassez: o que e em que quantidade produzir; como produzir; com que recursos tecnológicos, financeiros principalmente; para quem produzir, ou seja, para quem deverão ser distribuídos os diversos bens produzidos. Com efeito, essa tríade de problemas é comum a todas as sociedades económicas, orçamentárias, porém, respondida de maneira diferente segundo sejam suas condições e verdades institucionais. No entanto, algumas economias ou orçamentos exíguos, ou seja, menos desenvolvidas, e com recursos tecnológicos limitados, regulam essas questões de forma mais eficiente que outras mais evoluídas, outras sociedades seguem práticas culturais e religiosas próprias impondo restrições próprias, por exemplo, ao acúmulo de riquezas, outras ainda são conduzidas por ideários que vinculam as decisões económicas a uma planificação centralizada, e finalmente as sociedades económicas mais liberais costumam delegar ao mercado a solução de seus problemas económicos básicos, por meio de um sistema de preços e de livre comércio, (Neto, 2006:515). As afirmações do Neto, (idem), nos sugerem que não existe uma economia pacificamente boa e absoluta, o que as organizações devem fazer, é manipular os sistemas económicos com base nas necessidades contextuais, tendo em conta o “pragmatismo-lógico”, com vista a encontrar soluções próprias para a satisfação das necessidades humanas primárias, no caso concreto da AP Moçambicana, o orçamento nunca será totalmente satisfatório. Assim, a economia volta-se essencialmente para a forma como seus vários agentes decidem sobre os recursos escassos, visando produzir bens e serviços orientados ao atendimento dos objetivos de toda a sociedade. Aqui na AP Moçambicana, a base dos problemas económicos ou seja, orçamentais, como preferirem, é explicada pela comentada escassez de recursos, a qual é determinada pelas necessidades fortemente expansionistas de seus agentes de mercado. Mas também podemos explicar a partir do crescimento populacional, evolução tecnológica, melhoria de padrão de vida, entre outros argumentos convincentes, justificam uma demanda continuamente crescente das diversas necessidades de consumo – bens e serviços em geral. É ainda importante, compreender na atualidade que essas necessidades ilimitadas em países ricos, por exemplo, sinalizam expansão maior em nível internacional, incentivando o processo de globalização de toda a economia. No que acabamos de ouvir, apenas são sugestões, porque uma sociedade não tem que aceitar as consequências do mercado como se de lei divina se tratasse. Assim, o Estado é chamado, pois ele é único capaz de estabelecer políticas económicas redistributivas para se manter mediante ações sociais como subsídio de desemprego, pensões de reforma, subsídios de segurança social, tentando eliminar a demanda da pobreza. Já tínhamos referenciado que, o Estado deve garantir a estabilidade económica, tentando evitar vagas periódicas inflacionistas, por exemplo, subida de preços e a recessão que conduz ao desemprego muito elevado e diminuição da produção e, por conseguinte, provoca subida de preços e depreciação da moeda, fenómenos que enfraquecem os orçamentos das organizações, em especial das FADM. 3.Caros colegas, será que os Modelos Orçamentais adequados constituem um elemento eliminador das incertezas na Administração Pública Moçambicana? Caros colegas, o regime democrático em Moçambique trouxe em sua essência, além da descentralização do poder, e com ela a difusão das decisões coletivas, as condições necessárias para facilitar o excesso de solicitações, que levou a um processo de fragmentação e competição das organizações políticas. E diante das limitações no atendimento eficiente da Administração Pública, há que se refletir à um Modelo Orçamentário satisfatório que ajude a contextualizar as situações de crise institucional evidente actualmente. Resulta dessas ocorrências um aumento de insatisfação orçamental da instituição, provocando daí um deficit orçamental grave, principalmente nas FADM que se compadece à míngua de todo tipo de instrumentos de trabalho, segundo a sua natureza. Num estudo económico do especialista em economia, Cannor, (1973:567), regista que” as demandas em politicas económicas da sociedade moderna têm imposto ao Estado custos económicos insuportáveis...., não encontrando contrapartida nas receitas, acabam gerando deficits, que necessitam ser cobertos pelo aumento ou criação de novos impostos, e ainda ocorre que, a partir de determinado limite, a sociedade passa a recusar a imposição de sobrecarga de impostos, e as demandas do orçamento institucional, continuam a aumentar”. Cannor, (1973:569), levanta uma questão chave, ao refletir a relação existente entre os impostos e os orçamentos que as instituições recebem se de fato responde ou não a expetativa da sociedade? Qual é o modelo orçamental de que Cannor, (idem), se refere? Muitos autores defendem, que não é importante o tipo de Modelo Orçamental, o que interessa é a coesão política, a substancialidade das políticas públicas e económicas, daí integrando-se aspetos externos do orçamento. Em verdade, caros colegas, todo tipo de modelo a escolher é bem-vindo, mas o que interessa é a gestão racional do Modelo Orçamental, que seja integrante e universal. Segue-se agora alguns princípios fundamentais que orientam na elaboração do orçamento do Estado. Antes de tecermos os tais princípios é preciso sabermos que a autorização do orçamento obedeceu desde sempre algumas regras de natureza técnica, geralmente designadas por “regras orçamentais”. Ademais, na época clássica as Finanças Públicas tinham um rigor técnico, ao disciplinar de forma rigorosa as opções em matéria de forma e conteúdo de orçamento, daí que na atualidade obedece-se essas mesmas regras, no caso concreto de Moçambique estabelecidas pela Lei 9/2002 de 12 de Fevereiro, que cria o Sistema de Administração Financeira do Estado (SISTAFE), assim compreendem exactamente oito princípios que a seguir são analisados: 1.Anualidade – O orçamento do Estado deve referir-se a um período de validade e execução anual, sem prejuízo da existência de programas que impliquem encargos plurianuais, (Cannor,1973). 2.Unidade - determina que o conjunto das receitas e das despesas deve ser apresentado num único documento, isto é, o orçamento deve ser único e unitário., de modo a que o controlo parlamentar seja mais eficaz e para permitir uma visão global das opções e das prioridades do Governo,(Cannor,1973). 3.Universalidade - pelo qual todas as receitas e todas as despesas que determinam alterações ao património do Estado devem nele ser obrigatoriamente inscritas, (Cannor,1973). 4.Especificação - segundo o qual cada despesa deve ser suficientemente individualizada e especificada, (Pereira, P. Trigo, s/d:386-392), devem: -Garantir uma maior transparência do orçamento; -Evitar existência de dotações secretas; -Permitir uma mais fácil avaliação e controlo político pelo parlamento; -Tornar mais eficaz a execução e o controle da execução; -Possibilitar a comparação intertemporal das prioridades politicas e sua realização. 5.Não compensação - através do qual cada, as receitas e as despesas devem ser inscritas de forma ilíquida,(Cannor,1973). 6.Não consignação - a totalidade das receitas orçamentais deve servir para financiar a totalidade das despesas orçamentais,(Cannor,1973). 7.Equilíbrio- com o fundamento no qual todas as despesas previstas no orçamento devem ser efectivamente cobertas por receitas nele escritas,(Cannor,1973). 8.Publicidade - em conformidade com o qual a Lei orçamental, as tabelas de receitas e as tabelas de despesas e bem assim as demais informações económicas e financeiras julgadas pertinentes devem ser publicadas no Boletim da República, (Cannor,1973). Em Moçambique, em particular no contexto da AP, a adopção dessas medidas, notadamente no orçamento do Estado, tem como objetivo liberar os controles, reduzir as taxas, eliminar as percas orçamentais decorrentes nas políticas públicas e económicas. Dessa forma, o objetivo do Estado é equilibrar o conteúdo orçamental, estimulando sobretudo a iniciativa privada e procura respeitar mecanismos próprios do mercado, portanto, uma exiguidade orçamental não é fenómeno de incumprimento das metas. Nos estudos orçamentais, os autores são tantos, que procuram nos ajudar..., vejamos agora Boaventura de Sousa Santos ,(1998), assinala que, a discussão do orçamento do Estado, deve estar em volta da própria reforma financeira, pois deve ser efetiva, as forças políticas devem ser mobilizadas para evitar o desmantelamento ou mesmo renitência à modelos dogmáticos. Na minha opinião, Boaventura de Sousa Santos, (idem), vê a reforma do Estado, sobretudo como o resultado de ajustamento estrutural e das políticas do Banco Mundial, do Fundo Monetário Internacional em que se traduzem num sucesso. Como se pode verificar, não podemos nos encurralar em único ponto de vista, porque os problemas económicos são demasiadamente dinâmicos porque acompanha todos fenómenos que Canor, (1973) salientou, na tentativa de fazer menção uma realidade Moçambicana. Sendo assim, as incertezas continuarão a resistir na Administração Pública Moçambicana, dado que, não são apenas dependentes de exiguidade do orçamento do Estado de que é atribuído anualmente, como vimos na discussão que tivemos com muitos especialistas em doutrinas económicas. Caros colegas , torna-se oportuno esclarecer que em nossa visão sobre as implicações de exiguidade do orçamento do Estado na AP Moçambicana, é algo passageiro...,pois, podemos reconhecer que, na atualidade, os problemas financeiros merecem de uma intervenção com um Estado “forte” que produza eficazmente, talvez mais exigente ainda em matéria de cumprimento das metas dos planos estratégicos. Voltando para os pesquisadores económicos, encontramos Shieber, (1996:64), que destaca que os benefícios económicos a partir dos orçamentos do Estado, devem ser encarados sob vários aspectos. Primeiro, o aspeto que visa os interesses do consumidor, que goza, sob um regime em que prevalece a concorrência, de melhor qualidade, menor preço, e um grande número de produtos entre os quais possa escolher. Segundo, aspeto que visa os interesses das empresas concorrentes, tanto as potenciais e outras. Estas gozam, num regime concorrencial, da liberdade de dedicar-se a um ramo de negócios e de crescer pelo mérito de seus atributos, sem sofrer entraves pelas ações conjuntas ou da intervenção do orçamento do Estado. Finalmente o aspecto que visa ao interesse da Nação inteira no desenvolvimento económico do país que sob um regime de concorrência, goza de um parque industrial moderno que o fortalece e assegura ao povo os produtos que melhoram sua vida quotidiana. Verificamos aqui que, o nosso debate procurou discutir com fundamento lógico sobre o regime orçamentário do Estado para tornar funcional a Administração Pública do nosso país. Portanto, nenhuma das nossas hipóteses encontradas nas literaturas se revelou explicativa das nossas expecativas em função da instituição. Debater questões orçamentais precisa de instrumentos de observação rigorosos e sistemáticos, e faltando-nos estes elementos, não podemos dispor das respostas concretas sobre a explicação da exiguidade orçamental. Este debate foi valioso em termos de verificação da atitude financeira no contexto da AP Moçambicana. Porém, tentamos buscar elementos básicos nos estudos económicos que demonstraram a sua riqueza concetual e interdisciplinaridade. Caros colegas, insistimos dizendo que a teoria do orçamento foi elaborada sobretudo durante o Liberalismo e liga-se intimamente aos objetivos inspiradores da Democracia Liberal que preconizava a proteção dos particulares contra o crescimento Estadual e os excessos do Estadismo. Ora, o reforço do papel do Estado na vida económica, assim como a diminuição dos poderes dos parlamentos em relação aos executivos e a crescente complexidade dos métodos de gestão económica e financeira, foram determinantes no séc. XX, dando um certo declínio a instituição orçamental clássica. Embora esses fatores tenham-se registado, a instituição orçamental continua a existir modernamente, e existirá sempre em todas as épocas e não só nas economias do mercado em relação as quais foram inicialmente concebidas, mas também nas economias que se reclamam de uma expressão socialista ou mista. Portanto, caros colegas, a ideia de Orçamento do Estado aproxima-se na raiz, da do orçamento de qualquer particular, empresa ou família; isto é, é a provisão de receita e despesas de um determinado sujeito durante um determinado período económico. Com relação ao conceito orçamento, importa fazer uma abordagem da sua génese, que é a autorização política, que passa pelo consentimento do povo, do gasto público e dos sacrifícios necessários para financiar. Ora, em Moçambique, as contas são aprovadas e julgadas pelo Parlamento, (Assembleia da República), isto significa que, uma aprovação orçamental foi jurídica e politicamente bem executada, enquanto que a sua não aprovação seria uma desautorização do Governo que eventualmente determinaria a abertura de um processo para se apurar onde se registaram irregularidades financeiras e sua responsabilização. A autorização do orçamento obedeceu desde sempre algumas regras de natureza técnica, geralmente designadas por regras orçamentais, como eu disse acima. Na época clássica as Finanças Públicas tinham um rigor técnico ao disciplinar de forma rigorosa as opções em matéria de forma e conteúdo de orçamento, daí que na actualidade obedece-se essas mesmas regras, no caso concreto de Moçambique estabelecidas pela Lei 9/2002 de 12 de Fevereiro, que cria o Sistema de Administração Financeira do Estado (SISTAFE). 4.Meus Caros Colegas, Quais São Os Propósitos Do Orçamento? Função económica – o orçamento tem antes de mais, funções puramente económicas. Economicamente o orçamento é uma previsão. Dentro destas funções do orçamento, podemos encontrar uma dupla perspectiva: Racionalidade económica: o orçamento permite uma gestão mais racional e eficiente dos dinheiros públicos, na medida em que concretiza uma relação entre receitas e despesas que facilita a procura de um máximo de bem-estar (ou utilidade) com o mínimo de gasto (ou de custo). Quadro de elaboração de políticas financeiras: o orçamento permite conhecer a política global do Estado, ou pelo menos, muitos dos seus caracteres essenciais. Função Política - o orçamento é autorização política que visa a conseguir duas ordens de efeito: Garantia dos direitos fundamentais: quando os rendimentos são tributados para cobrir os gastos públicos mediante decisão dos representantes dos titulares destes rendimentos. Garantia do equilíbrio e separação dos poderes: quando há separação de poderes daquele que aprova e autoriza os recursos (Assembleia da República), enquanto que o outro, executa (Governo) o orçamento e o seu controlo é feito pelo Parlamento ou por um órgão jurisdicional. Função Jurídica – consubstanciam-se através do aparecimento de uma série de normas destinadas a concretizar as funções de garantia que o Orçamento visa a prosseguir, por exemplo, a Contabilidade Pública, Tribunal Administrativo, para verificar o dispêndio arbitrário dos dinheiros públicos ou a realização desordenada da liquidação ou cobrança das receitas. 5.Quais são as fases de elaboração do orçamento do estado meus caros colegas? A organização do processo de elaboração do OE - Orçamento do Estado, é feita em três fases, dando origem a documentos que são simultaneamente distribuídos a todos intervenientes deste processo: 1.Elaboração das orientações a serem respeitadas pelos diversos setores e pelas províncias na formulação das suas propostas de orçamento corrente e de investimento; (estabelecidas com base no programa do governo, é um instrumento de natureza política onde se definem as prioridades na afetação dos recursos públicos) – divulgadas pela MPD- Ministério de Plano e Desenvolvimento, MF- Ministério das Finanças. 2.Fixação de limites orçamentais a serem observados na elaboração das propostas; (A sua determinação é feita com base no quadro macro-económico resultante da evolução esperada na economia e nas principais orientações políticas). 3.Revisão ou adequação da metodologia de recolha de dados de forma a permitir o cumprimento das orientações. 6.Quais são os princípios fundamentais de execução do orçamento caros colegas? A execução do orçamento, constitui a concretização anual dos objetivos e metas determinadas para o setor público no processo de planificação e implica a mobilização de recursos humanos, materiais e financeiros. A etapa de execução deve necessariamente fundamentar-se na programação, não só ajustar-se às orientações estabelecidas no orçamento aprovado, como também para alcançar a máxima racionalidade possível na solução de problemas que decorrem da impossibilidade de se fazer uma previsão exata sobre detalhes ligados à execução das modificações produzidas nas condições vigentes à época da elaboração do orçamento. Para dar início à execução orçamental, o Governo aprova as disposições que se mostrem necessárias, sem prejuízo da imediata aplicação das normas da Lei do Orçamento do Estado que sejam directamente exequíveis. A execução das receitas compreende três fases: 1.Lançamento e procedimento administrativo da verificação da ocorrência do fato gerador da obrigação correspondente; Subsistema de Contabilidade Pública, designado abreviadamente por SCP, compreende todos os órgãos e instituições do Estado que intervêm nos processos de execução orçamental, recolha, registo, acompanhamento e processamento das transações susceptíveis de produzir ou que produzam modificações no Património do Estado, e abrange ainda as respetivas normas e procedimentos. 2.Liquidação, cálculo do montante da receita devida e identificação do respetivo sujeito passivo; o Subsistema do Tesouro Público, designado abreviadamente por STP, compreende o conjunto dos órgãos e instituições do Estado que intervêm nos processos de programação, captação de recursos e gestão de meios de pagamento e abrange ainda as respetivas normas e procedimentos (BR I.Série artigo n° 51). 3.Cobrança- a ação de cobrar, receber ou tomar posse da receita subsequente entrega ao Tesouro Público (BR I.Série artigo n° 28,29).Todas as instituições que põem à disposição do Estado todos os recursos monetários ou em espécie, independentemente da sua fonte ou natureza. 7.O que é controlo e avaliação do orçamento caros colegas? A avaliação é a organização aos critérios e trabalhos destinados a julgar o nível dos objetivos fixados no orçamento e as modificações nele ocorridas durante a execução; à eficiência com que se realizam as ações empregadas para tais fins e o grau de racionalidade na utilização dos recursos correspondentes. Ora, a constatação do que realizar, do que deixar de fazer, não pode, como é óbvio, restringir-se somente ao julgamento posteriori (Franco, A. L. De Sousa, 1980:110-116). A avaliação deve ser ativa, desempenhar um papel importante como orientadora da execução e fixar em bases consistentes as futuras programações, por isso esta fase é simultânea à execução, e a informação que fornece deve ser disponível quando dela se necessitar. A rigorosa disciplina dos dinheiros públicos que se pretende alcançar através da instituição orçamental pressupõe que se estabeleçam formas de controlo ou fiscalização tendentes a assegurar que na prática tal disciplina não seja frustrada. Por isso deve obedecer: a)A Fiscalização orçamental tem pelo menos duas ordens de fundamentos: Fundamentos políticos – assegurar que o executivo se mantém dentro dos limites da Lei e dos que lhe foram assinalados pelo Parlamento, através da aprovação da Lei do Orçamento; Fundamentos económicos – Evitar os desperdícios e a má utilização dos recursos públicos. Há portanto dois tipos de fiscalização: 1.A priori- É a fiscalização sobretudo de aspetos ligados com a legalidade das despesas e cabimento orçamental, entende-se como sentido material, por exemplo, as instituições do Estado e outros organismos. 2.A posteriori – Entende-se como no sentido orgânico, em que os agentes são encarregues da fiscalização administrativa, jurisdicional e política, porque estes agentes estão integrados na Administração Pública, por exemplo, a Direcção Geral da Contabilidade, Assembleia da República, Tribunal Administrativo e Outros Organismos. b) Quanto ao tipo de controlo efectuado pode também distinguir-se dois tipos de fiscalização: Material – que se confere à legalidade e o cabimento do ato orçamental; Económica – que pretende verificar se a execução orçamental foi feita de forma a produzir o máximo de utilidade com o mínimo de custo. O critério utilizado para os registos dos atos e fatos administrativos, no âmbito do SISTAFE, é o princípio de gráfico ou método das partidas dobradas (BR I.Série artigo n° 40). Na Conta Geral do Estado (CGE) tem como objetivo evidenciar a execução orçamental financeira bem como apresentar o resultado do exercício e avaliação do desempenho dos órgãos e instituições do Estado; Os princípios e regras específicos da Conta Geral do Estado deve ainda ser elaborada com clareza, exactidão e simplicidade, de modo a possibilitar a sua análise económica e financeira; A CGE deve refletir a observância do grau de cumprimento dos princípios de regularidade financeira, legalidade, economicidade, eficiência e eficácia na obtenção e aplicação dos recursos públicos colocados à disposição dos órgãos e instituições do Estado; Tendo em vista reflectir a situação financeira e os resultados da execução orçamental dos órgãos e instituições do Estado deve ser elaborado com base nos princípios e regras de contabilidade geralmente aceites, (BR I.Série artigo n° 46); A legalidade, o qual determina a observância integral das normas vigentes; A economicidade na base do qual se deve alcançar uma utilização racional de recursos postos à disposição e uma melhoria de gestão de tesouraria; A Eficiência, que se traduz na minimização do desperdício para obtenção dos objetivos delineados; A Eficácia, de que resulta a obtenção dos efeitos desejados com a medida adotada, procurando a maximização do seu impato no desenvolvimento económico, (BR I.Série artigo n° 7). Para quê Subsistema do Orçamento do Estado (SOE)? Tem como abreviatura SOE, compreende todos os órgãos ou instituições que intervêm nos processos de programação e controlo orçamental e financeiro e abrange ainda as respetivas normas e procedimentos, (BR I.Série artigo n° 10). Excetuam-se do princípio da não consignação os casos seguintes: Por virtude de autonomia administrativa e financeira, as receitas tenham de ser afetadas e determinado fim específico ou a determinada instituição ou instituições. Os recursos financeiros sejam provenientes de operações específicas de crédito público; Os recursos provenientes decorrem de donativos, heranças ou legados a favor do Estado com destino específico; Os recursos tenham, por lei especial, destino específico. Constitui exceção ao princípio da especificação a inscrição no Orçamento do Estado de uma dotação provisional, sob gestão do Ministro que superintende a área das Finanças, de forma a permitir a sua afetação em momento oportuno e atempada, à realização de despesas não previsíveis, (BR I.Série artigo n° 13). O que são Programas orçamentais? O programa orçamental inclui as despesas correspondentes a um conjunto de medidas ou projetos ou ações plurianual que concorrem, de forma articulada completar, para concretização de um ou vários objetos específicos, relativos a uma ou mais políticas públicas dele fazendo necessariamente parte integrante um conjunto de indicadores que permitam avaliar a economia, a eficiência e eficácia da sua realização. O programa orçamental pode ser executado por uma ou várias entidades gestoras; Considera-se entidades gestoras dos programas orçamentais de todos os órgãos e instituições do estado, incluindo serviços e organismo com autonomia administrativa e financeira, competentes para realizar as despesas compreendidas naqueles programas; Cada programa orçamental pode dividir-se em medidas, podendo existir programas com uma única medida: Os programas orçamentais que não se dividem em projetos ou ações, podendo existir programas com uma única medida; Os programas orçamentais que não se dividem em medidas, dividem-se em projetos ou acções, podendo existir programas com um único projeto ou não; Os projetos ou ações, integrados ou não em medidas, podem ser criados no decurso da execução do Orçamento do Estado, (BR I.Série artigo n° 19). 8.E como surge a elaboração da proposta orçamental? Caros colegas, a elaboração do Orçamento do Estado é anual e da competência do Governo. Na elaboração anual dos seus programas e orçamentos, o governo deve ter em conta a sua contabilização com os orçamentos de investimentos plurianuais, considerando toda a planificação delineada na preparação destes. A programação e execução do Orçamento do Estado devem ser tratados a preços correntes. A classificação económica, tanto da receita como da despesa, compreende as duas categorias designadas correntes e de capital. O Governo submete até ao dia 30 de Setembro de cada ano à Assembleia da República a proposta do Orçamento do Estado a que se refere o n° 1 do artigo 2 da Lei 9/2002de 12 de Fevereiro, (BR I.Série artigo n° 25). Quais são os Princípios e Regras específicas? A contabilidade pública respeita de entre outros, os princípios geralmente aceites: Consciência, na base do qual os procedimentos, contabilísticos de um exercício para o outro não devem ser alterados; Materialidade, segundo o qual a informação produzida apresenta todos os elementos relevantes que permitam o acompanhamento da utilização dos recursos púbicos; Comparabilidade, em conformidade com o qual o registo das operações observa as normas determinadas ao longo da vida dos respetivos órgãos ou instituições, por forma a que possam ser comparados ao longo do tempo e do espaço os dados produzidos; Oportunidade, pelo qual as informações devem ser produzidas em tempo oportuno e útil de forma a apoiar a tomada de decisões e a análise de gestão, (BR I.Série artigo n° 36,39); O critério utilizado para os registos dos atos e fatos administrativos, no âmbito do SISTAFE, é o princípio de gráfico ou método das partidas dobradas, ( BR I.Série artigo n° 40). Na Conta Geral do Estado tem como objetivo evidenciar a execução orçamental financeira bem como apresentar o resultado do exercício e avaliação do desempenho dos órgãos e instituições do Estado. Os princípios e regras específicos da Conta Geral do Estado, devem ainda serem elaboradas com clareza, exactidão e simplicidade, de modo a possibilitar a sua análise económica e financeira. A CGE deve reflectir a observância do grau de cumprimento dos princípios de regularidade financeira, legalidade, economicidade, eficiência e eficácia na obtenção e aplicação dos recursos públicos colocados à disposição dos órgãos e instituições do Estado; Tendo em vista refletir a situação financeira e os resultados da execução orçamental dos órgãos e instituições do Estado deve ser elaborado com base nos princípios e regras de contabilidade geralmente aceites (BR I.Série artigo n° 46). O que é Subsistema do Tesouro do Estado? O Subsistema do Tesouro Público, designado abreviadamente por STP, como eu disse acima, compreende o conjunto dos órgãos e instituições do Estado que intervêm nos processos de programação, captação de recursos e gestão de meios de pagamento e abrangem ainda as respetivas normas e procedimentos, (BR I.Série artigo n° 51). Os seus princípios e regras específicas indicam que a Administração do Tesouro Público rege-se dentre outros, pelos seguintes princípios: Unidade de tesouraria, segundo o qual todos os recursos públicos devem ser centralizados com vista a uma maior capacidade de gestão, dentro dos princípios de eficácia e eficiência e economicidade. Equilíbrio na tesouraria, pelo qual as entradas de recursos devem ser iguais ou superiores às saídas de recursos; A cobrança de todas as receitas deve ser realizada em estrita observância do princípio da unidade de tesouraria; A unidade de tesouraria abrange todos os fundos de origem fiscal e extra-fiscal e os provenientes de operações de crédito legalmente autorizadas. O que é Subsistema do Património do Estado? Subsistema do Património do Estado designado abreviadamente por SPE, compreende as instituições do Estado que intervêm nos processos de administração e gestão dos bens patrimoniais do Estado abrange ainda as respectivas normas e procedimentos. O Património do Estado rege-se de entre outros, os seguintes regras e princípios: Os bens do domínio público e os domínios privado de uso especial do Estado são impenhoráveis Os bens do património do Estado são avaliados de acordo com critérios específicos a serem fixados pelo Governo; A aquisição e alienação de bens patrimoniais do Estado realiza-se por concurso público, ressalvando-se as excepções legais. Os critérios e taxas de amortização e reintegração dos bens patrimoniais do Estado são objecto de legislação específica. Chegados até aqui caros colegas, julgo ter salientado no mínimo sobre os pressupostos do orçamento, resta no entanto, fazermos uma reflexão sobre a importância do Orçamento em qualquer Estado. Entre muitos elementos aqui discutidos podem ser encontrados nas discussões sobre as Finanças Públicas durante as aulas no ISEDEF, dado que têm uma convergência natural com o Orçamento do Estado. 9. A importância do orçamento em geral, como modelador do comportamento organizacional Caros colegas, a importância do Orçamento reveste-se muito na actividade Económica de um país, em especial na fortificação das suas Forças Armadas, dado que, o Orçamento não só tem um significado Político, mas também tem um significado social e envolve na totalidade todas as organizações da Sociedade Moçambicana. A sua aprovação no Parlamento não significa uma dependência total ao Parlamento, mas ele se conjuga como uma forma de “divisão de poderes”, para espelhar a identidade de “Governabilidade e Governança”, tendo em conta a atitude de Prestação de Contas e Responsabilização dos atos corruptos em que Moçambique é imposto por fenómenos incontroláveis, mesmo tendo a vontade de eliminá-los…! Todas as funções emanadas no Orçamento, são legítimas, porque respeitam as formalidades que visam delinear ações para cumprir as metas do Estado em relação ao cumprimentos dos Programas Económicos, com mais incidência no comprimento da satisfação das necessidades coletivas, que se referem, a segurança, o bem – estar e a cultura da sociedade ou ainda prestar maior atenção os aspetos externos que visam à prosperidade económica em Moçambique. Não basta porém, o conhecimento dos princípios básicos do funcionamento do Orçamento, é preciso termos um “Pragmatismo do Orçamento”, que visa delinear Políticas Económicas capazes de competir com os outros países do mundo…e, isso não é o problema de globalização como certos teóricos Moçambicanos e repetidores de conceitos…, deixam transparecer. A globalização não é um mal mas também não é um bem, porque exige uma certa aprendizagem na cultura de “liderança governanciva” e não com a“governabilidade”. Foi muito útil este debate meus caros colegas, (…), pois, levanta questões gerais que precisam de discussões constantes..., entendo eu, que este é um processo, porque cada ano se descobre outros elementos básicos que ajudam a aumentar a ação do Governo na elaboração do Orçamento. Sem orçamento do Estado, o país fica a dever a satisfação das necessidades coletivas para o povo Moçambicano, este povo que quer muito a segurança da sua Nação…! Caros colegas, eu julgo necessário apresentar a figura 10 sobre o orçamento de maneira gráfica, eis abaixo: Figura 10 Capitulo IX 1.A participação dos atores sociais nas atividades de desenvolvimento sustentável como forma de equilíbrio do comportamento organizacional. Caros colegas, será que há alguma importância da participação dos Atores Sociais no Desenvolvimento Económico Local? Ao abrirmos este debate, queremos analisar a Governação e Desenvolvimento Local, como elementos impulsionadores do comportamento organizacional. Pretendemos também levantar questões inerentes aos objetivos gerais e específicos do plano estratégico, do plano quinquenal, do PARP e de outras perspectivas tais como: NEPAD, MILÉNIO, Agenda (2000-2025), que procuram encontrar respostas sobre o combate à pobreza condicionada em Moçambique, visando um Desenvolvimento local sustentável. Assim, o Programa da Reforma do Setor Público em curso no país, tem como pilar o processo de descentralização do poder administrativo e político a nível local, consubstanciado pela delegação de competências e atribuições específicas a nível provincial ou distrital, como instrumentos necessários para o provimento de serviços básicos aos cidadãos, especialmente a nível local, (MAE, MPF e MADER, 2003:7). Estes aspetos que levantam a funcionalidade eficiente e eficaz da Administração Pública Moçambicana, procuram responder as seguintes questões: reforçar o papel do Estado; desenvolver o clima democrático e participativo com equidade; melhorar a participação cívica e política dos cidadãos nos diferentes processos democráticos em curso; garantir aos cidadãos, homens e mulheres a oportunidade de desenvolver a sua personalidade; encontrar medidas que correspondam as expetativas da globalização dentro das comunidades. Desta maneira, a criação de uma visão do desenvolvimento que tem como objetivo primário melhorar as condições de vida da população - local, baseado no desenvolvimento económico local, implica definir uma série de ações e projetos de transformação da estrutura e de modo de produção, tanto a nível rural como urbano, incluindo as diferentes políticas e estratégias sectoriais para o desenvolvimento humano harmonioso. Porém, o enfoque teórico do Desenvolvimento Económico Local (DEL), baseia-se num conjunto de estratégias e princípios que visam reduzir as assimetrias regionais e evidenciando a importância da economia local, considerada como parte básica entre a microempresa e macroeconomia. Daqui se pode facilmente perceber que a dinâmica do DEL visa uma: economia local sistémica que tenha recursos capazes que responda a demanda local; economia local associativa que possa criar condições de uma microeconomia de rede que abra espaços para todos interessados e beneficie de fato a população local em todas dimensões sociológicas; economia local contratual, que vise responder as regras de uma justiça clara e equilibrada entre os diferentes agentes produtivos e estabelecendo vários vínculos da comunidade; economia local que seja a base de uma estratégia de geração de trabalho decente para a comunidade, cuja participação é de carácter corporativo; em fim uma economia local apoiada pelo Estado e as Organizações não Governamentais, através de políticas diversificadas que respondam às necessidades de regiões e possibilidades de regiões e possibilidade de diversos tipos de produtores que enfatizem o combate à pobreza, com conhecimentos adequados sobre as exigências da envolvente. Com efeito, o programa quinquenal do governo, admite a descentralização e a desconcentração da administração pública como pilares de modernização do Estado, ou seja, a transferência de atribuições e competências específicas aos órgãos locais, legitimando-os e concedendo-lhes instrumentos para a execução dos serviços, constitui uma base importante para o problema de descentralização, (MAE, 2004). Desta feita, as organizações Moçambicanas e Internacionais, devem incentivar políticas corporativas de participação local com vista a responder as necessidades coletivas dos funcionários locais. Neste quadro, os agentes corporativos devem criar mecanismos de comunicação efetiva que circula de base para o topo, onde se procura ouvir as propostas dos membros sobre o que de fato pretendem sobre a sua vida social. Os proponentes elaboram a sua agenda das necessidades que visa o seu desenvolvimento local, por exemplo, remetem petições de concessão de créditos para melhorar as suas infra-estruturas, quer se trate de construção de uma habitação ou aquisição de instrumentos agrícolas, kits para as áreas de carpintaria, alfaiataria, serralharia, sapataria, cabeleireira, e outros campos que visam a resolução de problemas de integração social. Ademais, os agentes económicos deviam dar bolsas quer a tempo inteiro e parcial a todos os membros que assim desejarem, ou mesmo cursos de capacitação em áreas do desempenho profissional, visando o desenvolvimento humano e local. É sempre necessário que as organizações tenham “fóruns Consultivos”, no âmbito de Planificação local. Aqui, se aborda questões relacionadas com a Instituição, com ênfase de participação e consulta dos membros que compõem a organização, sobre o seu destino em termos de desenvolvimento social, económico e humanitário. Desta forma, se facilita a tomada de decisões sobre questões pertinentes da organização. Em suma o DEL é um dos modelos que ajuda a responder e encontrar soluções em todos aspetos sobre a vida social das comunidades, daí a importância das políticas educativas sobre a boa governação e desenvolvimento económico local, tendo em consideração que a “instituição” que o DEL deveria priorizar é a família, e não andar aí a falar de teorias que excluem a “família”. Ademais, a discussão sobre o (DL) – Desenvolvimento Local, remete-nos à uma reflexão sobre a luta contra a pobreza condicionada, e sobretudo como um mecanismo aprióri na dinamização das relações entre os Órgãos locais do Estado, as Autarquias e a Sociedade Civil para combater o inimigo comum, “ a pobreza”. Assim, os órgãos ao nível local são os principais atores e dinamizadores do DL, pois, eles estão cheio de experiências sobre a vida das comunidades, possuem conhecimentos suficientes e profundamente válidos para a resolução dos assuntos e problemas da população local. Caros colegas, (…), em Moçambique, o DL é visto como um processo racional dado que procura trazer soluções que interessam as comunidades locais, daqui se entende como é quão importante a participação activa dos actores locais no contexto do DEL – Desenvolvimento Económico Local em todos aspetos sociais, pois, visa uma socialização, inclusão e integração de todas as camadas. Com efeito, a pobreza deve ser vista como um fenómeno estrutural das sociedades que se caracteriza pela falta de acesso de um grande número de pessoas, aos processos de desenvolvimento e à possibilidade de terem atividades geradoras de rendimentos. Por exemplo, certas organizações priorizam a política a que chamam de “comida pelo trabalho” o que para mim, é uma clara e distinta humilhação às populações despojadas de possibilidade de iniciativas locais Justas e não humilhantes…(…), porque não se introduz uma política socializante? Por exemplo uma “Logística de Produção, propriamente dita” em que todos teriam possibilidade de participar de forma justa e humilde. A logística de produção gera nos funcionários, uma auto-gestão , isso vai originar a participação dos atores locais nas atividades de criação de aves, cabritos , abertura de campos agrícolas para a produção de milho, batatas, mandioca, feijões, arroz, amendoim, mapira, árvores de frutas, hortas, criação de animais e outras atividades sustentáveis a nível local e não distribuir comida em troca de força do trabalho por eles executado. Isto cria uma mentalidade de conformismo, ou seja, as populações ficam apenas esperando de doações, desprovidos de auto-governo inteligente. Outrossim, o DL não á apenas um instrumento e uma estratégia dentro dos programas de redução da pobreza em Moçambique, mas também é um potencial pressuposto profundamente dinamizador para o desenvolvimento local quer a nível macro microeconómica. Porém, o DL como estratégia de desenvolvimento não pode ser deixado apenas a nível dos órgãos locais do Estado e às Autarquias, é necessário capacitar todos os níveis de Governo, todos os atores, em matérias de DL, isto vai ajudar a coordenação e integração entre o nível estratégico, tático e operacional, ou seja, entre os órgãos centrais e o nível de implementação (nos órgãos locais). Actualmente o modelo em uso (DL), parte de base para top e não de top para a base…,mas o que importa isso, de top para base ou de baixo para cima? Passamos a vida num circulo vicioso sem nada termos revisto o que queremos de fato com isso de modelos? Caros colegas, é importante introduzir a Governança e não a Governabilidade que se preocupa apenas em possuir aspetos formais e que não chega a ter substancialidade, cujo quadro de competências é quase inexistente, voltando-se de novo na época em que se evidenciava a propriedade privada do que a distribuição do bem-estar para todos. No plano prático, o modelo de DEL ou DL pode não traduzir uma boa expetativa se o domínio for a “Governabilidade”,pois, os modelos são como que “paradigmas”, precisam de sabedoria no seu verdadeiro sentido. Assim, o modelo mais eficaz de luta contra a pobreza é aquele que promove o desenvolvimento local alargado, capaz de valorizar os recursos do lugar e ser capaz de dar espaço a muitas pequenas empresas com a ligação a nível nacional e mesmo internacional, bem equilibrado em todas as suas componentes setoriais e sobretudo, organizado de modo a estimular a participação ativa da população local e (nada de top para base ou de baixo para cima), como articular essas mutações? Caros colegas, a importância da participação dos Atores Locais na gestão dos recursos locais para o desenvolvimento económico local, deve ser entendida como um instrumento fundamental para se alcançar qualquer objetivo estratégico delineado para o combate a pobreza em Moçambique ou em outros governos do mundo. Por exemplo, as organizações/instituições, deveriam acionar mecanismos de modo a que decorram processos que visam criar iniciativas locais, no caso concreto a produção de comida para melhorar a dieta da população local, e escoar para o comércio interno e externo. Além disso, o DL deveria procurar também responder as diretrizes da reforma do setor público, que preconiza essencialmente identificar mecanismos que ajuda a encontrar uma forma mais eficaz e eficiente de se acabar com a pobreza em Moçambique, tendo em conta a formação e participação ativa dos atores sociais a nível do Desenvolvimento Económico Local. Portanto, todo processo que deseja alcançar os seus objectivos com boa qualidade em matéria de DL, precisa desenvolver uma estratégia de participação consciente dos atores locais, com um desempenho consistente para facilitar a veiculação da integração e inclusão sistemática na aprovação dos projetos a desenvolver localmente. Na acepção de Mendonça e colegas, (2009:8), acreditam que uma estratégia de DEL em relação ao DL precisa de atores locais que tenham acesso aos dados sobre a situação local com a capacidade de fazer uma análise correta, ademais, os responsáveis do DEL devem estar providos de habilidades e recursos para sensibilização dos parceiros e a criação de fóruns fortes e consistentes. Na minha opinião, caros colegas, indo na linha de Mendonça e colegas, (idem), estes elementos interagem e são de extrema importância para uma estratégia de DEL que queira concorrer para uma boa imagem, e que aspira competir em pé de igualdade com as outras estratégias de DL emergentes, cuja missão é combater a pobreza e acabar com as simetrias geográficas em Moçambique. Por exemplo, certas organizações ou Agências do DEL, procuram adaptar-se com às exigências da envolvente, daí que suas estratégias coincidem com as que o Mendonça e colegas, (idem), faz referência nas suas ilustrações doutrinárias , sobre o DEL como estratégia do DL. Ademais, estes propósitos sobre a importância da participação dos Atores Locais no DL nos levam a encontrar algumas perguntas de partida: será que é possível os Atores Locais estabelecer uma estratégia do DEL mais aprimorado com às exigências atuais fase as intenções doutrinárias da globalização? O que fazer para se estabelecer uma excelente estratégia do DEL dentro das localidades, nas células, ou seja, até onde termina a fronteira do território Moçambicano? Será que existe um modelo absoluto que ajuda a melhorar o DL a partir das políticas públicas e governamentais, com ênfase na prestação de contas transparentes, representativas e significativas? Portanto, estas inquietações e muitas outras aqui não expostas, me motivaram a formular a nossa discussão com este problema: “até que ponto a participação dos Atores Locais influencia o bom desempenho das tarefas para responder cabalmente a missão e os objetivos do DL em função da estratégia do DEL no contexto da instituição, (família) Moçambinana.” Porém, as organizações devem desenvolver uma estratégia eficaz para o DL, traçando planos que satisfaçam as necessidades do público local de forma a conquistar o mercado, assegurar o apoio das lideranças da organização em prol das mudanças que devem ser operadas para resgatar a Administração Pública da imagem actual sobre o impacto do DL no combate contra a pobreza em Moçambique. Ademais, os parceiros locais devem ser capazes de monitorar e avaliar progressos, sendo assim, é importante a disponibilização a nível local, de habilidades, competências, recursos necessários e a criação de instituições apropriadas que respondem os interesses locais, daqui a justificar o nosso interesse para a discussão deste tema. Na visão da MAE, MPF e MADER (2003), consideram que os órgãos locais do Estado devem ser dotados de instrumentos de trabalho na promoção de consulta e participação comunitária na planificação distrital. Ou seja, toda a concepção de planos económicos sociais, deve haver uma consulta de opiniões e definição de prioridades envolvendo extremamente a participação efetiva das comunidades no processo de DL. Estas instituições, insistem ainda dizendo que, no caso concreto das instituições públicas Moçambicanas, no tocante ao combate contra a pobreza, devem coordenar ações na tentativa de encontrar soluções que ajudem o desenvolvimento integral das comunidades. Como se pode ver, as perspectivas da MAE et al, (2003), podem ser operacionalizadas nas organizações Moçambicanas de forma a encontrarem a dinâmica nas suas organizações, para apoiar materialmente as populações carentes, como no caso da instituição família é típico, e anseia uma mudança do DL a partir da eficiência e eficácia. Assim, o nosso objetivo geral é Explicar a importância da participação dos Atores Locais para a gestão dos projectos de maneira eficaz e eficiente, imprimindo a dinâmica do DEL, no contexto das políticas das organizações com mais ênfase na instituição”família” Moçambicana. O nosso objetivo específico, é analisar profundamente o impato e a importância da participação e coordenação dos atores de várias instituições que visa encontrar mecanismos para o DL no contexto da estratégia do DEL. Também é preciso identificar os elementos básicos que distinguem os tipos de Atores que participam nos projetos para a DL segundo a estratégia do DEL, tendo em conta as vantagens para a sua funcionalidade a nível local, em especial na instituição “família”. Fica difícil começar a fundamentar esta pesquisa sem primeiro identificarmos qual a teoria que nos sustenta, (...), estamos certos que não resta dúvida que ao longo dos períodos deixamos alguns indícios da nossa perspetiva teórica, (...), portanto, estamos a trabalhar com a Teoria Geral do DL e muito pertinentemente sobre a participação da comunidade nos processos decisórios para imprimir a dinâmica do DEL, quer na Perspectiva de GOUTTEBEL et al,(2005); TORRES, (1998); CHEMANE, (2007); BENOT, (1980); MAE, (2004); MAE, MPF e MADER, (2003); RODRIGUES, et al, (s/d),e uma vasta revisão Bibliográfica sobre o DL e da Teoria Geral da Administração. Durante este debate teórico, vamos frequentemente utilizar como os nossos conceitos básicos os seguintes, que julgamos pertinentes por enquanto: Pobreza – Segundo PARPA II, (2006-2009:7- 8) “ é a Impossibilidade por incapacidade, ou por falta de oportunidade de indivíduos, famílias e comunidades de terem acesso a condições mínimas, segundo as normas básicas da sociedade”. Desenvolvimento –segundo a fundação Dag Hammarsdkjold,(1975), é todo processo cultural, integral, carregado de valores que engloba o ambiente natural, as relações sociais, a educação, a produção, o consumo e o bem-estar social. Esta definição do “desenvolvimento”, faz-nos entender que ela é um processo que obedece vários factores, isto é, cada sociedade tem uma visão sobre o que é de facto o “desenvolvimento”, no entanto há um relativismo..., na minha opinião, nunca uma sociedade pode ficar satisfeita, porque as necessidades humanas são dinâmicas e requerem sempre sustentabilidade, daí o surgimento do conceito de “desenvolvimento sustentável. Desenvolvimento Local (DL) - segundo o Banco Mundial, (2003:4), é o processo pelo qual o público, sector de negócios, organizações não governamentais, se juntam como parceiros e trabalham colectivamente para criar melhores condições que possam gerar emprego e ainda para o desenvolvimento económico local. Desenvolvimento Económico Local (DEL)- é um processo participativo que encoraja e facilita a socialização entre os parceiros locais, ao mesmo tempo em que os habilita a desenhar e implementar colectivamente estratégias, principalmente baseadas no uso competitivo dos recursos locais, com o objectivo final de criar trabalhos decentes e, actividades económicas sustentáveis, (CANZANELLI,2001:9). Esta definição avança claramente com cinco elementos cruciais para a existência do DEL: 1.Deve ser um modelo localmente desenhado, que dá poder aos atores locais para moldar o futuro da localidade onde eles vivem. Apesar dos outros actores precisarem de se envolver para tornar o DEL com mais êxito, está na essência um modelo local que é, em grande expansão moldado e implementado por actores locais; 2. O DEL é um modelo participativo para o desenvolvimento local, trabalha com todos atores interessados pelo processo; 3. Com a participação, o DEL cria incentivos e oportunidades para parceria entre privados e parceiros do setor público assim como com os grupos sociais e políticos; 4.O DEL habilita a formulação e implementação conjunta de estratégias de desenvolvimento que estão baseadas em fazer melhor uso racional os recursos locais bem como das vantagens competitivas; 5. O DEL tem como objetivo fundamental, criar o emprego decente e desenvolver uma economia sustentável, ademais, encontrar soluções que estejam de acordo com as metas do desenvolvimento económico para a redução da pobreza em todos aspectos, (CANZANELLI, 2001:9-12). Atores de Desenvolvimento Local- de acordo com a Plataforma Nacional sobre o DL, publicado conjuntamente pelo Ministério da Administração Estatal e PNUD, (2004), consideram como Atores de Desenvolvimento Local: Estado, Sociedade Civil, Setor Privado, Organizações Não Governamentais, Instituições Académicas e de Pesquisa e Comunidades Locais. 2.Será que a participação dos Atores Locais é um fator primordial que ajuda na eficiência e eficácia do Desenvolvimento Económico Local a partir dos incentivos de vários Atores? Meus caros colegas, uma visão geral, sobre como é que o DEL, pode ser um instrumento para alcançar os objetivos do desenvolvimento social e económico, a resposta está na participação ativa dos atores locais sobre o destino do seu bem-estar. Assim, é preciso percebermos que as estratégias tradicionais de desenvolvimento setorial, baseadas na perspetiva topo-base e não provisão, já provaram um relativo insucesso no combate à concentração espacial do desemprego e às desigualdades regionais de rendimento em várias perspetivas. Sendo assim, o DEL foi concebido como uma estratégia, alternativa de desenvolvimento local que potencialmente poderia oferecer oportunidades para o crescimento de todas as áreas das camadas sociais, (RODRIGUES & ROBERTS, 1993). Desta maneira, fazendo uma reflexão sobre o que ROBERTS , (idem) acaba de dizer, é quão importante compreender a importância crucial da participação dos Atores Locais no DEL. Por exemplo, o Plano Distrital de Desenvolvimento, é um instrumento de planificação estratégica, elaborado pelo Governo Distrital em colaboração com a Sociedade Civil. Estes Planos Distritais sobre o desenvolvimento, visam promover e apoiar as iniciativas locais de desenvolvimento. Desta maneira, a prática das Políticas Públicas para se exercer a “governança, exige a tomada de outras atitudes, por exemplo, melhores práticas de participação comunitária na Planificação Distrital, bem como aspetos de “transparência e prestação de contas de cima para baixo, ou seja, vertical, mas também se presta contas a nível horizontal. Com efeito, a participação dos cidadãos na vida sócio-económica do país é a forma ideal do processo de busca constante das melhores soluções para os problemas que as comunidades locais enfrentam. Porém, o “diálogo” é visto como método básico do Governo Moçambicano na auscultação e procura de melhores vias para a satisfação das necessidades das populações no contexto do DEL. Ademais, o Programa Quinquenal do Governo admite a descentralização e a desconcentração da administração pública como pilares do processo de modernização do Estado, o que sobre maneira facilita a comunicação com a população local visando o DL. Podemos dar o exemplo disso, a transferência de atribuições e competências específicas aos órgãos locais, legitimando-os e concedendo-lhes instrumentos para a execução dos serviços, constitui, portanto, uma base importante para o processo de DL, facilitado pela descentralização. MAE, et al,(2003:2-6), afirmam que a constituição de “fóruns consultivos” da sociedade civil, preconiza um sistema de apoio ao processo de planificação no contexto do DEL, orientados pela Administração do Distrito. Na minha opinião fica aqui claro que, os Atores Locais têm uma grande abertura para discutir sobre os projectos que visam o DL, nunca podem ser impostos e contra a vontade da comunidade local. Assim, a filosofia da participação e consulta dos Atores Locais no processo de DEL, é hoje aceite como a base de desenvolvimento local sustentável, particularmente nas zonas rurais. Por exemplo, em Moçambique, o nível Distrital desempenha funções cada vez mais importantes na prestação de serviços, gestão de recursos para o desenvolvimento e boa Governação junto das populações rurais. A participação dos Atores Locais no DEL, é como que a resposta da “Governabilidade e Governança”, cuja agenda em Políticas Públicas, é o combate contra a pobreza condicionada, em todos aspectos. Isto tudo, passa pela uma aprendizagem contínua, pois, a arma mais importante para este combate, é o “conhecimento científico”. As organizações “aprendentes” são considerados “inteligentes”, daí a importância da formação dos Atores Locais, para permitir uma boa operacionalização dos programas do DEL. No caso da instituição/família, deve ser uma organização “aprendente e inteligente”, para garantir a sua auto-gestão e a implementação dentro das comunidades uma “logística de produção”e não o “trabalho pela comida” que torna a família numa dependência viciosa humilhante, pois, não lhe dá instrumentos que geram uma auto-gestão, autarquia e plenitude humanas perante o DEL. Fique claro e distinto que o papel do governo não é distribuir comida, mas criar condições geradoras de comida, tornando-os sujeitos autónomos. 3.Qual é o Papel da cooperação e coordenação entre os diferentes Atores “Estado, Sociedade Civil, Sector Privado, ONG,s e a Comunidade”, com vista ao desenvolvimento local harmonioso? Caros colegas, o desenvolvimento de um território é fortemente condicionado pela vontade e pela capacidade dos atores locais e pela cooperação e coordenação de estratégias para o DEL. Quanto mais estes forem capazes de identificar metas específicas possíveis para a sua própria região, instrumentos e recursos para as atingir, mais próximos estão com estratégias vencedoras. Quanto maior for o consenso sobre os objetivos e a coordenação das ações de apoio ao DL, mais sucesso terão estas estratégias. Ademais, o desenvolvimento de um território, gira em torno da valorização das potencialidades endógenas. Assim, a instituição (família), deve cooperar com os atores do DL, procurar corresponder as expetativas do Plano Estratégico da Instituição, que preconiza o combate a pobreza, ou seja, a comunidade deve realizar atividades de produção no seio da população local. Caros colegas, muitos estudos sobre o DL, reafirmam que uma das fontes mais eficazes de DEL e emprego decente, é sustentada pela pequena e média empresa a nível local. Por isso, a “logística de produção”se for levado acabo no seio da comunidade, em especial nas FADM, vai responder as necessidades de apoio em cooperação com outros parceiros emergentes no DEL. Portanto, o DEL, depende da capacidade de integrar as iniciativas empresariais num ambiente que facilite o seu nascimento e o seu crescimento, pois, é importante a coordenação de esforços de todos atores. A coordenação entre os atores deve se adaptar às exigências dos serviços, às estratégias de desenvolvimento desejadas, numa capacidade flexível de resposta às condições em mudança do contexto. Caros colegas, é sempre necessário que haja uma capacidade de interação ativa entre as economias locais e os processos decisórios que têm lugar a nível nacional e internacional, por exemplo, o caso da globalização. Assim, seja como for, para o DEL é necessário uma forte identidade social que se exprime na definição do DL que se adequa com as reais necessidades, tendo em conta a abordagem cooperativa e de equipa, mesmo entre estruturas em competição, deve haver o espírito de “objetivos comuns”. Facilmente podemos entender aqui a importância de existência de instrumentos eficazes que servem de apoio, que são estruturas de parceria localmente definidas, fortemente executivas, capazes e flexíveis. A instituição/família, é o exemplo das FADM, deve coordenar nas suas actividades para o DEL, por exemplo, no nosso modelo da “logística de produção”, para auto-gestão, é a fonte para a implementação dos projetos e é sempre discutido por diversos atores, de forma a permitir uma boa racionalidade no seu processo decisório. Por exemplo, onde é importante produzir milho, arroz, batata, tomate, cebola, carne, animais, árvores de fruta, peixe, etc.? Quem são os atores Locais interessados? Quais são as ameaças da envolvente sobre eventuais prejuízos..., entre outros aspetos que merecem coordenação. Nesta perspetiva, o desenvolvimento Distrital exige um trabalho de planificação que requer mecanismos apropriados de consulta participativa para harmonizar as ações previstas com as necessidades e prioridades locais, por isso é importante a cooperação dos parceiros, (MAE, et al,2003:7-9). Caros colegas, todos estes aspetos que descrevemos sobre a importância da participação dos Atores Locais no DEL, estão consagrados na Constituição da República de Moçambique, pois, todos os cidadãos têm direito de participar das ações que visem atingir o bem-estar material e espiritual. Ademais, a Constituição da República legitima a inclusão das diferentes camadas, grupos e segmentos sociais na prossecução dos fins públicos nela preconizados, por exemplo, o DEL, Defender a Pátria..., etc. A nossa discussão cingiu-se sobre a importância crucial da participação dos Atores Locais para o DEL. Pois, o DEL requer uma intervenção competitiva de todos os agentes nele envolvidos em todas as esferas de produção, incluindo as diversas formas de integração intersectorial e articulação territorial. As premissas maiores que nos induzem ao envolvimento dos Atores Locais no contexto do DEL, estão contidas no Programa da reforma da função pública, pois, já há instrumentos para isso, a partir dos critérios da “descentralização e desconcentração administrativa e política”. Por exemplo, quando certas organizações usam o modelo de “comida pelo trabalho” em vez de “Logística de Produção”para auto-gestão, com vista a produção de comida, para satisfazer as necessidades coletivas das populações que residem nas preferias dos agentes políticos, estão cada vez mais a atuar fora do contexto de DEL, estão simplesmente a humilhar as populações impossibilitadas. Certas literaturas consultadas por mim, afirmam que não existe um único modelo de DL e certamente não é possível identificar um modelo de estrutura que se possa replicar mecanicamente. Cada país tem suas próprias características históricas, políticas, económicas, sociais e culturais. Por seu turno, no interior de cada país, estas especificidades valem também para os diferentes territórios. São estas características específicas que vão ajudar a identificar o tipo de instrumentos a alocar para o combate a pobreza usando o modelo de DEL no caso de Moçambique. Voltando para certas concepções hipotéticas, segundo literaturas por mim visitadas, muitos questionavam se uso correcto dos mecanismos de participação, comunicação, integração e inclusão dos Atores Locais para o DL, contribui para o combate a pobreza no contexto do DEL, em especial na família. A resposta é “sim”, porque só com a participação dos “fóruns consultivos”, é que se determina as prioridades do DL. Ainda outros questionavam se a valorização das políticas de participação dos Atores Locais no DEL, ajuda a melhorar o bom estar e a qualidade da vida das populações para o DL. Também a resposta é “sim”, porque a participação, como já fiz referência, é uma questão de direito do cidadão. Como se pode ver, a questão do DEL, diz respeito a sociedade inteira, embora com maior responsabilidade aos governos locais que devem corresponder as expetativas dos níveis, central, táctico e operacional. Assim, as estratégias para o DEL devem incidir nos aspetos seguintes, no caso da instituição família, usando o modelo da “Logística de Produção”para auto-gestão e mesmo para todos Atores do DEL: Ter em mente que o DEL aspira uma economia local sistémica, isto é, com uma diversidade de agentes económicos integrados de forma horizontal e vertical; Uma economia local de carácter associativa, que possa dar espaço à criação de uma microeconomia em rede, que abra espaço a novos canais comerciais; Uma economia local que seja base de uma estratégia de geração de emprego decente que dê oportunidades a todos, equidade e respeito pelos direitos humanos e nunca em”comida pelo trabalho”, mas pela auto-gestão equilibrado e com justiça; Uma economia local flexível, apoiada pelo Estado e que responde as necessidades locais, com políticas diferenciadas, dando importância o contexto; Ademais, é necessário reconhecer o processo da globalização e a sua crescente influência na economia nacional e nos sistemas económicos locais, estabelecendo o vínculo entre a economia local e o financiamento externo. Examinemos agora a figura 11, sobre os actores sociais, graficamente: Figura 11 4.Caros colegas será necessária a Descentralização da administração pública para o Desenvolvimento Local em Moçambique? Caros colegas, o programa de reforma do setor público em Moçambique tem como pilar a descentralização do poder administrativo e político a nível local consubstanciado pela delegação de competências e atribuições específicas a nível provincial ou distrital como instrumentos necessários para o provimento de serviços básicos aos cidadãos. Assim, certas organizações procura traçar, políticas, estratégias sectoriais que visam orientar, regular e coordenar a atuação de diferentes intervenientes no processo de combate a pobreza a partir do método da descentralização administrativa e política. É neste contexto que o processo de relançamento de atividades económicas no contexto do Desenvolvimento Económico Local (DEL) que visa reduzir os desequilíbrios regionais e os níveis de pobreza especialmente nas comunidades rurais. A Estratégia do Governo Moçambicano sobre o combate a pobreza está relacionada com o processo da descentralização administrativa aprovado pelo Decreto n. 15/2000, de 20 de Julho, que preconiza o reconhecimento na concepção de programas e planos económicos sociais e culturais com base na auscultação de opiniões e definição de prioridades envolvendo a participação efetiva das comunidades no processo de planificação do desenvolvimento local. Contudo, a ideia da descentralização focaliza critérios que procura a superação dos modelos tradicionais que partem do topo para a base esquecendo-se que é a base que conhece o seu território, as suas necessidades devido as experiências acumuladas no contexto. O desenvolvimento Local representa um conjunto de relações económicas, sociais, patrimoniais e culturais que lhe conferem características específicas diferentes de um outro local. A estrutura desta discussão procura responder os objetivos centrais do DEL, onde levantei aspetos do relacionamento do conceito de descentralização em relação ao desenvolvimento local, a seguir falei sobre o estabelecimento do desenvolvimento local com a planificação descentralizada. Para além destes itens abordei também todos elementos que enquadram o DEL. Caros colegas, a emergência da política de descentralização administrativa e política remete-nos a uma análise sobre quais os processos viáveis para o desenvolvimento local. No caso do Governo, a implementação da descentralização remete-lhe a elaboração de políticas delineadas pelos planos transversais sempre no contexto da estratégia do DEL. Por exemplo, a descentralização pode visar objetivos tão diversos, como a aquisição de novas competências no âmbito da gestão dos recursos locais, por parte dos colaboradores, a comunidade, para a adopção de novos comportamentos e atitudes face aos desafios da luta contra a pobreza em Moçambique. Neste contexto, a atitude de certas organizações em optar pelos mecanismos da descentralização para o DEL, procura reforçar o papel do Estado, desenvolve um clima democrático e participativo na vida das populações, sobretudo no que diz respeito à concepção de projetos locais microeconómicos ou mesmo macroeconómicos…! Estas ações, vão culminar na garantia de oportunidades para o desenvolvimento das suas personalidades e uma condição social razoável, qualidade de vida cada vez mais digna e funcional. Segundo Graziano da Silva, (1999:13-14), actividades tais como: prestação de serviços domésticos para auto-consumo, emprego de conta-própria, existência de escolas do 1º e 2º graus, mão-de-obra temporária na agricultura, carpintarias, vendedores ambulantes, são focos do desenvolvimento local a partir da descentralização administrativa e política. Desta forma, consoante os objetivos visados dentro da organização, os processos de gestão para o DEL podem ter como alvo os indivíduos, os grupos ou associações, globalmente considerados como atores do Desenvolvimento Local. Daqui surge o nosso problema que se operacionaliza desta forma: até que ponto a política de descentralização como estratégia do Governo e outras organizações do Aparelho do Estado contribui para o Desenvolvimento Económico Local em função do comportamento organizacional. O desenvolvimento local no contexto Moçambicano, se explica a partir das políticas de participação comunitária, numa atitude de integração de toda camada social, de forma a encontrar soluções para o bem-estar da população. Estes facores vão influenciar a ligação entre o desenvolvimento económico e social, bem como a aquisição de novos instrumentos do desenvolvimento sustentável que visa uma boa administração dos recursos existentes. É necessário uma monitoria e avaliação sobre o desenvolvimento dos projetos locais, de forma a determinar seu impato, quer no aspecto ecológico, demográfico, do ecossistema para prevenir o uso irracional dos recursos. Caros colegas, ao me propor o presente debate, e por coincidência, fizemos referência durante as aulas no ISEDEF-Moçambique, pretendo perceber como a política de descentralização para o desenvolvimento local vai corresponder as expectativas do Plano Quinquenal do Governo, PARPs, do Processo de Reforma do Setor Público em curso no País. O fato da descentralização, ser um fenómeno novo e que muitos autores consideram como eficiente para aplicação das políticas públicas, quer em países desenvolvidos e subdesenvolvidos, motivou-me a sua elaboração. Feito o levantamento Bibliográfico sobre o fenómeno de descentralização para o desenvolvimento local, remete-nos numa vasta literatura, por exemplo, Benot (1980); Gouttebel (2005); Dowbor (1996); MAE (2004), Rodriguez (s/d); MAE, MPF e MADER (2003). Além disso, também o fato da descentralização para o DEL, dinamizar a gestão dos projetos do Desenvolvimento Local, ajuda a focalização de políticas de integração e inclusão dos grupos alvos maioritariamente desfavorecidos em termos de sustentabilidade económica e social. Assim, o modelo de base para topo ajuda a visualização das necessidades locais, cuja perspectiva incentiva os órgãos centrais no enquadramento do plano estratégico para o nível operacional. No caso de certas organizações que cooperam e coordenam a estratégia do desenvolvimento local, desde o nível tático até o operacional por forma a racionalizar a base,(…). O nosso objetivo geral neste debate é explicar o contributo da estratégia da descentralização para o Desenvolvimento Local no contexto das comunidades Moçambicanas. E o nosso objetivo específico é analisar criticamente o impato da descentralização para o Desenvolvimento Local no contexto das comunidades Moçambicanas, de forma a responder os programas do governo sobre a planificação descentralizada. Ademais, também temos que identificar os aspetos positivos da política de descentralização e sua aplicabilidade no Desenvolvimento Local no contexto das comunidades Moçambicanas. Para o desenvolvimento do nosso debate, escolhemos a teoria de Desenvolvimento Económico Local, no tocante às Políticas de “Descentralização e Desconcentração Administrativa e Política” no contexto Moçambicano. A “necessidade sobre a mudança de atitude na gestão da coisa pública ”, que se explica a partir de “tipos de políticas governamentais, culturas existentes no seio das lideranças, estes aspectos, leva o homem a concorrer vários esquemas cognitivos para a resolução dos seus problemas. Descentralização - é a transferência ou delegação da autoridade judicial e política para efeitos de planeamento, tomada de decisões e gestão de atividades públicas do governo, empresas públicas, semi-autónomas ou autoridades de desenvolvimento regional, governos autónomos ou organizações não governamentais, (CHICHAVA, 1997). Descentralização Administrativa ou Desconcentração – esta ocorre nos casos em que a descentralização é feita sem implicar uma transferência definitiva de autoridade, poder de decisão e implementação da Administração Central para outros agentes fora dos órgãos centrais, (CHICHAVA, 1997). Descentralização Política ou Devolução - ocorre quando a descentralização implica uma transferência final do poder de decisão e implementação da Administração Central para órgãos regionais ou eleitos, (CHICHAVA, 1997). Examinemos abaixo a figura 12 sobre a administração indirecta: Figura 12 5.Caros colegas será que a descentralização vai “servir bem as comunidades” como política dinamizador do desenvolvimento local? Caros colegas, muitos países em vias de desenvolvimento optam pelo processo da descentralização, pois, há fundamentos lógicos que mostram que a descentralização conduz as sociedades à democracia e uma boa eficiência nas políticas públicas para o Estado numa perspectiva de boa governação. Assim, no contexto das organizações que operam nas comunidades devem ver a descentralização como um fator que procura responder as expectativas do Plano Quinquenal do Governo no pilar de combate a pobreza, especialmente no que concerne às comunidades no âmbito do Desenvolvimento Local. Importa salientar sobretudo que a descentralização não é um processo unilateral, que deve ser pensado e tratado única e exclusivamente pelo Estado, é relevante que ela seja abordada em todos níveis da sociedade, para que os diferentes interessados possam contribuir de forma positiva na efetivação e consolidação dos processos de Desenvolvimento Económico Local, (ARRETECHE e Marta 1996). A participação das organizações nos processos de Desenvolvimento Local, é explicada pela necessidade da descentralização dos serviços, isto é, permitir que as comunidades tenham cada vez mais perto os incentivos que certas entidades canalizam para o Desenvolvimento Económico Local, deste a nível provincial, distrital até à localidade. Estes pressupostos permitem a criação de estruturas administrativas locais com autonomia para gerir interesses e necessidades das comunidades locais. Por exemplo, os líderes locais têm poder e autoridade de decisão sobre quais procedimentos a seguir para o seu Desenvolvimento Económico Local. De fato, o Estado, ao descentralizar e desconcentrar os seus serviços, tem como fundamento lógico o de exercício da democracia que se concretiza a partir da “participação” das comunidades quando o Estado ou estruturas administrativas locais estão próximas, ou seja, “descentralizadas”. Nota-se agora uma eficiência administrativa a nível dos Distritos, isto é devida a materialização das políticas novas que visa a descentralização da máquina administrativa. Com tudo, a descentralização requer uma boa vontade por parte dos governantes, porque a sua relevância é inquestionável em especial nos países em via de desenvolvimento, pois acredita-se que descentralizando mais os poderes e as competências, o desenvolvimento local torna-se possível através da dinamização económica das instituições descentralizadas. Em geral, a descentralização estimula consumidores a escolherem livremente suas prioridades, ela é um dos principais instrumentos do desenvolvimento e como estratégia para a redução do papel do Estado em todos aspetos da vida social. A Lei 2/97, aprovada pela Assembleia da República que cria as Autarquias Locais, representa um passo muito importante no processo de descentralização em Moçambique. 6.Caros colegas será que há vantagens da descentralização para o desenvolvimento económico local no contexto Moçambicano? As Políticas Públicas traduzem, no seu processo de elaboração e implantação, seus resultados, formas de exercício do poder político, envolvendo a distribuição e redistribuição de poder, o papel social nos processos de decisão, a repartição de custos e benefícios sociais, devem ser explicados a partir dos critérios da descentralização para o Desenvolvimento Local. Assim, surgem grandes vantagens na descentralização quando se verifica o aumento do retorno dos governantes à sociedade, isto vai permitir a maior dinâmica na tomada de decisões. Por exemplo, quando agora se verifica o aumento de fluxo de comunicação e informação entre o governo e a sociedade, é uma das grandes vantagens de existência da descentralização e desconcentração administrativa e política, o que se traduz no Desenvolvimento Económico Local. A descentralização é uma vantagem porque consegue promover maiores actividades de participação e de associativismo, aumento de transparência nos processos decisórios inerentes aos projectos de Desenvolvimento Local. Neste aspecto podemos encontrar o aumento da credibilidade nas execuções das actividades governamentais, pois acredita-se que existe a integração da sociedade com o Estado. Por exemplo, quando um governante vai aos distritos e a população lhe faz perguntas de aceitação ou de rejeição nos seus programas difundidos no ato eleitoral (formalidades), é o resultado da descentralização. Por exemplo, na acepção de MAE, (2003:10-11), considera que a instituição principal de diálogo entre os Órgãos Locais do Estado e a Sociedade Civil dos distritos, incluindo as comunidades locais, é o Conselho Consultivo Distrital (CCD). Portanto, a partir da descentralização o CCD é a instituição máxima de consulta no distrito. No entanto, há outras instâncias consultivas abaixo dessa ao nível territorial. Assim, quando certas organizações se envolvem com as comunidades, estão ao mesmo tempo se envolvendo com os órgãos locais do Estado, pois, eles prestam contas às comunidades devido à considerações Éticas e princípio de transparência em administração pública. Tendo em conta que o Governo Distrital é actualmente o Órgão Local do Estado dotado com maior protagonismo na programação, coordenação e gestão de intervenção do Estado ao nível local. Todos estes fatores estão relacionadas com a redução das disparidades regionais e a coordenação efetiva dos vários actores para o Desenvolvimento local, se explica pela existência da descentralização, onde se dá valor os fatores socioculturais procurando adaptar a descentralização para o desenvolvimento às condições reais. Ora, analisando atentamente o comportamento de certas organizações em relação ao seu interesse em apoiar o Desenvolvimento Económico Local, pode ser interpretado como o reforço do Governo Central com o desenvolvimento rural e local. Pois, as dimensões e vantagens da descentralização procuram explicar os tipos de actividades, autoridade ou poder que deve ser transferido. Uma planificação descentralizada pode ser considerada como uma estratégia do desenvolvimento local em Moçambique. O desenvolvimento económico local, responde aos desafios da luta contra a pobreza, é por esta razão que certas instituições como órgãos do Estado estão dando atribuições e competências todos os níveis sob sua tutela, como que uma continuação autónoma na participação e na tomada de decisões de forma integrada. Localmente, o modelo mais eficiente para a luta contra a pobreza é o DEL, porque responde aos problemas sociais e económicos decorrentes da globalização e localização. Este modelo acompanha as ações da descentralização e desconcentração vistas como estratégias alternativas de desenvolvimento através da criação de oportunidades para o crescimento de todas as áreas, por exemplo, o ISEDEF é uma descentralização dentro das FADM. O DEL, porém, não se limita em simples participação nos seus processos, mas também procura encorajar e facilitar a socialização entre os parceiros locais, ao mesmo tempo em que os habilita a desenhar e implementar colectivamente estratégias, principalmente baseadas no uso competitivo dos recursos locais, com o objetivo final de criar trabalhos decentes e atividades económicas sustentáveis, (DOWBOR, 1995:321-322). Dando continuidade a visão do DOWBOR, (1995) sobre as estratégias do Desenvolvimento Económico Local, podemos referir que, o DEL como processo que responde os interesses locais de maneira flexível, deve obedecer as fases seguintes: diagnóstico do território, sensibilização dos parceiros, promoção de um “fórum local”, esboço da estratégia, implementação. Sem se esquecer que sempre é necessário a monitorização e avaliação dos projectos, para permitir a continuidade e prestação de contas transparentes. Caros colegas, são estas directrizes que impulsionam certas organizações, porque o DEL responde a pauta e mapeamento da descentralização e desconcentração pelo fato de serem credíveis, originais, conscientes do seu envolvimento com a sociedade, com a comunidade, com o governo local e central, cujo intuito é combater a pobreza. Caros colegas, daqui se pode entender facilmente porque alguns distritos do país já se encontram em fases mais avançadas em práticas de associativismo para alcançarem metas traçadas nos seus planos locais contra a pobreza em Moçambique. Pois, a abordagem de descentralização para o DEL, permite que as unidades territoriais alcancem o seu potencial económico na totalidade. Isto é possível, já que as estratégias para o DEL são formuladas e implementadas territorialmente e por atores locais, cuja ênfase é inclusiva, portanto, as soluções partem das prioridades e necessidades locais. Desta maneira o Estado ao coordenar ações com os parceiros fase às necessidades locais, procura responder aos desafios e as necessidades dos atores locais, estes devem ter acesso aos dados sobre a situação local, assim como a capacidade de fazer uma análise concreta e objectiva. Isto implica que os responsáveis pelo DEL estejam providos de capacidades e recursos para a sensibilização dos parceiros e a criação de fóruns fortes e legítimos e inteligentes. Em fim, a descentralização no contexto do Estado Moçambicano, é uma forma de criar capacidades e condições propícias para o florescimento de fóruns locais revestidos de poderes necessários, recursos e habilidades que lhes permita formular e implementar todas as estratégias possíveis para o desenvolvimento local, aprimorados no Plano Quinquenal do Governo Moçambicano. As vantagens da descentralização são diversas, simplificando diria que uma das grandes vantagens é pelo fato de que “as decisões são tomadas rapidamente pelos próprios executores da ação; os tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação; há maior participação no processo de decisão, promove motivação e moral elevados entre os administradores dos níveis inferiores da organização.” Toda a participação das organizações no seio do desenvolvimento local, conta com vantagens, dado que os atores locais são cooperativos e demonstram grande interesse na implementação dos processos de combate a pobreza, que conta com a existência do fator “descentralização”, de acordo com os pressupostos do programa de reforma na função pública Moçambicana. Esta discussão é eminentemente incompleta, mas nos demonstra o quão é importante a aplicação da descentralização para o desenvolvimento local em todos aspetos da vida social, independentemente do contexto geográfico ou político, pois, os meios não justificam os fins...(..)!Nem os fins justificam os meios! Caros colegas, desta análise, aprendemos muito sobre os fatores que contribuem o Desenvolvimento Económico Local. Partimos de ponto de vista que o enfoque do Desenvolvimento Económico Local é um processo sobre o qual os interlotores locais partilham decisões estratégicas para o futuro económico do território, graças a descentralização e desconcentração administrativa e política”. Caros colegas, desta maneira, a participação dos atores nas atividades do desenvolvimento económico, estimula o relacionamento entre os interloctores locais, facilita a implementação conjunta de estratégias e projetos principalmente orientados para a criação de condições de competitividade dos recursos locais. Assim, na acepção de certas organizações por mim estudadas em comportamento organizacional, consideram que o Desenvolvimento Económico Local, visa combater os problemas da pobreza e do desemprego, daí a importância da promoção de políticas e estratégias integradas que contemplem as necessidades económicas, as ofertas de serviços, a construção de capacidades locais de resposta, as potencialidades e oportunidades de desenvolvimento que os territórios oferecem, estabelecendo elos de ligação entre as comunidades, os seus territórios na dimensão local. As Agências do Desenvolvimento Económico Local (ADEL), são um exemplo de mecanismos locais, nos quais participam os setores públicos, privados e as representações das comunidades para definir juntamente com os governos locais as estratégias para o Desenvolvimento Económico Local, e implementar os projetos necessários à promoção e geração de riqueza do território e das suas comunidades. Daqui se pode perceber que as Agencias de DELs são instrumentos que implementam o Desenvolvimento Económico Local. Isto tudo é o resultado das políticas de descentralização. Podemos agora, caros colegas, examinar as várias hipóteses de estudos efetuados sobre o DEL que nos conduziram a discussão desta pesquisa. Logo algumas questionavam se o conhecimento das políticas de descentralização para o Desenvolvimento Local, ajuda o Desenvolvimento Económico Local em Moçambique. A resposta a esta questão é afirmativa, porque fazendo o uso dos critérios da descentralização com eficiência e eficácia, podemos promover o Desenvolvimento Económico Local. Uma segunda hipótese, questionava se a implementação eficaz e eficiente da descentralização para o Desenvolvimento Local contribui para o Desenvolvimento Económico Local. Também a resposta é afirmativa, pois, se a implementação é que determina o sucesso no processo decisório, nesta discussão se debateu bastante sobre os aspetos de monitoria e avaliação dos projetos a implementar nas comunidades, como estratégias de controlo da pauta de “implementação em comportamento organizacional”. Caros colegas, em políticas públicas, a implementação é comparada com a prestação de contas, quer vertical ou horizontal. Por exemplo, uma reeleição de um executivo pode significar “ boa implementação, ou boa prestação de contas aos administrados”. E, a não reeleição é sinónimo de rejeição ou castigo, pelo fato de não ter implementado os projetos delineados pelas comunidades…! Caros colegas, foi oportuno a elaboração deste debate, porque assistimos considerações teóricas que tentaram decompor a descentralização e a desconcentração. Mas não existe modelo absoluto que satisfaça todas as necessidades do Desenvolvimento Económico Local, devido ao caráter específico. “Cada caso é um caso, dai, a sermos chamado para fazermos uma análise permanente do comportamento organizacional nas FADM”. Apresento abaixo a figura 13 sobre a descentralização administrativa, graficamente: Figura 13 Capitulo X 1.As políticas públicas racionais como forma de comportamento organizacional inteligente nas FADM Caros colegas, (…), muitas Políticas Públicas usadas em Moçambique, sempre tiveram como objetivo, a redução da pobreza condicionada, o desenvolvimento económico e social...,,, daí o nascimento de Modelos do tipo “ marxista, democrático, racionalista, racionalista - económico e instrumental, racionalista - sistémico, institucionalista, elitista, discursivo, entre outros”para tentar explicar a personalidade das Políticas Públicas. A concepção de planos do tipo estratégico, táctico, operacional, como tentativa de harmonizar a organização entre a superstrutura e a infrastrutura, para explicar as relações de produção e relações de poder....!(…), como sustentava Marx e colegas ,(…). Então surge aqui a necessidade de elaboração desta discussão, cujo objeto é fazer uma análise critica da organização em relação à estratégia planificante a partir da visão, missão, verificando a adequação com o PQG e os PARPs. ??(....)..., em termos gerais, o contexto ou a envolvente “pragmatista” se apresenta como uma espécie de desafio à organização. Ora, a eficácia, a eficiência, a sobrevivência, e a morte ou a necessidade de mudar e crescer, relacionam-se com o grau de adaptação da organização à sua comunidade, ou ao contexto do qual atua, tendo em conta o critério ??SOWT??,,, pois, isto é compreensível na medida em que tanto a organização assim como a sociedade são dinâmicas em todos aspetos. ...!!!..., Veja-se, durante os estudos das literaturas sobre as Políticas Públicas e Planificação Estratégica, revelou-se que são vários os fatores que interagem a “envolvente”, entre os quais destacamos seu grau de incerteza, o tamanho da organização, a estratégia, a tecnologia a usar. (??)…! E como é que podemos sair das incertezas para o sucesso da nossa organização? Desta situação resulta que, a proliferação de variáveis, tais como, tamanho, tecnologia e envolvente, entre outras, assim como a diversificação teórica de esquemas de estruturas de compreensão da realidade que têm conduzido estudos organizacionais, constituem principais obstáculos. É por esta razão que Schein, citado por Bilhim, (2004:20), afirma que “ o espírito de inquirição” que deve prevalecer nos estudos organizacionais não nos deve deixar agir como se tivéssemos o diagnóstico certo ou o conjunto certo de indicadores ou variáveis, reforça esta posição numa insistência com revisão bibliográfica de vários estudos sobre as organizações. Assim, caros colegas, tendo em vista a fazer uma análise crítica do plano estratégico da nossa organização ( AP), para verificar a adequação da visão, missão e objetivos gerais ao Programa Quinquenal do Governo - PQG e aos PARPs, trataremos este assunto conforme consta do PQG, e PARPs, dado que as organizações não se resumem na disposição de um simples plano estratégico. Mais adiante, me proponho a apresentar o alinhamento do PQG e aos PARPs, aos objetivos da nossa organização e posteriormente falarei do processo da monitoria e avaliação durante o processo de implementação do plano da instituição, recomendação para a melhoria. A nossa discussão consta de uma vasta literatura que facilmente ajudou a criação de conceitos básicos para a mediação do nosso debate. Caro colegas, o PARPA/PARP, é apresentado através dos pilares de “governação, do capital humano e do desenvolvimento económico”. Ora, a abordagem por pilares permite focar a atenção nas funções da organização social através do Estado, do desenvolvimento das capacidades individuais, e de criação de riqueza para melhorar o bem-estar dos cidadãos. Estes pilares se encontram refletidos no Plano Quinquenal do Governo para 2005-2009 em diante, visando tornar a “visão” uma realidade, e em termos globais cumprir a missão, portanto, tem em vista tornar o Aparelho do Estado num incentivador do desenvolvimento do capital humano e da economia. Assim, a AP Moçambicana, privilegia a melhoria da qualidade da análise e desenho de programas, próprios para uma Função Pública, com vista a optimizar os resultados esperados da sua implementação. AP Moçambicana, pretende guiar-se pelos princípios e leis de um Estado de Direito, assegurando a transparência, a prestação de contas, e combate ao desvio e o uso indevido de fundos e recursos públicos e a aplicação ativa das leis, contra os atos criminosos de certos corruptos. Uma vez que o estudo das Políticas Públicas e Planificação Estratégica visa aprofundar a formulação e implementação da ação governamental, cujo intuito é alcançar metas fiáveis que satisfaçam sobretudo o cidadão Moçambicano; qual é afinal a produção das Políticas Públicas e a Planificação Estratégica quer por Executivo, no Legislativo e em outras instituições públicas sob ponto de vista de racionalidade para o bem-estar? É daqui onde surge o nosso problema: a visão e a missão do Programa Quinquenal do Governo e do PARP, até que ponto correspondem com o Plano Operacional da AP, para combater e reduzir a pobreza em Moçambique. É importante notar que nenhum desses planos de atividades acima mencionados tem maior relevância do que o outro num processo de Políticas Públicas e planificação Estratégica, porque funcionam como mecanismos interinstitucionais, pretende-se alcançar metas significativas, para isso a situação sine - quanon é a comunicabilidade, linguagem comum, interorganizacional. Caros colegas, a possibilidade de defesa pública das Políticas Públicas e Planificação Estratégica, em termos morais, a inclusão da visão e objetivos do Programa Quinquenal do Governo e do PARP na agenda pública, da postura dos Governantes para um franco desenvolvimento do país, são as preocupações que tornaram possível esta discussão, com vista a determinar se uma data análise ou crítica dos processos de planificação trarão alguma contribuição na arena política..., ademais, as “Políticas Responsáveis”, de que Pedone, ( 1986) denomina de “Processo Decisório”, que permitem a escolha de valores e princípios segundo os quais a sociedade se rege, onde se exige a inclusão de considerações Morais e Éticas mais elevadas, baseadas nos princípios fundamentais de igualdade, justiça, autoridade, eficiência, substância e efetividade, devem funcionar na totalidade para demonstrar e eficiência e a eficácia da Democracia Moçambicana em especial nas FADM. Outro fator que me impulsionou a fazer esta discussão foi como que uma auto-avaliação sobre a verificação do processo de ensino e aprendizagem na funcionalidade da nossa AP em termos de Políticas Públicas e Planificação Estratégica, além do mais..., precisamos de explicitar bem o impato do Programa Quinquenal do Governo e os PARPs, já em operacionalização nas nossas organizações. Muitas pesquisas feitas na área das Políticas Públicas e Planificação Estratégica, levantam a questão da Governabilidade e Governança, em que na Governabilidade refere-se às próprias condições substantivas/materiais de exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu Governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado, ou seja, em um regime Democrático claro, (Araújo, 2002:5). Caros colegas, podemos entender a ideia de Araújo, (2002:5), de que a Governabilidade é uma autoridade política do Estado em si, a capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para os custos, médio e longos prazos. Ora, estas condições podem ser sumarizadas como o apoio obtido pelo Estado às suas Políticas Públicas e à sua capacidade de fazer uma Planificação Estratégica abrangente e também capaz de saber articular alianças entre os diferentes grupos sócio - políticos para viabilizar o projeto do Estado e sociedade a ser implementado. Já a Governança, no dizer de Araújo, (2002:5), pode ser entendida como a outra fase de um mesmo processo, ou seja, como os aspetos adjectivos/instrumentais da Governabilidade. Em geral, entende-se a Governança como a capacidade que um determinado Governo tem para formular e implementar as suas Políticas Públicas e Planos Estratégicos. Esta capacidade pode ser decomposta analiticamente em financeira, gerencial e técnica, todas importantes para a consecução das metas coletivas definidas que compõem o programa de um determinado Governo, legitimado pelas urnas, (Araújo, 2002:5). Veja-se aqui uma grande diferença..., (....), no caso de Moçambique, reina mais “Governabilidade”, porque o Estado se contenta pela maioridade eleitoral, ou seja, tem muitos seguidores, votantes, mas em contrapartida não consegue alcançar a “....,Governança”..., porque a fonte da Governança não são os cidadãos ou a cidadania organizada em si mesma, mas sim um prolongamento desta, ou seja, são os próprios agentes públicos ou servidores do Estado que possibilitam a formulação/implementação correta das Políticas Públicas e Planos Estratégicos, portanto, representam a face deste diante da sociedade civil e do mercado, no setor de prestação de serviços diretos ao público (a Administração Pública). Um outro autor, denominado por Breesser Pereira (1998), citado por Araújo, (2002:15), acredita que sem Governabilidade plena é impossível obter a Governança, mas esta pode ser muito deficiente em situações satisfatórias de governabilidade, semelhantes a de Moçambique, isto aponta para o diagnóstico feito por um outro pesquisador Luciano Martins (1995), citado também por Araújo, (2002:26), que no caso semelhante de Moçambique não há na actualidade uma verdadeira “crise de Governabilidade”, como acontece em outros países vizinhos, como o caso do Zimbabwe, Cabo-Verde, São Tomé Príncipe, Madagáscar e outros, mas sim uma “crise de Governança”. Em uma revisão Bibliográfica, todos autores destacam também a relação “orgânica” existente entre a temática das Políticas Públicas e Planificação Estratégica em função da Governabilidade/Governança e a da Reforma do Setor Público. Daí que a Governança relaciona-se de forma mais direta com a Reforma do Aparelho do Estado, dado que o seu carácter é na essência instrumental: “financeiro, administrativo e técnico”. Como salientei acima, é que o grande objetivo da ” Reforma do Setor Público” é aprimorá-la com capacidade de melhor formulação, implementação das Políticas Públicas e Planificação Estratégica; daqui se vê claramente o motivo desta discussão..., não se trata apenas de uma análise ou crítica ao plano da organização/AP, mas também trazer descobertas..., ?(...!!)?..., que possam delinear ações para a mudança da atitude em termos de Planificação Estratégica em Políticas Públicas Moçambicanas. O objetivo geral desta discussão é explicar e discutir os diferentes níveis da implementação do Plano Quinquenal do Governo no contexto dos PARPs na AP. O nosso objetivo específico é identificar e analisar criticamente os elementos básicos da funcionalidade do PQG e dos PARPs, dentro da AP. Política - é actividade eminentemente humana e sociológica tendente a conquista, manutenção, e exercício do poder do Estado, (CAUPERS, 2002:27). Políticas Públicas – Pedone, (1986:7), considera que é” o que os governos fazem, por que o fazem e que diferença faz a ação governamental para a sociedade e seus problemas”. Tenta-se aqui explicar de fato o que as Políticas Públicas e a Planificação Estratégica é capaz de oferecer a população, ou seja, será que os governantes estão cumprindo com as suas promessas..., ou já não se lembram o que prometeram durante o eleitorado?(,,,). Estratégia – no dizer de Tavares (2002:97)” é um conjunto de atividades, directrizes e decisões que ajudam a definir um campo de atuação para uma certa organização e uma orientação de crescimento dinâmico”. Planificação - para Teixeira, (1998:4-5) é o processo que visa alcançar metas determinando antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo dentro das organizações/instituições. Visão – É como um sonho visualizado onde a declaração é ideal para organização, tem de certo modo um carácter desafiador e comprometedor para a organização, a missão deve desafiar a visão, Stoner, (1999:175). Missão – tem carácter realista diferentemente da visão que se contenta em “utopia”, a missão é a declaração geral da razão de ser de uma organização. A missão tem em vista a alcançar as metas propostas a partir da visão dentro da organização, Stoner, (1999: 176). Gestão – é colocar um plano em prática dentro de uma determinada área dentro da organização, através de utilização de recursos disponíveis, Nelson e Pteter, ( s/d:10). Plano Quinquenal do Governo – é um documento orientador aprovado pela resolução nº 16/2005, de 11 de Maio da Assembleia da República, cujo objectivo é o combate a pobreza condicionada e desenvolvimento económico sustentável e social. PARPA/PARP - é um instrumento flexível ajustado e actualizado anualmente através do Cenário Fiscal de médio prazo, do Plano Económico e social e do Orçamento do Estado, que são instrumentos de operacionalização do Programa Quinquenal do Governo, PARPA II, (2006-2009:2). Forças – são condições da gestão tais como, recursos humanos, experiência profissional, cometimento dos funcionários, habilidades para a gestão, capacidade financeira, e outros aspectos que ajudem a funcionalidade da organização, (Stoner, 1999: 171). Oportunidades – considera-se oportunidades, o apoio, condições sociais, tecnologias que a organização possui, a dinâmica cultural, fornecedores, dimensão internacional entre outras capacidades da organização, (Stoner, 1999:171). Fraquezas – quando se assiste na organização uma fraca capacidade de gestão, ênfase de formalidades alheias, falta de experiência de trabalho, fraca capacidade tecnológica, falta de infra-estruturas adequadas e bem concebidas materialmente, são principais fraquezas duma organização/instituição, (Stoner, 1999:172). Ameaças – falta de estabilidade política, inflação em termos monetários, políticas Governamentais não favoráveis, fiscalização descontrolada, concorrência desleal entre outras formas, podem constituir ameaças da organização, (Stoner, 1999: 176). Monitoria – é uma actividade regular durante o período de implementação de qualquer projecto cujo processo visa fazer o acompanhamento, para a recolha de dados, testes, correcção dos erros constatados na organização, (Cauperes, 2002:3). Avaliação – processo pelo qual se faz uma análise mais profunda sobre questões específicas, geralmente executadas ao fim do projecto implementado, visa reflectir e verificar os resultados concebidos pela organização, (Caupers, 2002: 5). Apresentados os conceitos básicos agora nos resta responder os aspetos que nos propomos na introdução. Caros colegas, vejamos abaixo a figura 14 sobre a governação em Politica Públicas, graficamente: Figura 14 2.Adequação da visão, missão e objetivos gerais ao programa quinquenal do governo e aos PARPs, como condição de comportamento organizacional inteligente O Programa Quinquenal do Governo, emerge de uma experiência positiva de implementação dos Programas anteriores e prossegue o objetivo central de redução da pobreza, através da promoção do desenvolvimento social e económico sustentáveis. Neste contexto, o papel fundamental da AP, situa-se no fomento do capital humano enquadrado em vários aspetos, de infraestruturas económicas e sociais, do desenvolvimento institucional e da provisão de serviços básicos que criem o ambiente favorável para sua total proteção territorial, da segurança interna em geral. Concretamente, AP terá que alargar as operações do sistema de reforma na Função Pública, privilegiando a criação de centros regionais de classificação e selecção de quadros; incremento da participação das Forças Armadas de Defesa de Moçambique em missões de interesse público de âmbito humanitário, de proteção civil e de meio ambiente, calamidades naturais, atc; formação sistemático de recursos humanos adstritos ao setor, privilegiando-se a especialização em matérias de eficácia administrativa; proceder a formação de qualidade técnica superior para todas organizações com recurso a utilização plena do ISEDEF e ISAP-Moçambique, procurando para isso recrutar verdadeiros docentes, sábios, éticos, consistentes e comprometidos com a causa Moçambicana, sem atitudes regionalistas (…)! Ora, a acção em prol destes objetivos estratégicos realiza-se através do esforço sistemático na busca da imprescindível conciliação de uma visão e planeamento social e económico de médio e longo prazos, bem como de uma gestão macro - económico rigorosa de curto prazo, à luz do Programa Quinquenal do Governo em consonância dos PARPs. Aliada à procura e à manutenção de níveis adequados de abertura do país em termos de integração social do capital humano. Caros colegas, AP deve acreditar que a estratégia subjacente ao Plano desta Instituição, a postura da organização é de consistência dando em conta o reconhecimento claro do papel crítico de outras organizações. Por isso, sempre é necessário, os processos de consulta e envolvimento dos diversos setores de âmbito universal, quer externos e internos, principalmente aos níveis sectoriais, quer na planificação, assim como na monitoria. Para se fazer uma crítica ou análise de qualquer abordagem, não se parte do zero..., ninguém, absolutamente ninguém pode partir do zero em ciência...! As abordagens do tipo mais funcionalistas não valorizam tanto os problemas do “poder” e do “conflito” existentes dentro da organização, como as abordagens do tipo Político, no nosso caso por exemplo, as Politicas Públicas e a sua Planificação Estratégica sofrem uma pressão de forças internas e externas. Na Teoria Organizacional há tradições de pesquisa que laboram mais a partir de perspetivas da “integração e do consenso”entre as diferentes partes da organização do Estado e outras que laboram a partir da perspetiva de “conflito”, (Bilhim, 2004: 63). Na minha opinião, visualizando o ideal do Bilhim, (idem), as Políticas Públicas e Planificação Estratégica do país estão mais parecidas na perspectiva do “conflito” do que de “integração e consenso”, pelo fato de estarem a tender por uma descentralização teórica, ou seja, aquilo que Pedone, (1986), designa de “Formulação Irresponsável”. Meus caros colegas, o estudo das organizações enquanto sistemas políticos, foi particularmente levado a efeito por autores Europeus, talvez por razões de natureza cultural, deve-se sobretudo a CROZIER, (1963), a introdução do conceito chave, como o de ator social, de zonas de incerteza e de sistemas de ação concretas. Para Crozier, (idem), constituem zonas de incerteza todo e qualquer problema técnico, estrutural ou social com relevância para a organização e para o qual não existem soluções pré-programadas. Crozier, (idem), citado por Bilhim, (2004:64), chega mesmo a dar exemplos, como o caso de avaria de uma máquina, um comportamento imprevisível, ou uma legislação ambígua, podem ser consideradas como zonas de incerteza. Este teórico faz-nos lembrar dos discursos de certos governantes universais em Políticas Públicas e Planificação Estratégica, em que dão ênfase uma Planificação coordenada a partir do top até a base, a ligação entre o plano estratégico com o táctico e o operacional para se eliminar as incertezas. Caros colegas, em verdade, este esquema não é suficiente para garantir o cumprimento total do PQG e dos PARPs. Temos um paradigma político de J.PFEFFER e G.R.SALANCICK, (1978), citados por Bilhim, (2004:64), em que designam por Modelo da Dependência de Recursos. De acordo com os autores acima descritos, as ações organizacionais resultam de processos políticos no interior das organizações. Por outras palavras, esta teoria ajuda-nos a refletir que as subunidades ou organizações mais capazes de resolver os problemas mais críticos adquirem poder, ou seja, têm maior capacidade de influenciar as decisões organizacionais de forma a produzir resultados que lhes sejam favoráveis. O Modelo de Dependência de Recursos, acredita que uma das formas mais óbvias de institucionalizar o poder de um Plano Estratégico nas organizações é através de recurso a líderes formais..., portanto, quando surgem problemas e dificuldades, é a eles que se atribuem responsabilidades, sejam eles ou não a causa..., vê-se aqui agora que Pedone, (1986), tinha razão quando falava da sua “Formulação de Políticas Públicas Responsável”. A “responsabilização” é um dos elementos chaves da Governação, porque “quem responde pelas suas ações está prestando contas ao público”. Não se presta conta fazendo perguntas ambíguas as populações…, (,,,) ou lhes trazendo teorias inúteis! Depois desta pequena revisão Bibliográfica sobre as Teorias das organizações, continuamos com os detalhes da adequação da visão e missão e os objetivos do PQG e dos PARPs com a nossa organização/AP. Tendo em conta o ambiente de segurança, a situação geográfica e geoestratégica prevalecentes, a nossa plataforma de ação vai ser orientada no sentido de assegurar que a formação contínua seja entendido e cumprido como um “dever patriótico” e uma escola de cidadania e de unidade nacional e de coesão patriótica; e elevar a capacidade defensiva da AP Moçambicana tornando-a apta face aos desafios do presente e do futuro. A organização deve cumprir o preceituado no PQG e dos PARPs empenhar-se na consolidação da paz e da democracia, a estabilidade social, a segurança dos cidadãos e a sua prosperidade, através das FADM bem competentes, profissionalizadas e universais, porque elas (as FADM), são o espelho da inteligência racional da Nação…, são condições básicas para a redução da pobreza condicionada em Moçambique. 3.Administração Pública e Alinhamento da Estratégia aos Objetivos Organizacionais do Estado Moçambicano Caros colegas, até aqui chegamos a conclusão de que nenhuma variável, isolada ou em associação explicará a 100% as falhas dos Planos Estratégicos, Táticos, Operacionais e outros de caráter institucional. Os membros duma organização, querendo satisfazer os seus próprios interesses, procuram todavia, ganhar poder, e usá-lo para criar estruturas em seu próprio benefício. Trata-se como se pode ver, de uma abordagem que valoriza particularmente uma gestão com poder político, ou seja, um plano da instituição é um “poder”. A gestão estratégica implica a tomada de decisão sobre o que a organização deverá fazer para passar do estádio atual ao desejável e a garantia de que todas as ações necessárias serão implementadas com sucesso, com vista a atingir uma meta específica mas abrangente. O planeamento estratégico envolve a organização no seu todo em virtude de especificar a relação da organização com a sua envolvente geral e especifica quanto à visão, missão, objetivos estratégicos. Neste contexto, e tendo em conta ao alinhamento da estratégia aos objetivos da organização, se incumbe: 1. O setor de pessoal, Gestão de Recursos Humanos e Liderança (GRHL), garantirá os procedimentos legais para o cumprimento dos Programas Governamentais em especial das FADM; 2. Prossecução das ações inerentes à consolidação da paz, da reconciliação nacional e de coesão patriótica mediante a eficácia e eficiência das FADM para todo o tipo de ameaça; 3.Criação de condições para maior envolvimento do setor, no esforço de desenvolvimento económico, social e humano do país; 4.Desenvolvimento de ações inerentes à cooperação bilateral e multilateral, regional e internacional; 5. Desenvolver esforços de identificação de parcerias estratégicas para a elevação da capacidade da AP Moçambicana; 6. Reforço de capacidade de previsão de conflitos e desenvolvimento de variantes de postura da Defesa Nacional perante os potenciais conflitos; 7. Fortalecer a AP através da formação em áreas específicas e em matéria de ciências da AP; 8. Dar continuidade ao programa do ISEDEF e ISAP- Moçambique para melhorar o desempenho dos agentes da AP. Tendo em conta com os objetivos do PQG e dos PARPs, a nossa organização tem de desenvolver políticas e usar instrumentos apropriados para promover o crescimento real do bem – estar das populações, vai continuar manter relações de estreita coordenação com os pressupostos do PQG e dos PARPs, para dessa maneira cumprir com as metas previstas. 4.Caros colegas, será que a análise da monitoria e avaliação sobre a implementação dos planos da instituição/AP ajuda alguma coisa na moldagem do comportamento organizacional? Dissemos acima que a Monitoria é uma atividade regular durante o período de implementação de qualquer projeto cujo processo visa fazer o acompanhamento, para a recolha de dados, testes, correcção dos erros constatados na organização, (Cauperes, 2002:3); enquanto que a Avaliação é o processo pelo qual se faz uma análise mais profunda sobre questões específicas, geralmente executadas ao fim do projeto implementado, visa refletir e verificar os resultados concebidos pela organização, (Caupers, 2002: 5). Assim, o objetivo da Monitoria e Avaliação é de criar condições para que a organização mantenha a consistência na implementação dos objetivos e ações previstas nos PARPs e nos PQG, porque a informação gerada pelo sistema de Monitoria e Avaliação permite a tomada de decisões informadas sobre eventuais mudanças nos programas de redução da pobreza em Moçambique. Por outras palavras, a Monitoria e Avaliação é também um mecanismo de manter-se informado, para além da própria organização, os outros intervenientes na luta para a redução da pobreza em Moçambique, nomeadamente as organizações da Sociedade Civil, a Assembleia da República e os parceiros de Cooperação, no que diz respeito aos processos alcançados na implementação dos PARPs e do PQG, assim como as dificuldades encontradas, respectivamente. Em suma, podemos considerar a Monitoria e a Avaliação como mecanismos que servem para controlar a eficiência e eficácia, para apreciar o impacto do cumprimento das metas, para determinar o peso das Políticas Públicas e a Planificação Estratégica na redução da Pobreza nas diferentes categorias sociais e para captar e analisar as mudanças, formas e tipos de pobreza, incluindo o desenvolvimento das desigualdades sociais. Assim, sendo parte integrante do ciclo da Planificação Estratégica em Políticas Públicas, a Monitoria e a Avaliação cria capacidade de “prestação de contas”, para racionalizar estratégias e ações para a redução da pobreza. Constituem, portanto, caros colegas, instrumentos indispensáveis para fundar decisões Políticas que permitem levar a cabo a implementação eficaz e eficiente dos programas preconizados e os seus resultados através de um sistema de controlo pertinente e com ligação estreita com a Planificação Estratégica. Como desafios, a organização (AP) deveria melhorar os instrumentos de Monitoria e Avaliação existentes, assim como participação nas discussões sobre a implementação do PQG e dos PARPs, integralmente. Além disso, deveria estabelecer, fortalecer e clarificar ligações eficientes e eficazes entre níveis de entendimento dentro da organização e encontrar uma capacidade analítica de relacionar causas e efeitos. A organização deve alinhar-se ao processo de descentralização e desconcentração e com as exigências participativas em volta dos indicadores escolhidos que reflectem as prioridades do Governo exprimidas nas Políticas Públicas e Planificação Estratégicas, nomeadamente: PQG e PARPs. 5.Caros colegas, será que é necessário deixar recomendações para a melhoria do desempenho na AP Moçambicana? Em muitas situações de tomada de decisão, os objetivos não são claros e pré-determinados, muitas vezes, o problema central da tomada de decisão consiste, precisamente, em determinar qual, ou quais os objetivos que são mais importantes ou prioritários para a organização. Por exemplo, quando numa organização se toma uma decisão relativamente à sua estrutura, (criação de novas estruturas ou alteração das existentes), os decisores podem confrontar-se com a necessidade de definir se alterações deverão maximizar os lucros, e etc. para cumprir na integra o PQG e os PARPs, a organização devia: a) Usar todas as forças e meios disponíveis, tendo em conta as oportunidades que o contexto oferece; b) Manter o ritmo de eficácia e eficiência que se regista para desta forma conseguir combater a pobreza condicionada em Moçambique; c) É necessário imprimir esforços no capítulo da verificação constante sobre o estado do SWOT para não ser surpreendido no alinhamento da Estratégia das Políticas Públicas e Planificação Estratégica; d) Usar os conhecimentos científicos em termos de Planificação Estratégica para corresponder as expectativas do PQG e dos PARPs; e) Dar em consideração os elementos transversais que aparecem reflectidos no PQG e dos PARPs, exemplo, accionar mecanismos para o combate ao HIV/SIDA, o AMBIENTE e CALAMIDADES NATURAIS. Duma forma mais sintética, a organização deve incondicionalmente usar os instrumentos disponíveis fazendo o nexo entre a teoria e a prática para combater a pobreza condicionada no nosso país, sem esquecer de combater a corrupção que afeta a nossa Administração Pública. Caros colegas, as organizações atingem os objetivos estratégicos de duas maneiras: primeiro gerindo melhor e com transparência o que ela já fez e tem em mão, e segundo, descobrindo novas coisas para fazer…(,,,)! Para a manutenção num ritmo de desenvolvimento normal embora tendo em conta a situação SWOT, a organização deve usar os recursos com maior racionalidade possível. A nossa discussão fazendo o uso de certas teorias organizacionais, demonstrou que o nosso país ainda está abaixo da média em termos de contribuição em Políticas Públicas e Planificação Estratégica, porque não há “responsabilização dos atos criminosos”. Para o cumprimento integral do PQG e dos PARPs, será necessário o envolvimento de muitos atores sociais, para desta maneira se exigir responsabilidade, prestação de contas e mesmo ao combate à corrupção. Portanto, na área de instituições públicas, é necessário introduzir alterações profundas para se tornarem mais operativas, elevar a qualidade dos funcionários e melhorar os serviços prestados, tendo em conta o aprofundamento da Reforma da Função Pública. Esta discussão foi valiosa, porque levantou problemas que dizem respeito a realidade etnográfica acabando ser útil para a organização. De salientar ainda que, muitos aspetos levantados não tiveram uma resposta cabal, já que em termos de literatura recomendada não pude satisfazer as exigências. Para além disso, outro fator é a nossa limitação conceptual no campo das Políticas Públicas e Planificação Estratégica. Fica claro aqui mais uma vez que as pesquisas capacitam o campo conceptual da organização/AP - Administração Pública. Vejamos abaixo a figura 15: Figura 15 Capitulo XI 1.Importância da Implementação e Avaliação das Politicas Públicas em Administração Pública Moçambicana Meus caros colegas, o processo de “Formulação, Implementação e Avaliação de Políticas Públicas” é o assunto muito interessante para todos que actuam na (APM) Administração Pública Moçambicana, principalmente para aqueles que desempenham a função de direção ou assessoria. Nesta discussão, procuramos apresentar certas opiniões de certos autores que fazem uma análise e examina importantes aspetos da função governamental em relação a Administração Publica em geral, como instituição e como um processo. Segundo Pedone (1986: 10), Políticas Públicas são definidas como “o nexo entre a teoria e ação do Estado”. Ainda na acepção de Pedone, (1986: 7) Políticas Públicas é “o que os governos fazem, por que o fazem e que diferença faz a ação governamental para a sociedade e seus problemas”. Continuando com Pedone (Idem), as Políticas Públicas não acontecem em vão, pois estão ligadas entre o pensamento e a ação, isto é, a teoria e a prática, onde se faz o encontro dos valores sociais e institucionais procurando explicar questões referentes a Democracia e seus dilemas; a natureza dos grupos políticos, grupos de pressão, tornam-se itens obrigatórios do estudo de Políticas Públicas. Por exemplo, as exigências de Liberdade e Igualdade, controle Democrático do Estado, na distribuição da renda e das riquezas, são questões abordadas de uma forma ou de outra pelas Políticas Públicas, onde se deve envolver componentes morais como questões institucionais. Assim, Pedone (1986: 9), na sua discussão sobre o ambiente institucional e constitucional levanta o dilema sobre a Democracia Formal e Democracia Substantiva. Por exemplo, a primeira termina durante as eleições onde se gasta orçamentos em valores monetários e bens públicos em vão. Por seu turno a Democracia Substantiva envolve o reconhecimento de valores, tais como Justiça e qualidade de direitos, liberdade, além de outros objetivos estabelecidos na constituição. Na opinião de Pedone (idem), tornar democrática a política é colocar o cidadão face a face com o governo dinamicamente, isto significa que deve haver a satisfação das necessidades básicas, como emprego, educação, moradia, saúde, terra etc. Entretanto, as Políticas Públicas distinguem-se das ciências políticas, pois, enquanto elas recebem as preocupações permanentes da ética e da filosofia política, com respeito a organização da sociedade: a) O que deveria o governo fazer? b) `o que é justiça? c) Como se distribuem recursos equitativamente)? d) Quais os elementos que constituem uma boa sociedade e o bom cidadão? A Ciência Política é o campo de conhecimento que se envolve com o estudo de instituições, processos políticos, sendo as análises da Presidência da República, dos Partidos, do Congresso, das Eleições, da Burocracia, do Poder das elites, repartidas com os estudos de políticas públicas. Como se pode constatar as Políticas Públicas devem ser vistas como estudo concetual e metodológico sob várias fases técnicas: a) Formação de Assuntos Públicos e de Políticas Públicas, que se refere as correntes de opinião para Agenda Política; b) Formulação de Políticas Públicas, é o processo de elaboração das Políticas no Executivo, Legislativo e outras instituições Públicas, sob os pontos de vista da Racionalidade Económica, da Racionalidade Política - sistémica ou da Formulação Responsável; c) Processo Decisório, é onde actuam os grupos de pressão exercendo influência sobre os Decisores; d) Implementação das Políticas, é o processo de execução de Políticas Públicas; e) Avaliação de Políticas, são políticas Resultantes, analisam-se os efeitos pretendidos e as consequências indesejáveis. Na sua abordagem Pedone, (idem), apresenta alguns modelos para o estudo de Políticas Públicas: Racionalidade Económica e Instrumental, Racionalidade Político-Sistêmica, Formulação Responsável das Políticas Públicas, Processo Decisório, Implementação de Resultados, Análise Crítica das Políticas Públicas. Estes Modelos ajudam a debater as Políticas Públicas procurando explicar de diversas formas de forma a encontrar um corpo lógico que o legitime funcionalmente da APM ou qualquer outra Administração que queira uma “aprendizagem inteligente como a APM. Caros colegas, o Setor Público Moçambicano (SPM) é o conjunto de instituições e agencias que sendo direta ou indirectamente financiadas pelo Estado tem como objetivo final a provisão de bens e serviços públicos. Esta reforma visa a Formulação e Monitoria das Políticas Públicas Moçambicanas (PPM), visa a acelerar o combate a corrupção, a melhoria da gestão financeira, a profissionalização dos recursos humanos entre outras acções. Cada um dos setores que compõe a APM foi instruído para definir no respetivo âmbito de ação, medidas que possam produzir efeitos de curto prazo, a título de exemplo, a introdução do balcão único, racionalização de procedimentos administrativos no tratamento das petições do público e fixação nas Repartições de instruções, minutas e prazos para tratamento de decisões sobre o expediente, simplificação do regime e dos procedimentos de recrutamento e aplicação das medidas disciplinares no Sector Público Moçambicano; implantação do nível da comunicação social sobre o Sector Público Moçambicano, reintrodução geral de livros de reclamações e sugestões no Sector Público Moçambicano (SPM). Nestes termos, a direção política para a coordenação, gestão e implementação do programa da reforma do setor público em geral e do combate à corrupção em particular é da responsabilidade directa do Governo Central através da Comissão Internacional da Reforma do setor público (CIRESP) criada pelo decreto presidencial 5/2000 de 28 de Março. Assim, são indicadores gerais seguintes: melhoria significativa do grau de execução financeira e física do orçamento do Estado, viabilidade dos serviços públicos que tenham que permanecer sob a responsabilidade do Estado e das autarquias locais e a rentabilização dos que estejam privatizados; a redução significativa da pobreza com referência especial às camadas mais vulneráveis da sociedade, a extensão significativa do acesso a educação e à elevação substancial dos níveis de educação. Em termos gerais, são estes os grandes pressupostos da introdução permanente da reforma no Setor Público Moçambicano. Uma ideia básica do estudo das políticas públicas e a problemática da democracia e boa governação é um dos fatores do desenvolvimento desta ciência em termos de debates. Esta realidade torna o estudo de políticas públicas, um dos contornos teóricos e empíricos relativos à sua formação, formulação, decisão, implementação e avaliação, bem como os diferentes pontos de partida para a sua concepção e análise, como uma exigência nos esforços de construção de uma cidadania actuante e comprometida com o desenvolvimento do país. Falar de políticas públicas significa abordar decisões que são tomadas pelo Governo ou Setor público no sentido de satisfação das necessidades básicas. Fundamentalmente, as políticas públicas precisam uma relação com a sociedade no seu todo e no sistema político em particular. Nesta relação levanta-se as questões sociais, económicas que são reclamados pela sociedade e se sente insatisfeita com as políticas públicas. Por exemplo, na perspetiva do modelo racionalista, as instituições não são consideradas como básicas na explicação dos fenómenos sócio-políticos porque esta perspetiva deseja uma explicação abrangente, incluindo os valores éticos e morais que possam condicionar a função das políticas públicas. Por exemplo, porque algumas estratégias políticas são adoptadas no lugar das outras no contexto de um estudo comparativo de políticas públicas? Há uma noção de oportunidades estruturais sobre a sua importância na compreensão de diferentes objetivos estratégicos numa dada sociedade. Em muitas outras teorias analisadas sobre as políticas públicas se revelaram complexas devido ao seu caráter sociológico e antropológico, cujo esquema de ação para a implementação varia de contingência para contingência para se alcançar os objetivos específicos. O processo de implementação, elaboração de estratégias consiste de cinco tarefas interelacionadas: 1. Decidir qual a visão estratégica da organização desde a direção para alcançar as metas fornecendo orientações de longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida. 2.Converter a visão e a missão estratégicas em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho. 3. Elaborar estratégia para atingir os resultados desejados. 4.Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente. 5.Avaliar o desempenho, fazer revisão os novos desenvolvimentos e ajustar o esquema de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para daí incorporar a experiência atual e actuante, mudando as condições, novas ideias e novas oportunidades para o SFPM (Sector da Função Pública Moçambicano) tanto para a APM (Administração Pública moçambicana) e as PPM (Politicas Públicas Moçambicanas). Portanto, a finalidade do estabelecimento de objetivos é converter o objectivo geral da missão em objetivo específico da organização. Os objetivos estabelecidos pelos executivos devem incluir aspetos do desempenho de curto e a longo prazo. Os objetivos de curto prazo ditam as melhorias imediatas e os resultados que o executivo deseja dentro do SFPM, APM e nas PPM. Os objectivos de longo prazo induzem os executivos a considerar o que fazer hoje para colocar a organização numa posição em que ela possa atingir um bom desempenho num prazo maior. Raramente existe grande valor estratégico no esforço para atingir os objetivos de curto prazo que poderia minar o poder competitivo e as possibilidades de desempenho da organização a longo prazo. É imperioso que todo o executivo estabeleça objetivos porque as organizações precisam de objetivos para o desempenho concretos e mensuráveis que contribuam significativamente para atingir as metas da organização. Por exemplo, quando os objetivos da organização são como um todo e decompostos em objetivos específicos para cada unidade de produção em vários escalões inferiores são responsabilizados em setores, cria-se um clima de orientação para resultados em toda a organização quer nas PPM, na APM e mesmo no SFPM. Pretende-se um esforço de equipa em que cada unidade organizacional esforça-se para atingir resultados em sua área de responsabilidade que ajudarão a organização a atingir objectivos de desempenho estratégico. Na minha opinião, para considerações gerais, os objetivos estratégicos dizem respeito à competitividade da organização e às perspectivas de longo prazo do rendimento do seu fim, sendo: crescimento mais rápido que o da média, alcançar a qualidade preferida. Eles servem para notar que os executivos pretendem não somente atingir um bom desempenho mas pretendem também melhorar a competitividade da organização para uma posição de produtividade. Segundo Teixeira, (1998:114), afirma que basicamente a tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação organizacional, através de planificação, organização, direcção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objetivos. Para Teixeira, a gestão abarca, portanto, quatro funções fundamentais: 1.Planificação; 2.Organização, 3.Direcção, 4.Controle. O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Planeamento e previsão são exactamente sinónimos, embora o planeamento inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. O planeamento tem implícito a ideia de ação a desenvolver para que as “coisas” aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o que se previa. Com efeito, a organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas para atingir os objetivos propostos dos aspectos fundamentais nas funções, nos meios e nos instrumentos de trabalho. Por seu turno a direcção é entendida como o processo de determinar, afetar ou influenciar o comportamento dos outros, tendo em conta o tipo de motivação aí existente, desde o reforço da vontade das pessoas para alcançarem os seus objetivos e os da organização. Trata-se de uma procura constante da convergência dos objetivos individuais de cada um dos elementos humanos que fazem parte da organização com os objectivos globais da própria organização. Assim, na medida em que os executivos consigam que os seus funcionários façam seus objetivos da organização, mais motivados eles se sentem para desempenharem as tarefas que lhes estão atribuídas melhor ainda é o seu nível de desempenho e os resultados conseguidos. Neste caso, um executivo deve saber liderar, que é a capacidade de conseguir que os façam aquilo que o líder quer que eles façam. Na concepção de Teixeira, (1998:5), o controle é o processo de comparação do actual desempenho da organização com situações anteriores com vista a identificar as dificuldades encontradas na organização. Numa revisão geral, vimos, que Teixeira, (idem), de fato levanta uma problemática sobre a falta de competência no desempenho das tarefas, aliada a não definição exacta dos objetivos das organizações. Seja como for, as organizações devem merecer atenção na Administração Pública por forma encontrarem a melhor eficácia e eficiência administrativas jamais vistas no país. Chiavenato, (2000:97), considera que Administração é uma ciência aplicada na racionalização e na planificação das atividades operacionais, como no caso da Administração Científica de Taylor; ênfase na estrutura - o Modelo Tradicional/Estruturalista considera a Administração uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações, como no caso da teoria Clássica e de Burocracia de Max Weber; ênfase nas pessoas – considera a Administração uma Ciência aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro da organização, como no caso de boas relações humanas e bom comportamento. Porém, os objetivos organizacionais e do plano estratégico estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano entre o administrador deste e o seu superior. O administrador esboça o plano tático que procura os objetivos departamentais fixados e por sua vez o outro administrador vai fazer o plano operacional que permita a implementação do plano tático do seu órgão. Além disso os planos em geral são avaliados em conjunto e comparados de acordo com os objetivos preconizados em resultados, faz-se o reajuste dos planos ou alterações nos objetivos estabelecidos. Nisto implica a existência : participação dos administradores e subordinados prestação de apoio intensivo tendo em conta critérios da escolha dos objetivos. Executar as atividades que têm mais impacto sobre os resultados, tendo sempre um objetivo específico mensurável, claro e basear-se em dados concretos localizar os objetivos na actividade e não na pessoa, detalhar cada objetivo em metas subsidiárias; Os objetivos organizacionais obedecem hierarquias desde o estratégico, o táctico e o operacional, facilitando desta maneira a execução das tarefas institucionais. Das premissas aqui expostas, nos sugerem que os Administradores devem possuir 3 tipos de habilidades a saber: técnicas- consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio de experiência e educação, que é tão importante para o nível “operacional”,( Chiavenato, 2000:133). Por exemplo, numa estrutura organizacional crescente ”, isto é, ter capacidade de realizar tarefas, cumprir ordens e fazer cumprir ordens sem prejuízo do comando superior ou dos seus hierárquicos; habilidades humanas - consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas,( Chiavenato, 2003). Facilmente se compreende agora de acordo com as palavras de Chiavenato (idem) nos sugere aqui que “liderar” pessoas é influenciá-los de maneira interpessoal numa certa situação por meio de processos de comunicação inteligente. Portanto a “influência” envolve o poder e autoridade, de indivíduos capazes de “liderar”, cujo “temperamento seja colérico e de um carácter ostentoso”, para cumprir e fazer cumprir as ordens na íntegra sem vacilar; habilidades concetuais - consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes, permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização, (Chiavenato 2000:224). Como se pode depreender, a história mostra que a maioria dos empreendimentos têm uma estrutura orgânica piramidal que retrata uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice funções estratégicas já que a Administração por Objetivos é eminentemente estratégico e aplicável no SFPM, na APM e nas PPM. 2.Cumprimento de metas como condição de verificação do nível de comportamento organizacional em AP Tendo em conta que a “visão” é uma utopia aparente, cuja declaração é ideal para uma certa organização, tem de certo modo, um carácter desafiador, (Stoner, 1999:176), portanto, este desafio consistiu em cumprir o plano estratégico em até 45% ou mesmo em 100% de maneira equilibrado, por exemplo no capítulo dos objetivos estratégicos devíamos alcançar os seguintes objetivos: colocar a APM na posição institucional que lhe compete no quadro constitucional democrático. Mediante actividades realizadas dentro de vários sectores da FPM-Função Pública Moçambicana, mantendo uma certa congruência entre o PQG e mesmo com PARPs, dado que a maior intenção é a prossecução dos objetivos estratégicos que visam à redução da pobreza através da promoção do desenvolvimento social e económico, implica profundas mudanças na postura, métodos e capacidade das instituições públicas no sentido de passarem a servir de maneira mais efetiva e eficiente os cidadãos e suas instituições. Nisto, esta organização (APM) devia dar ênfase no desenvolvimento de um funcionamento programado e com objetivos legislativos bem definidos, ademais, deve rever as leis de estruturação e normação do Estado, rever a legislação desactualizada. Também elevar a qualidade de monitoria da ação do executivo pela Assembleia da República. Constata-se que esta organização tem dificuldades em legislar atempada e adequadamente de modo corresponder às expetativas da sociedade. Esta visão coabita com o PQG no seu primeiro pilar que preconiza o desenvolvimento humano e social e mesmo no PARPs, dai que esta organização reconhece que só se pode alcançar este pilar com uma governação séria, honesta, e virada para o bem – estar do povo, por isso a população constitui o alvo principal da governação. É preciso reforçar a ligação dos deputados aos seus círculos eleitorais com vista a reforçar a democracia participativa e a luta contra a pobreza. Os deputados, por um lado, representam a Nação; por outro lado, eles são o elo de ligação entre a Assembleia da República e os cidadãos eleitores, daí que a legitimidade da instituição/APM está ligada à relação entre o eleitor e o deputado através do processo eleitoral, ouvidos pela APM. O alcance deste objetivo não dependerá da coerência programatista, ou uma simples “Burocracia”, visto que tanto nos PARPs assim como no PQG, vem reflectido no primeiro pilar, o que importa é que as Políticas Públicas Moçambicanas (PPM) devem consistir no aprofundamento do conhecimento das características populacionais e a integração dos indicadores em todas as políticas, estratégias e ações integradas de desenvolvimento. É necessário promover uma cultura de APM, de SFPM, de PPM de paz, tolerância e debate construtivo a par do espírito de isenção nos serviços de apoio. Os Parlamentos são constituídos por representantes de partidos políticos eleitos em eleições competitivas e representando posições diferentes, daí que a Assembleia da República é necessariamente uma arena do debate político e não é um lugar de intrigas,,,. As vezes distorcemos a verdadeira imagem da sede da APM que é o Parlamento. Este fato está reflectido nos PARPs e PQG, assenta no princípio de resolução pacífica dos conflitos. A cultura política pode ser confundida com a cultura Parlamentar, já que o Parlamento é o lugar de debate “político”. Tornar democrática a política é colocar o cidadão face-a-face com o Parlamento exemplar e com o Governo exemplar, (o que devia ser, e não que é…), como uma forma de prestação de contas. A Governação tem em vista tornar o Aparelho de Estado num incentivador do desenvolvimento do capital humano e da economia, (PARAP II, 2006:2). Isto nos sugere que o governo vai privilegiar a melhoria da qualidade da análise e desenho de programas, com vista a optimizar os resultados esperados da sua implementação. As autoridades vão-se guiar pelos princípios e leis de um Estado de Direito, assegurando a transparência, a “prestação de contas” que repetidas vezes temos vindo a citar, e combate ao desvio e uso indevido de fundos e recursos públicos e a aplicação ativa das leis contra os atos criminosos e corruptos. Caros colegas, uma boa prestação de contas só resulta quando os Governantes conseguem renovar a sua eleição, e o seu castigo é a rejeição dos Governantes, ou seja, por mais que gritem pela honestidade formal, jamais serão eleitos ou reeleitos…., devem mostrar os valores Políticos que as populações desejam. Deve ficar claro aqui que os valores políticos que as massas desejam não estão em simples gritos pela “Democracia”, como tem sido habitual em muitos cantos do mundo…., estão sim na tomada de consciência de todos seguidores que o “bem-comum” está em toda parte e em todos, e isso só se alcança na “Governança” e não a partir da vontade de um único indivíduo (Governante) sem ajuda dos agentes da Administração Pública, portanto a Nação. E onde está a Nação? Está em nossa consciência do “Bem-Comum”. Reforçar a capacitação institucional da APM com vista à maximização da eficiência de trabalho. Este objectivo estratégico visa, antes de mais nada, tornar a APM um órgão internamente organizado para que possa desenvolver um trabalho altamente eficaz, dotado dos instrumentos jurídico – legais e dos meios de trabalho necessários, com recursos humanos devidamente qualificados para as funções que lhes são atribuídas, com capacidade de auto-controlo sobre o seu funcionamento e habilitado a desenvolver ações de cooperação úteis e proveitosos. Assim, este objetivo constitui, um substrato indispensável ao correto desenvolvimento de todos os outros e ao funcionamento da APM. Tendo em vista a corresponder com os PARPs e o PQG, deviam ser executadas actividades tais como, revisão, elaboração e institucionalização de documentos legais necessários ao funcionamento da APM. Deste modo, a organização deve se propor a continuar com o processo de simplificação dos procedimentos administrativos, reforçando a ação inspectiva sobre as atividades dos organismos públicos, expansão de mecanismos de combate à corrupção. Chegados até aqui, caros colegas, o meu objetivo foi demonstrar que a APM manifesta a disponibilidade total de colaborar com o Governo a partir dos objetivos estratégicos aqui apresentados e adequando-se desta forma com os PARPs e com o PQG, cuja missão é a redução dos níveis de pobreza condicionada, a consolidação da Unidade Nacional, da paz, da justiça e da Democracia Moçambicanas. 3.Comportamento organizacional em relação aos resultados laborais da AP A APM, exprime de forma permanente a opinião sobre a eficácia e eficiência do SFPM- Setor da Função Pública Moçambicana ou FPM- Função Pública Moçambicana, para dar resposta os problemas do país, traduzindo esse sentimento em leis laborais ou gerais que consolidam progressivamente o Estado de Direito, aumentam a segurança jurídica e garantem a proteção dos direitos dos cidadãos. A APM Articula a sua actividade com as instituições públicas e com a sociedade civil. Assim, uma vez que o PQG e os PARPs correspondem à opção da maioria do nosso povo é neles que também estão definidos os nossos objetivos e prioridades, as linhas de ação e as atividades fundamentais que pretendemos desenvolver em colaboração com todas as forças vivas da sociedade, para assegurar um futuro cada vez melhor para todo o povo Moçambicano. Como indicadores desse alinhamento, foram definidas uma série de atividades a serem desenvolvidas e que reúnem conjuntos de ações específicas. É por essa razão que a implementação dessas atividades e respetivas ações específicas concorrem para o objetivo final no plano estratégico que é elevar a instituição a um nível mais alto de funcionalidade e de mais rápido desenvolvimento, maior do que aquele que poderia atingir com simples planos anuais de desenvolvimento, e percorrendo sempre um caminho seguro para levar à realização efetiva da missão que lhe compete. Qualquer plano estratégico da APM, deve ser concebido para um horizonte temporal de 5 anos, e tendo em conta a sua atual situação no contexto nacional, esse horizonte parece ser mais adequado já que, em curto espaço de tempo, é necessário garantir a APM um papel e um desempenho que se adequam ao que dela se espera de acordo com o preceituado nos textos legislativos fundamentais do país. De fato, se a execução do plano estratégico desenhado e em consonância com os PARPs e o PQG forem levados acabo de maneira organizada e sistematizada, pode ter-se uma relativa confiança em que três grandes expetativas nacionais se possam concretizar: 1. A instauração de um sistema democrático real e uma paz consolidada na base de uma verdadeira unidade nacional; 2. A elevação da APM à posição efetiva que deve desempenhar de acordo com o preceituado na Constituição da República e com o desejo consensual da instauração irreversível de um Estado de Direito; 3. Demonstração de um grau de eficiência legislativa, reguladora e fiscalizadora, por parte da instituição, que transmita aos cidadãos a necessária confiança para que possam desenvolver, com plenitude, os seus direitos e deveres. Para todos os efeitos, é sempre necessário conhecer-se as prioridades, tendo em conta as oportunidades, como que a tentar a copiar, diria em síntese, SWOT, usando este esquema científica, ajuda-nos a concretizar os nossos objetivos. Na minha opinião, o controlo, monitoria e por último a avaliação, são necessários a sua implementação no decurso e após as atividades. Outro aspecto, é sobre como alocar os recursos disponíveis às ações de maior impacto e de mais alto nível, de prioridade que revelem menor custo. Naturalmente, os recursos que forem disponibilizados determinarão a possibilidade de realizar ou não o plano estratégico no seu todo. No entanto, caso a totalidade dos recursos solicitados não possa ser reunida, é absolutamente necessário que a APM desenvolva, em si mesma, a capacidade necessária para orientar a realização das ações preconizadas com base num sistema de planificação estratégica, de forma a garantir o cumprimento dos níveis de prioridade que a organização indicar. Como se pode ver, a planificação estratégica, não termina apenas a nível estratégico, ela precisa do nível táctico, do nível operacional, de forma a coordenar as ações. O conhecimento do contexto em que actuamos, facilita a realização dos objetivos de todos níveis. O que mais conta não são os conceitos a articular, mas a realidade territorial, em termos de recursos, a visão ou a missão duma organização podem ter impato quando têm aplicabilidade realista. As metas são alcançadas quando se trabalha com o conhecimento de causa, quando se combate a corrupção, quando se é honesto, não se pode limitar em meras formas “burocráticas”,quer dentro do SPM/SFPM, na APM ou nas PPM. 4.Discussăo em relação aos procedimentos da AP como elo de ligação do comportamento organizacional Carlos colegas, Chiavenato, (2000), realça que Administração por Objetivos é um processo pelo qual os executivos e administradores identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada escalão, exemplo: nível estratégico, nível táctico, nível operacional, em termos de resultados esperados e utilizam os objetivos como “guias” como a sua atividade na administração por objetivos. Desta maneira, o enfoque baseado no PROCESSO e a preocupação maior com as atividades (MEIOS) passaram a ser substituídas por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (FINS). A Administração por objetivos é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo executivo e todo escalão de competências, por isso, as responsabilidades são especificadas para cada um em função das metas esperadas que passam a constituir grandes padrões de desempenho e que posteriormente serão avaliados, Chiavenato, (2000:272). Note-se aqui que o trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados esperados conforme a visão e a missão da organização. Com efeito, caros colegas, esta formulação representa uma evolução intransigente na administração, uma mudança no teor das pessoas e a organização estava mais preocupada em trabalhar do que em produzir resultados conforme a visão ou mesmo a missão. É por esta razão que a Administração Pública Moçambicana, deve dar ênfase nos resultados a partir dos padrões das necessidades, dos objetivos traçados para a elaboração de planos táticos adequados para alcançar os fins preconizados tendo em conta a sua quantificação, distinção, e controle dos resultados. A quantificação e controle são elementos que causam as maiores dificuldades de implantação da Administração Pública. É muito importante a efetuação de avaliação, revisão e reciclagem dos planos quer táticos, operacionais e estratégicos. Desta forma, a partir dos objetivos estratégicos estabelecem-se os objetivos institucionais para um dado período entre os níveis. O executivo intermédio esboça o plano tático que permite alcançar os objetivos departamentais fixados e por sua vez a base vai fazer o plano operacional que permita a implementação do plano táctico do seu departamento. Assim, os resultados dos planos em função no seu conjunto são comparados de acordo com os objetivos preliminares e daí, faz-se o reajuste dos planos ou alterações nos objetivos estabelecidos anteriormente. O executivo e outros níveis se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam, os objetivos de desempenho para os níveis de subordinação imediata, a formulação das metas é consensual e participativa. Isto implica a existência de uma atitude para o alcance das metas definidas dentro da organização, onde se verifica o impacto das metas em relação à sua implementação na organização. Está evidente que a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos estratégicos envolve um trabalho de equipa da organização tendo em conta os critérios de escolha dos objetivos a alcançar na organização: por exemplo, procurar as tarefas que têm maior impato sobre os resultados, basta especificar de maneira mensurável e detalháveis. Com Chiavenato , (idem), a Administração por objetivos procura explicar de fato como é que uma organização pode facilmente alcançar as metas, desde que tenha em conta a sua visão, missão e objetivos bem claros e mensuráveis e valorizando os recursos humanos. Por seu turno, Stoner, (1999: 173) acredita que a cultura organizacional implica a implementação de estratégias porque assegura que todos os envolvidos irão abordar as questões a partir de um ponto que tenha em conta a missão ou visão semelhantes. Argumenta ainda que o ajustamento e a implementação da estratégia à estratégia, depende porém, da parte dos objetivos da estratégia de nível que chama de corporate e dos tipos de problemas que a estratégia tem em conta para alcançar as metas. Assim, este autor aceita que as intervenções para o desenvolvimento integral e gradual pode acontecer quando os problemas da organização são identificados e há uma pressão para resolvê-los. Estas intervenções podem ser a partir das decisões rotineiras dos executivos geralmente relativas ao pessoal da organização, que lutam para o desempenho total, eficiente e eficaz. Desta maneira, deve-se ter em conta os valores do pessoal da organização que constituem o elo de ligação para a descoberta dos problemas que exigem intervenções planificadas em mais de uma área da organização, num sistema praticamente de intercomunicação, adequado ao sistema institucional. Nisto, os executivos devem ser capazes de descobrir oportunamente como irão ocorrer as inter-relações, as imputes da organização em todos níveis e escalões de competências para a execução das tarefas com vista a alcançar as inovações e mudanças preferidas. Como se pode ver as organizações que conseguem sucessos optam por valorizar os seus recursos humanos em todas dimensões de carácter moral e ético. Desta maneira, deve ser capaz de identificar os seus objetivos primordiais e sem se perder no tempo perante as metas definidas e o volume de produção que se pretende alcançar na esfera empresarial, político e institucional. Seja como for, é necessário que a instituição conheça exatamente os seus objetivos finais, (Stoner, 1999: 175). Contudo, a estratégia, a táctica e a operacionalidade de qualquer organização aparenta ser optimista, mas as vezes não tem o poder para alterar o rumo dos acontecimentos em geral. Porém, o planeamento a que Stoner designa de “Corporat” e “central” deve adoptar um esquema que seja relativo aos processos estratégicos que por sua vez devem ser bem receptivos à dinâmica da mudança interpessoal e organizacional. Em fim, Stoner e seus seguidores, aconselham no sentido de que as organizações tenham de fato o espírito estratégico em todos aspetos que se obedece como regra nas instituições. Este autor, é de extrema importância ao deixar-nos instrumentos valiosos para impor na Administração Pública em Moçambique, basta comparar a sua teoria e o meio influente para facilmente entender os objectivos de Stoner, (1999). Teixeira, Sebastião, (1998:436), para este autor, a capacidade de reflexão crítica para formular a estratégica é geralmente como uma competência mais importante que um gestor da Administração Pública deve possuir no seu desenvolvimento organizacional em termos de âmbito de equipa e inter-pessoalidade contínua. Teixeira, (1998:436), acredita que gestão é interpretar os objetivos propostos e convincentes para a transformação em toda ação organizacional, através de planificação, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todos os níveis da organização a fim de atingir esses mesmos objetivos sem problemas e nem dúvidas do seu cumprimento total. Em Teixeira, (1998), há quatro condições que podem explicar o âmbito da gestão a saber: a).Planificação; b).Organização) c).Direcção, d).Controle. Por exemplo, Teixeira define o planeamento como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Planeamento e previsão são exactamente sinónimos, embora o planeamento inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. Teixeira, concetualiza o pensamento estratégico como sendo aquele processo de aplicação de um enquadramento que explica a nomenclatura geral, derivado do cumprimento das tarefas, portanto, cada nova situação há uma estratégia específica encontrada para a nova resposta da organização. A organização, porém, consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas para atingir os objetivos que a supraestrura pretende alcançar, tendo em conta a ética e a moral da organização e dos aspetos fundamentais nas funções, nos meios e nos instrumentos de trabalho para a proteção do meio ambiente do pessoal e material. Ora, é necessário a “motivação” na organização, pois, a medida em que os executivos consigam que os seus funcionários façam seus objetivos da organização, mais motivados eles se sentem para desempenharem as tarefas que lhes estão atribuídas melhor ainda é o seu nível de desempenho e os resultados conseguidos para o bem –estar de todos, quer a nível estratégico, táctico e operacional. Por isso, qualquer executivo duma organização formal deve saber liderar isto é, ter a capacidade de conseguir que os façam aquilo que o líder quer que eles façam. Na concepção de Teixeira, (1998:444-445), tem de haver um controle nas ações, porque o controle é o processo de comparação do actual desempenho da organização com situações anteriores com vista a identificar as dificuldades encontradas numa dada instituição/organização. De acordo com os propósitos de Teixeira, (1999), a Administração Pública é o desenvolvimento da capacidade cognitiva do pensamento estratégico dos quadros superiores, intermédios e básicos que visa implementar com a eficácia e eficiência a demanda institucional. É de extrema importância saber que o pensamento estratégico não pode ser realizado de maneira espontânea através de estruturas analíticas construídas anteriormente para a ação, teremos então que procurar soluções num conjunto de perspetivas alternativas sobre gestão estratégica tendo em conta sempre com a VISÃO e a MISSÃO da Administração Pública em particular. Caros colegas, ao falarmos da Políticas Públicas temos que ter em conta que as instituições são uma categoria analítica que procura explicar todos os processos sobre as políticas relacionadas com a “coisa do povo”, ou seja o bem – estar. Portanto, muitas perspectivas procuram explicar as políticas públicas num conjunto sociológico, antropológico e sócio-cultural dos seus eventos. Contudo, Sitoe, (1999:445) levanta a questão sobre os autores que procuram explicar as políticas Públicas com diversos modelos fazendo recomendações sobre como melhorar as perspetivas do sucesso na Administração Pública em Moçambique, sem limitar apenas em meras recomendações pedagógicas, mas com perspetivas próprias. Portanto, com Sitoe, (1999), o estudo das políticas públicas e a problemática da democracia e boa governação é um dos fatores do desenvolvimento desta ciência em termos de lançamento das críticas sobre a sua produtividade ou fracasso. Salienta-se aqui que políticas públicas significam abordar decisões que são tomadas pelo Governo na Administração Pública no sentido de satisfação das necessidades básicas. Sitoe, (1999:97), perspectiva, salientando o que mais interessa na melhoria do registo de implementação e formulação das Políticas Públicas são as decisões estratégicas e táticas tomadas no decurso da concretização das reformas do Setor Pública em várias vertentes, incluindo o combate a todas formas de descriminação sociológica. As Políticas públicas precisam uma relação com a sociedade no seu todo e no sistema político em particular, por forma a conceberem um campo de ação de todos valores de decisão Política. Por exemplo, o modelo racionalista, considera que as instituições não são consideradas como básicas na explicação dos fenómenos sócio-políticos porque esta perspetiva deseja uma explicação abrangente incluindo os valores éticos e morais que possam condicionar a função das políticas públicas em todos aspetos de carácter social, Sitoe, (1999:447). Em todos aspetos levantados por Sitoe, (idem) existe elementos comuns que consiste na concretização sobre o funcionamento correto das políticas públicas sem excepções, o que requer porém, a observância de mudanças na função pública, uma mudança tão significativa. Porém, a ideia básica do estudo das políticas públicas e a problemática da democracia e boa governação é um dos fatores do desenvolvimento duma dada sociedade, porque pressupõe uma visão estratégica em termos de políticas públicas no país em estudo. Segundo Sitoe,( 1999:2), a realidade das políticas públicas torna o estudo de políticas públicas um dos contornos teóricos e empíricos relativos à sua formação, formulação, decisão, implementação e avaliação, bem como os diferentes pontos de partida para a sua concepção e análise, como uma exigência nos esforços de construção de uma cidadania actuante e comprometida com o desenvolvimento do país e para um futuro seguramente democrático como tal, (sitoe,1999). Falar de políticas públicas, significa abordar decisões que são tomadas pelo Governo ou Setor público, no sentido de satisfação das necessidades básicas e fundamentais do cidadão comum em todas as classes existentes. Em termos gerais, Sitoe, (1999:18), faz uma análise pertinente para a situação atual que se encontra o nosso país, em que a competição nas políticas públicas é insignificante e quase inexistente, o que torna difícil ainda a sua implementação harmoniosa e consensual, tendo em conta a substância e o critério “responsabilidade” para a prestação de contas credíveis. CIRESP, (2001:8), define a Administração Pública como sendo o Setor Público ou um conjunto de instituições e agências que sendo direta ou indirectamente financiadas pelo Estado tem como objetivo final a provisão de bens e serviços públicos. É por esta razão que se fala do serviço público no sentido mais amplo, referimo-nos à atividade que é realizada pelo Governo Central, Ministérios, Governos Provinciais, Administrações de Distritos, Direções Distritais, Postos Administrativos, Autarquias, as Empresas Públicas, os Institutos e outras Agências do Estado, ambos trabalhando para o benefício da coletividade ou seja da sociedade em geral. Assim, o papel do setor público é o desenvolvimento das políticas dos recursos humanos, as políticas da descentralização e desconcentração, indo ao combate da má governação e a corrupção repugnante. Portanto, temos que mudar dentro do Setor Público alguma coisa que precisa ser mudada para ajustá-lo de uma forma permanente e contínua às necessidades e anseios da sociedade e às políticas globais do Governo para responder aos constantes desafios do desenvolvimento económico e social conforme os programas de nível estratégico, tático e operacional. Entre várias fases que geraram as mudanças dentro do Estado, desde o PPI- Plano Perspectivo Indicativo, o PRE- Plano de reabilitação Económica, o PARPA- Plano de Ação para a Redução da Pobreza Absoluta e entre outros planos estratégicas que visavam reformular o comportamento da Administração Pública em Moçambique, passou de um modelo de economia centralizada com base na iniciativa do Estado, para uma economia de mercado com base na iniciativa privada. Transitou-se de um modelo de Estado unitário centralizado para um Estado unitário gradualmente descentralizado e no qual foram consolidadas as relações regulares entre o executivo, o legislativo e muitos outros níveis de âmbito administrativo. Assim, tem de ser entendida a reforma como uma responsabilidade e um movimento intransigente no aparelho do Estado e também, a reforma deve ser percebida como um movimento permanente e contínuo de ajustamento da Administração Pública, às alterações do ambiente, às necessidades e anseios da sociedade e as políticas globais do governo e não como um evento unitário e delimitado no tempo e no espaço, (CIRESP, 2001:49-52). Isto se justifica, porque o processo de reforma ainda não se encontra mais sistematizado e integrado de forma a permitir a Administração Pública a antecipar-se e estar preparada para responder cabalmente a tempo às exigências impostas pelas directrizes políticas de âmbito nacional e internacional, por isso, temos assistido violações de regras administrativas típicos de corruptos e corruptores. Se quisermos avançar de modo perfilante é preciso conceber as metas tendo em conta os fatores externos e internos, conforme CIRESP, (1999), porque colocam-se como desafios básicos do processo em estudo seguintes itens: corrigir a rigidez do setor público que não se adoptou às mudanças ocorridas no contexto da sua inserção; superar as deficiências relacionadas com a capacidade técnica e de gestão para a elaboração, implementação e avaliação de políticas públicas; elevar o nível de articulação governamental; ampliar a transparência e a responsabilidade na gestão financeira e no uso dos recursos públicos; reduzir a distância entre o aparelho político e a sociedade, conceber e operar mecanismos de participação do cidadão que a exigência máxima dos processos democráticos; implementar uma política de recursos humanos que proporcione a valorização e incentiva a qualificação do servidor institucional humanizado e humanizador. Portanto, o mau funcionamento que se verifica em alguns serviços do Setor Público em geral torna urgente que se promova mudanças que contribuam para elevar os padrões reguladores próprios de uma instituição a partir dos funcionários públicos de modo a transformá-los em verdadeiros servidores do público com um fim “público”. Por outras palavras e segundo a CIRESP (1999), o Setor Público que seja ágil, descentralizado, desburocratizado, simplificado, modernizado, competitivo e preocupado com os “resultados” e pela qualidade dos serviços prestados ao cidadão. É com esta base que a reforma do setor público foi aprovada, e definidas componentes principais na implementação do processo de reforma por exemplo, no entender da CIRESP (1999): racionalização de procedimentos e descentralização de estruturas e processos administrativos que visam simplificar e agilizar a prestação de serviços públicos de forma a torná-los mais eficientes e acessíveis ao cidadão; o aperfeiçoamento da formulação e gestão de políticas públicas de modo a ser coerente com as grandes directrizes do desenvolvimento económico e social do país; a boa governação e combate à corrupção como uma constante na metodologia de organização e funcionamento do Setor Público. Importa salientar que a Estratégia Global da Reforma do Setor Público, é igualmente um instrumento operacional para a implementação com o sucesso do (PARPA/PARP), Plano de Acção para a Redução da Pobreza Absoluta. Desta maneira, a reforma impõe o impato em todas áreas desde a descentralização, a desconcentração, no combate à corrupção, na melhoria do processo de formulação e monitoria das políticas públicas. Chegados até aqui, tentamos descrever com um certo rigor sobre a reforma do Setor Público embora que seja um problema bastante conhecido nos círculos do “senso comum”, uma vez que cada um traduz a discrepância da reforma do Setor Público a partir das experiências vividas e quanto muito pelos anos prestados ao Serviço do Estado e Governo, jamais se alcança o acordo comum sobre a origem dos problemas que afeta o Setor Público. Passamos a vida nos caluniando, o dedo indicador tem sido sempre para os funcionários públicos, ao invés de procuramos métodos rigorosos e “pragmáticos”, passamos a vida a decorar “teorias” ou “modelos” que não sabemos interpretar, contentamo-nos com aspetos acessórios sem primeiro conhecermos e lidarmos com a “essência”. Uma reforma não basta apenas em “formalidades”, deve corresponder em fim as necessidades dos níveis estratégico, táctico e operacional, obedecendo critérios convencionais e não “nepoptistas”. Por outras palavras, a reforma em si, não diz nada..., enquanto não conseguir satisfazer as necessidades coletivas básicas: a segurança, o bem-estar e a cultura da sociedade Moçambicana de maneira eficiente e eficaz. Nos vários críticos sobre a AP já se fez o levantamento acerca da reforma do Setor Público, mas não se obteve nenhuma solução palpável..., enquanto não se sair do “dilema”nepotista dentro do aparelho do Estado, e enquanto todos nós não sairmos da atitude “céptica” que carateriza no fingimento de quem não sente nada ou não sabe o que se passa no seu quotidiano. Esperamos que a mudança seja operada a partir de mudança de atitude de cada cidadão, valorizando “ a coisa pública”...! 5.Caros colegas, como implementar as políticas públicas de forma racional, concorrendo um bom desempenho do comportamento organizacional? Caros colegas, abordar assuntos sobre questões de oportunidades de implementação racional das “políticas públicas” que é marcada pela existência de classes e disparidades que desfavorecem as classes mais baixas condicionado sobremaneira pela Democratização das Políticas Públicas, não é tarefa fácil. Ora, estes fatores até então não vinham merecendo a devida atenção pelos cientistas sociais para tentarem explicitar criticamente o que de fato os governos fazem, porque fazem e que diferenças se nota na ação governativa para a sociedade em relação aos problemas de âmbito vital. Ademais, pretende-se que os analistas políticos não promovam o espírito de autoritarismo no seio do Governo, mas sim, devem ser agentes capazes de promoção de mudanças e valores políticos, sociais e económicos fundamentais e necessárias para a promoção da democracia em Moçambique, com mais justiça e igualdade sociais. Mas o que são as políticas públicas? Elas são definidas como o “nexo entre teoria e ação do Estado, têm pontos em comum com outros campos de estudo, permitindo, que se entendam as políticas públicas, conceptual e metodologicamente, sob várias facetas, Pedone, (1986:10). O estudo das políticas públicas é compartilhado com a Administração pública, com a economia, com as finanças públicas, da ética, da filosofia política e mesmo das ciências políticas, com a sociologia. Assim, as diferentes classificações que têm sido dadas ao estudo de políticas públicas, existe uma concordância no que se refere à subdivisão do processo de políticas públicas, com seguintes nomenclaturas: 1.Formação de assuntos públicos e de políticas públicas; 2.Formulação de políticas públicas; 3.Processo decisório; 4.Implementação das políticas; 5.Avaliação de políticas. Veja-se que nenhuma dessas atividades internas do processo de políticas públicas é independente das outras. Ora, as políticas públicas devem ser entendidas como a “práxis” tendo em conta os valores sociais e institucionais onde há a interação de forças políticas e “grupos de pressão”, onde o lema é: liberdade e igualdade, controle democrático do Estado nas suas ações, distribuição equitativa das riquezas, pois, a política não deve apenas servir para conciliar interesses, mas sim ser parte do processo civilizatório das Nações. Por exemplo, no dizer de Pedone, (1986:9), “ a soma dos interesses individuais ou grupais não totaliza o interesse público mais geral uma vez que este na essência, é mais amplo e mais legítimo envolvendo, inclusive componentes morais. Levanta-se também o outro problema nas políticas públicas do dilema entre a democracia formal e a democracia substantiva, onde a formal termina durante as eleições onde se verifica gastos públicos em termos monetários enquanto que a substantiva envolve critérios valorativos como a justiça, igualdade, liberdade além de outros objetivos constitucionais que devem continuar a serem debatidos como uma reflexão constante sobre o que é de fato a democracia? Ou o que são de fato as políticas públicas? Tornar a democrática a política é o colocar o cidadão face-a-face com o governo dinamicamente, isto tem a ver com o direito à satisfação de necessidades básicas como emprego, educação, moradia, saúde, terra e todo o bem-estar, pois, isto se relaciona com a ampla discussão das políticas públicas substantivas que lidam com os direitos básicos da sociedade. Portanto, uma sociedade é tão democrática quanto luta por mudanças estruturadas, endossadas por seus governos, aí surge uma necessidade imperiosa na procura de mecanismos dinâmicos que conduzam as demandas por mudanças nas políticas públicas substantivas. Ademais, a sociedade deve procurar alternativas para transformações essenciais que diminuam as desigualdades e injustiças na distribuição de riquezas e mesmo do poder político. Está claro que ao tratar apenas da questão eleitoral, uma sociedade está mexendo somente com uma parte da democracia, isto é, no dizer de Pedone, (idem)” apenas da democracia formal, de procedimentos, deixando intacta a outra metade que lida com as questões substantivas vivenciadas por ela”. É preciso conceituar alguns termos utilizados pelos estudos das políticas públicas. Inicialmente, os idiomas latinas não distinguem política (policy) de política (politics); portanto, o próprio contexto dirá se estamos tratando de política pública (policy) ou de política como relacionamento entre indivíduos e grupos (politics). Assim, as leis, regulamentos, decretos, normas, resoluções produzidas pelas decisões em políticas são chamadas de “políticas resultantes”(policy outupts), enquanto que os resultados ou padrões de distribuição dos recursos alocados por programas e a análise do que acontece em função da execução das políticas são denominados simplesmente “resultados” (policy outcomes). Por último, o estudo das consequências nos grupos sociais, na dinâmica da economia e no processo político se chama de “estudos dos impatos das políticas”, dado que se propõe a examinar as mudanças sociais ocorridas em função das políticas. Sendo assim, pedone, (1986:12), para legitimar as outras áreas e melhor compreensão do estudo das políticas públicas, propõe 4 esquemas dos pontos seguintes: 1.Políticas públicas examinando a relação entre razão e política; 2. Políticas públicas examinando a relação entre o público e o privado; 3.Políticas públicas como variável dependente ou independente; 4.Poíticas públicas como uma preocupação da relação entre fatos e valores. Contudo, as políticas governamentais estão envolvidas em vários modelos com uma certa racionalidade na sua implementação, por exemplo, uns dão ênfase na racionalidade económica, outros na racionalidade instrumental (causa-efeito) e vê nos valores sociais como irracionais, outros defendem a proteção do mercado, ainda outros defendem a abordagem técnica-sistemática, livre dos valores, isolando desde modo as políticas públicas do mundo dos valores sociais. Por seu turno o paradigma “formulação responsável das políticas públicas”, busca as justificativas morais os critérios para o processo de formulação das políticas públicas. Este modelo é de caráter reducionista ao fazer uma busca para além das concepções da visão incompleta da arena “política”, pois questiona se as preferências verificadas na formação da agenda política e na fase da definição de problemas sociais são exatamente aquilo que deve ser realizado na ação governamental. Por seu turno o modelo do processo decisório, procura explicar: quem, como, para quem e porquê? Condena a forma fechada das decisões centralizadas, recomendando que as decisões devem ser tomadas a partir de um conjunto de valores morais e éticas mais elevadas, baseadas nos princípios fundamentais de igualdade, justiça, autoridade, eficiência e efetividade exigindo a implementação das políticas e resultados (comportamento burocrático na administração pública). O modelo da avaliação das políticas públicas é um dos fatores importantes para a análise das questões substantivas e éticas da governação. Portanto, o modelo da análise sistemática procura defender a necessidade de um maior detalhe das políticas públicas para poder estabelecer os objetivos e os custos de cada alternativa escolhida, tem ênfase na “resultante” das políticas públicas e considera “uma boa política” aquela que passa pelo teste inicial de “boas intenções”, e último teste é a sua aceitação pelos “grupos de pressão” internos e externos ao governo atingidos pela política pública. E o que nos diz o modelo da “análise crítica em políticas públicas?”. Defende que a crítica pode dar ao estudo de políticas públicas uma compreensão útil no que diz respeito às necessidades sociais imediatas. Deve questionar a qualidade e a adequação das decisões além de uma avaliação que vai procurar responder se as políticas resultantes são:”apropriadas, inevitáveis devido a demanda ou pelo menos as melhores...!” Caros colegas, na minha opinião, o autor tem toda a razão de refletir sobre” a formulação, implementação e avaliação de políticas públicas”, porque este fator é muitas vezes ignorado, as vezes se afirma que a “democracia” é um dos modelos mais concorridos para “os estilos de vida” dos Estados, mas nem sempre uma “democracia” corresponde as expetativas da sociedade. Não basta somente o domínio do conceito de”políticas públicas”, é necessário a sua implementação “substantiva”e “responsável” de forma a garantir o bem-estar dos cidadãos. Portanto, caros colegas, é difícil concretizar as “verdadeiras políticas públicas” pelo fato de terem um caráter cultural ou mesmo “personalizante”, porque uma dada “política pública” é parecida com uma “máscara”, parecendo ser mas não chega “ser” o que “devia ser”. E quando é que vai “ser?”aqui não há o princípio de “identidade”,,,.! 6.Importância do Pensamento Estratégico na Administração Pública e seu enquadramento em comportamento organizacional Caros colegas, Stacey, (1998, pp.15-28), para este autor, a capacidade de pensar de forma estratégica é geralmente como uma competência mais importante que um gestor da Administração Pública deve possuir no seu desenvolvimento cognitivo. Stacey, (idem), concetualiza o pensamento estratégico como sendo “ o processo de aplicação de um enquadramento prescritivo geral, derivado do cumprimento da melhor experiência, a cada nova situação há uma estratégia específica encontrada”. Veja-se aqui, Stacey (1998), reforça dizendo que a aplicação passo a passo, de um conjunto de regras, de análise ou outros processos, tais como, formulação de visões e missões são aprendidas e instaladas antes de se efetuar a ação estratégica. Parece-nos que desenvolver uma capacidade de análise das estruturas, dos fenómenos devemos pensar sobre o que devemos fazer, antes de agirmos. Daí que o pensamento estratégico terá que se transformar em reflexão durante a ação. Por exemplo, quando um gestor enfrenta situações com um elevado grau de incerteza não pode agir. O administrador deve evitar desvios dos problemas centrais, tendo estas previsões: 1. Fazer uma análise mais qualitativa dos propósitos de uma organização, conduzindo ao estabelecimento da sua missão e de uma visão do futuro; 2.Uma análise qualitativa dos mercados da empresa e da capacidade desta e como essa capacidade poderia ser ajustada às necessidades do mercado de forma a assegurar vantagens a nível da competitividade. Assim, com Stacey, (1991:26), o pensamento estratégico consiste, ou seja os quadros executivos pensam de forma estratégico especificamente quando: 1. Visualizam aquilo em que querem que a sua organização se transforme; 2.São capazes de reposicionar os seus recursos para competirem nos mercados futuros; 3.Avaliam os riscos, os proventos e os custos que as alternativas estratégicas disponíveis implicam; 4.Reflectem de forma lógica e sistemática sobre as etapas de planeamento e sobre o modelo que irão utilizar para implementar o seu pensamento estratégico na operação da empresa. Portanto, o atual desafio na Administração Pública é o desenvolvimento da capacidade cognitiva do pensamento estratégico dos quadros superiores. Ora, muitas vezes as questões estratégicas trazem incertezas, o que torna difícil identificar objetivos, por isso implica uma análise por etapas. Assim, se tiver em conta de que, o pensamento estratégico não pode ser realizado de maneira espontânea através de estruturas analíticas construídas anteriormente para a ação, teremos então que procurar soluções num conjunto de perspetivas alternativas sobre “gestão estratégica”. Sublinhe-se igualmente que o pensamento estratégico é um processo de pensamento sobre a natureza da liderança e sobre o papel das intenções dos valores e da ética das pessoas que interagem na organização. Portanto, uma visão simplista de pensamento estratégico do tipo “ou/ou…,” que está completamente em desacordo com a complexidade da exigência da Administração Pública, em que escolhas também do tipo “bem como…,” só servem para a sobrevivência não para o sucesso total. Em conclusão, caros colegas, abordar os problemas do pensamento estratégico é tão difícil, pois, estudos feitos por certos autores, recomendam para uma “reflexão na- ação), 9Donald, 1987:271), como tentativa de descrever a importância do pensamento estratégico, pois, aparentemente misterioso. Por exemplo, outros estudos afirmam que as estratégias são tentativas da parte dos gestores para compreenderem o que fazem, e não o que pretendem fazer, (Weick, 1979:237). Por exemplo, Polidano, (2001, pp.3-15), levanta a questão das reformas que fracassam em muitos Governos, elas fracassam porque nunca vão para além da fase de implementação, ou seja, elas são bloqueadas ou implementadas só de forma simbólica ou irresoluta. Lamenta Polidano, (2001), dizendo que vários autores têm procurado em vão fazer recomendações sobre como melhorar as perspetivas do sucesso na Administração Pública, por exemplo, Jacobs, (1998); Wescott, (1999), salientam que a “dificuldade é que muitas vezes, as recomendações que são apresentadas têm muito a ver com o conteúdo da reforma, que tipo de iniciativas devem ser adotadas e com a abordagem (como proceder), além disso existe a tendência de parar nas recomendações sem se perguntar porque as lições são continuamente ignoradas. Polidano, (2001), aceita dizendo que o que mais interessa na melhoria do registo de implementação são as decisões estratégicas e tácticas tomadas no decurso da concretização das reformas do Sector Pública, por exemplo, descentralização da nova Administração ou gestão pública, capacitação, etc., seja como for definido, todos têm se mostrado propensos ao fracasso. Assim, Polidano, (2p001:18), considera 3 questões como básicas, táticas chaves: 1. O âmbito da reforma; 2. O papel dos doadores; 3. A liderança da mudança. Porém, a preponderância destas questões tem emergido de país para país segundo estudos feitos por vários autores, por exemplo Harrigan, (1998); Hirschman, (1993); Jacos, (1998); Schacter, (1995); Wescott, (1999), que concordam com Polidano, (1999/2001). Em cada uma destas 3 áreas, Polidano, (1999), procura chegar à uma conclusão sobre a abordagem que é provável de maximizar as oportunidades do sucesso e minimizar as possibilidades do fracasso. O objetivo do Polidano, (1999), é ir para além de desenhar simples recomendações a ser seguidas pelos reformadores. Parece-lhe que o problema não é somente de os reformadores desconhecerem como melhor gerir mudanças, porque eles são sujeitos a pressões institucionais ou a incentivos que bem podem forçá-los a tomar decisões erradas, mesmo sabendo. Aqui está a verdadeira chave para saber porquê as reformas fracassam, com tanta frequência; então o que deve ser feito acerca disso? Pergunta Polidano, (2001:94). A questão chave que se coloca é saber escolher um leque de reformas abrangentes e compreensivos ou limitar as ambições a um programa mais restrito e incremental de mudanças que tenham em vista uma visão e missão claras..., esta questão é relevante tanto para os países industrializados como para os países em desenvolvimento, mas é mais significativo para os países em via de desenvolvimento como no caso da APM. Assim, para Polidano, (2001:95), não se pode abarcar muitos objetivos em simultâneo e podem as vezes estar acima da capacidade de implementação dos receptores da “ajuda”, porque esboços de grandes reformas tendem a sufocar inovações locais no contexto de incentivos do desempenho. A “ideia de esboçar um plano-diretor ou plano Mestre para qualquer componente da função pública de uma só vez, é um engano. Medidas de desempenho são tão problemáticas que somos aconselhados a iniciar com experiências e a seguir aprender a partir delas”, Polidano, (2001:95). Até certo ponto, Polidano, (2001), tem razão, pois, a experiência prática deve ser “o árbitro” para qualquer evidencia de sucesso seguindo as directrizes da abordagem “incremental”. Por exemplo, muitos Governos não possuem nem capital político e nem capital Administrativo para manter mais do que um número limitado de iniciativas. Em conclusão, as reformas em muitas condições é menos parecida com um salto à um abismo do que atravessá-lo usando uma corda bamba...,parar a meio caminho não é boa opção! Há que prosseguir..., mas forçar o ritmo pode ser conducente à um desastre,,,penso! Pois, há que prosseguir devagar, passo, a passo controlando sempre cada passo cuidadosamente, isto não significa desistir de toda a esperança de fazer grandes mudanças, é um processo incremental gradual que vai juntar-se a transformações radicais se for mantido por um período de tempo suficiente. Isto não significa que não pode ter a esperança de se fazer tudo duma só vez…(,,,)! Veja-se Polidano,, (2001:106), recorda que “pessoas que sempre trabalharam com a tradição de centralização poderão achar difícil imaginar-se a trabalhar de outra forma - descentralização”. Um ambiente que cria a necessidade de reforma também condiciona a resposta a essa necessidade. Em relação aos doadores, eles respondem as necessidades identificadas pelos governos clientes. Na prática muitas vezes eles identificam as necessidades dos clientes através de pesquisas feitas, por exemplo, o Banco Mundial, sobre a prestação de serviços com o objetivo de melhorar a qualidade do serviço prestado pelas instituições públicas com base na opinião dos utentes da pesquisa. Como se pode ver, a análise de polidano, (2001) sobre os fracassos da reforma não encontra uma resposta, dado que para Polidano, existem vários fatores que condicionam a participação, chegou mesmo apontar 3 vetores que me parece de fato importantes porque todos participam, ele levanta ênfase o papel dos “doadores”, da “liderança” que dita proposições aleatórias na escolha de alternativas. Para mim, caros colegas, uma abordagem “alternativa” à reforma, que por vezes é avançada, é mobilizar a pressão pública para melhores serviços, fazer com que os gestores prestem contas para os de baixo como para os de cima,(verical/horizontal). Um extremo apelo para a participação do público para apoiar a reforma, pode significar não mais do que pressionar as mãos dos reformadores que se sentem incapazes de chegar algures por si sós...”devem fazer da reforma como um exercício político”, mas não pode ser canal para atrair fundos de “ajuda” para a satisfação “nepotista”. A Administração Pública é o Setor Público porque é um conjunto de instituições e agências que sendo direta ou indirectamente financiadas pelo Estado tem como objetivo final a provisão de bens e serviços públicos, CIRESP, (2001:8). Assim, quando falamos do serviço público no sentido mais amplo, referimo-nos à atividade que é realizada pelo Governo Central, Ministérios, Governos Provinciais, Administrações de Distritos, Direcções Distritais, Postos Administrativos, Autarquias, as Empresas Públicas, os Institutos e outras Agências do Estado, ambos trabalhando para o benefício da coletividade. Daí que falamos da reforma do Sector Público porque não estamos completamente satisfeitos com qualquer “coisa” na organização e funcionamento deste universo de instituições do Estado. O que significa isto? Significa portanto, que vamos mudar dentro do Setor Público alguma coisa que precisa ser mudada para ajustá-lo de uma forma permanente e contínua às necessidades e anseios da sociedade e às políticas globais do Governo para responder aos constantes desafios do desenvolvimento económico e social, como eu disse nos capítulos anteriores. Ora, no período 1975-2009, foram feitas várias e profundas mudanças para se ajustar o Setor Pública à evolução e às alterações no modelo sócio-económico do país, apesar destes esforços, o Sector Público ainda tem operado, de modo geral, com níveis baixos de eficiência e efetividade, assim como uma reduzida qualidade de prestação de serviços ao cidadão Moçambicano. Portanto, ao abordar a questão da reforma do Setor Público em Moçambique, há que destacar no essencial 3 fases revelantes: a primeira (1975), decorrente da luta de libertação nacional, foi a de constituição do novo Estado, optando-se por razões demais conhecidas, por um modelo centralizado e “profundamente centralizador” apoiado num Partido. A segunda fase (1986),”PRE”, que gerou uma revisão profunda do próprio papel definido para o Estado, em que o país passou de um modelo de economia centralizada com base na iniciativa do Estado, para uma economia de mercado com base na iniciativa privada. Transitou-se de um modelo de Estado unitário centralizado para um Estado unitário gradualmente descentralizado e no qual foram consolidadas as relações regulares entre o “executivo e o parlamento”; A terceira fase inicia, com a provação da nova Constituição e consolidação do modelo político e económico assumido e após as primeiras eleições gerais multipartidárias de 1994, esta fase prolonga-se até hoje e pode ser caracterizada como um período de ajustamento do Setor Público ao modelo político atualmente vigente visando a sua consolidação e aperfeiçoamento. Dentro desta ótica, a reforma deve ser percebida como um movimento permanente e contínuo de ajustamento da Administração Pública, às alterações do ambiente, às necessidades e anseios da sociedade e as políticas globais do governo e não como um evento unitário e delimitado no tempo. Assim, repito caros colegas que, colocam-se como desafios básicos do processo de reforma: corrigir a rigidez do setor público que não se adoptou às mudanças ocorridas no contexto da sua inserção; superar as deficiências relacionadas com a capacidade técnica e de gestão para a elaboração, implementação e avaliação de políticas públicas; elevar o nível de articulação governamental; ampliar a transparência e a responsabilidade na gestão financeira e no uso dos recursos públicos; reduzir a distância entre o aparelho político e a sociedade, conceber e operar mecanismos de participação do cidadão que a exigência máxima dos processos democráticos; implementar uma política de recursos humanos que proporcione a valorização e incentiva a qualificação do servidor público. Isto se justifique porque o processo de reforma ainda não se encontra mais sistematizado e integrado de forma a permitir a Administração Pública a antecipar-se e estar preparada para responder cabalmente a tempo às exigências impostas pelas directrizes políticas do Governo, por exemplo, um pouco por todo lado temos visto que funcionários exigem pagamentos ilícitos para prestar um serviço, esse procedimento é um desvio da missão principal dos Serviços do Estado e mina a confiança que deve existir nas relações entre o Estado e a Sociedade. Porém, estas práticas menos próprias na Administração Pública, prejudicam as iniciativas do cidadão para o desenvolvimento económico e social do país, pois aumentam os custos das decisões e serviço que a Administração Pública tem de prestar aos cidadãos. Nisto, o mau funcionamento que se verifica em alguns serviços do Setor Público, torna urgente que se promove mudanças que contribuam para elevar os padrões morais e éticos dos funcionários públicos de modo a transformá-los em verdadeiros servidores do público Moçambicano. Caros colegas, examinemos juntos, abaixo a figura 16 que reporta graficamente a maneira de “implementação e avaliação das Politicas Públicas”, na minha opinião. Figura 16 Capitulo XII 1. A essência do jurídico com base na experiência jurídica Moçambicana e sua influência no comportamento organizacional. Caros colegas, compreender o significado da essência do Jurídico com base na experiência Jurídica, implica todavia fazer uma análise sobre a teoria da Justiça de vários académicos reconhecidos sobre a matéria, por exemplo em Filosofia Política de Rawls, (1971), que considera a justiça como equidade, uma vez que para Rawls, refletir sobre “o jurídico” implica fazer uma relação sobre aspetos de “liberdade” e porque ele não está preocupado apenas com as liberdades individuais tal como o liberalismo clássico fizera. Quando fazemos uma análise sobre a “essência do jurídico com base na experiência jurídica”, nossa pretensão é de que todos tenham direito à “igual liberdade”. Para isso, por exemplo, Rawls, (1971), trata a liberdade vinculada a estruturas institucionais e a um sistema de regras públicas definidos de direitos e deveres constitucionais e bem válidos em termos jurídicos. Ademais, ao fazermos esta discussão, a nossa maior preocupação indo na linha de Ralws, (1971), é com o problema da unidade social em sociedades democráticas, o que requer um acordo capaz de possibilitar a cooperação social e a convivência pacífica de inúmeras doutrinas religiosas, filosóficas e morais em Moçambique, como uma essência e experiência jurídicas. Assim, recorrendo por exemplo, à ideia tradicional do contrato social, podemos encontrar um ponto de partida na nossa discussão, adaptando aos seus objetivos e concebermos a efetividade do Direito como um meio pelo qual devem ser definidos os princípios da justiça necessários à estrutura básica da sociedade, em especial em Moçambique. Ora, para que tais princípios sejam definidos de forma adequada e imparcial, é necessário que o estigma social seja eliminado, por exemplo, podemos imaginar um indivíduo sentenciado por uma pena de morte, implicando que as partes representantes de pessoas livres e iguais devem estabelecer um acordo equitativo sobre princípios da justiça política, válidos para as instituições e não para aspectos singulares, opondo-se ao Nepotismo, Clientelismo, na irresponsabilidade voluntária e a Corrupção Planificada.(…)! Tudo deve dar-se a partir dum “pragmatismo da essência do jurídico”, de forma que as partes estejam completamente livres para estabelecer os termos equitativos da cooperação, o que implica na necessária neutralização de contingências específicas, como posição social, fortuna, concepção do bem, plano racional de vida, entre outras, a fim de que não venham a influenciar no resultado do acordo e, consequentemente, na concepção de justiça, que deve ser política e expressa por meio de princípios adequados à realização da liberdade e da igualdade em sociedades compostas de pessoas livres e iguais juridicamente num Estado de Direito. Ao decidirmos formar o Direito a partir da “essência do jurídico”, são imperiosos os princípios da justiça aplicáveis às instituições numa sociedade pluralista e democrática porque têm como função primordial servir como referência primária aos acordos sociais no contexto dum Estado de Direito, típico o de Moçambique. Na acepção de Rawls, (1971), são dois os princípios. O primeiro princípio vincula-se às liberdades básicas e é designado por princípio da igual liberdade. O segundo princípio relaciona-se com as desigualdades económicas e sociais e deve reger a distribuição de renda e bens no interior da sociedade. O primeiro princípio prevalece sobre o segundo, de tal modo que a distribuição de renda e bens deva ser compatível com a igual liberdade para todos, no entanto, no contexto dum Estado de Direito. Na mina opinião, alinhando em Rawls, (1971), o primeiro princípio serve como referência primária para a convenção constitucional. O segundo princípio assume papel primordial no estágio da legislatura, imprimindo assim aspetos Éticos- Morais, por exemplo, a “divisão de poderes” e contribuir para a formação do Direito, segundo a nossa experiência juridical. A experiência jurídica em si mesma, não justificaria a “essência da jurisprudência” sem os fundamentos da liberdade em todos aspetos sociológicos, somente é possível de ser assegurada a todos por meio de um sistema plenamente adequado de liberdades básicas iguais. Por exemplo, o auto-respeito, fazem parte desse sistema a liberdade de consciência e de pensamento, vinculada à liberdade de associação, as liberdades políticas, em conexão com a liberdade de expressão, e as liberdades da pessoa garantidas pelo Estado de Direito, por isso o “experimentismo jurídico”, não teria maior ênfase sem a combinação de múltiplos fatores que o influenciam ou não o influenciam. Outro aspeto, é preciso considerar que a ciência jurídica não se forma apenas com as “essências”, por isso uma sentença não se guia pelas essências, mas sim pela combinação de vários fatores. Daqui podemos facilmente perceber que a implementação de um sistema adequado de liberdades implica a sequência de quarto estágios que advém, fora das “essências e de experimentos jurídicos, a saber: o primeiro estágio é o da definição do princípio da igual liberdade a todos cidadãos; o segundo estágio é o da convenção constitucional, que deve adotar um processo Político justo próprio dum Estado de Direito; o terceiro é o estágio legislativo, o qual se deve pautar pelo padrão de resultado definido na Constituição da República de Moçambique e o último estágio é o da aplicação e cumprimento das leis. 2. Caros colegas, como explicar a liberdade e o valor da liberdade, ou seja, a axiologia da liberdade? Em face das nossas constatações na discussão sobre a “essência e experiência jurídicas”, devemos dar em conta a diferença entre a liberdade e o valor da liberdade. Enquanto que a liberdade é igual e a mesma para todos, o valor da liberdade varia de pessoa para pessoa. Em razão disso, é necessário maximizar o valor da liberdade, a fim de que os menos favorecidos não tenham as liberdades básicas apenas em sentido formal. Isso implica conferir à liberdade um tratamento constitucional e legal, vinculando-a a um sistema de regras públicas, definidor de direitos e deveres substantivas aliado à Governança e não a Governabilidade, combatendo dessa forma a pobreza a partir da formação do Direito. O objetivo imperativo da essência jurídica em minha opinião, é possibilitar a que todos os cidadãos possam desenvolver suas capacidades morais de terem uma concepção do bem e um senso de justiça. Para isso, surgem como relevantes a liberdade política e de expressão, a liberdade de consciência e de associação e as liberdades garantidas pelo Estado de Direito. Esta discussão nos foi útil, porque nos trouxe uma visão de que a justiça se for coerentemente usada torna-se numa arma fundamental para combater todos os males que enferma a sociedade, mas também torna-se uma arma de destruição da sociedade se ela não for coerentemente utilizada. Isto não quer dizer que uma sociedade seja totalmente mais jurídica e menos social, mas sim “coerente” e pragmatológica. Caros colegas, o debate sobre a essência jurídica com base na experiência jurídica Moçambicana, nos leva a refletir sobre a questão da liberdade de consciência que deveria se manifestar no seio das massas populares, nos níveis estratégico, tático e operacional tendo em conta o manifesto da prestação de contas (verticais e horizontais), pois faz parte no argumento mais forte a favor dos princípios de justiça, em especial o princípio da igual liberdade a todos Moçambicanos. Importa salientar que Segundo Rawls, (1971) a justiça como equidade não admite restrições à liberdade em todas dimensões, mesmo para os intolerantes e somente para a preservação da própria liberdade igual, é que é possível limitar a liberdade num Estado de Direito. Podemos imaginar, por exemplo, a liberdade religiosa pode ser limitada no interesse da ordem Pública dentro dos parâmetros dum Estado de Direito de acordo com a essência jurídica Moçambicana. Caros colegas, é preciso notar que, o direito de o Governo restringir a liberdade religiosa em nome da “Ordem Pública” é um direito capacitante, ele somente pode ser exercido para garantir igual liberdade a todos os cidadãos. (…)! Assim, na minha opinião, e levando em conta a “essência jurídica” a concepção de ordem Pública, neste caso, deve resultar do senso comum, uma vez que se trate de sociedade pluralista e Democrática, nunca de ideias vinculadas a uma determinada concepção moral, religiosa ou filosófica porque não faria sentido a exigência dum Estado de Direito com uma essência jurídica Moçambicana. Rawls, (1971), afirma em sua Teoria de Justiça que:”as liberdades políticas vinculam-se ao princípio da participação, pois, este princípio implica o preceito “um Eleitor = um Voto” e no direito de igual acesso a cargos Públicos em todos aspetos”. Desta feita, caros colegas,(…), logo, podemos traduzir que a extensão das liberdades políticas é estabelecida pelo procedimento da regra “maioritária”, a qual, no entanto, é limitada por restrições constitucionais e pelos instrumentos tradicionais do constitucionalismo, por exemplo, legislativo, Parlamentar ou bicameral, separação de poderes e declaração de direitos com revisão judicial em valorização dum Estado de Direito tendo em conta a “essência jurídica” para o desenvolvimento sócio-económico dum país. Assim, alinhando-se em Rawls, (1971), podemos entender que o valor das liberdades Políticas implica a oportunidade de todos influenciarem no processo Decisório e Político onde desempenha o papel importante a liberdade de expressão e reunião e a liberdade de pensamento e consciência, além de certas medidas compensatórias, como financiamentos Públicos de campanhas Políticas e proibição de contribuições volumosas a candidatos, a fim de se evitar que haja um benefício desigual de poder Político dominante ou se fazer de “Donos” em coisa Pública. (!!!). Caros colegas, não podemos esquecer que as liberdades vinculadas diretamente “à pessoa” decorrem de um sistema de regras Públicas garantidas pelo Estado de Direito, por isso, num Estado de Direito as ações e proibições devem ser razoáveis e as autoridades devem agir de boa-fé e crer que as suas Leis e Ordens ou Diretivas, sejam obedecidas e que a sua boa-fé seja reconhecida pelos cidadãos a partir da Boa-Governação (GOVERNANÇA) em todos domínios. É neste contexto que Rawls, (1971), apela no seu livro da Teoria de Justiça que no Estado de Direito, os casos similares devem ser tratados similarmente e não deve existir crime sem lei prévia que o estabeleça. Para isso, alinhando-se nas proposições de Rawls, (1971), podemos dizer que o Estado de Direito requer ainda a existência de preceitos estabelecendo a integridade do processo judicial, com juízes independentes e imparciais e Tribunais equitativos e acessíveis em termos de “essência jurídica” propriamente dito e bem substanciado. Caros colegas, agora fica fácil, percebermos que estas caraterísticas do Estado de Direito, garantem o exercício da igual liberdade a todos pela segurança e certeza, a respeito das condutas permitidas e proibidas, e do tratamento conferido em particular a cada uma delas cuja ênfase é a essência jurídica. Seja como for, caros colegas, temos que notar que para justificar a prioridade da igual liberdade, entre outros argumentos, pode-se apontar o auto-respeito, bem primário necessário ao desenvolvimento das capacidades morais de se ter uma concepção do bem e um senso de justiça rigoroso e em todos aspetos. Ademais, Rawls, (1971), reforça dizendo em sua Teoria de Justiça:”como o auto-respeito não é possível de ser alcançado com o recurso à renda e à riqueza, resta o igual status de cidadania a todos, o que requer a precedência do princípio da igual liberdade”. Caros colegas, podemos notar que a essência jurídica, encontra argumento mais forte quando toma em consideração os pressupostos do primeiro princípio de justiça, isto é, a liberdade de consciência, em conexão com a liberdade de associação, pois, a menos que tenhamos liberdade de nos associar com outros cidadãos que pensam como nós, (…), se isso não acontecer, o exercício da liberdade de consciência será negado, isto é, não se manifestará o Estado de Direito. Na discussão sobre a essência do jurídico e sua experiência, temos também que procurar saber os pontos de vista morais, religiosos ou filosóficos se coincidem com o ponto de vista da maioria dos cidadãos ou apenas de uma minoria no interior da sociedade é que se preocupa com isso?(…?)! E então…, onde é que entra aí a essência jurídica? De fato, um Estado de Direito tem de garantir e honrar as suas obrigações jurídicas, para possibilitar que os membros da geração seguinte possam da mesma forma fazê-lo, usando a MIMESSIS, como dizia Aristóteles,(…), “o homem é a MIMESSIS”, por isso, a sociedade deve escolher princípios que assegurem a integridade de sua liberdade moral em vários domínios. Importa também salientar que, para atender a essência do jurídico e sua experiência, é preciso saber que dentre vários princípios da justiça, segundo Rawls , (1971), o único dotado de força e eficácia suficiente para cumprir com essa finalidade, é o princípio da “igual liberdade de consciência”, porque atende as características dum Estado de Direito. Portanto, o respeito dos Direitos Humanos é imanente por serem inquestionáveis em todos aspetos. Certos autores conhecedores da matéria, como no caso de Rawls, (1971), enfatizam unanimemente, dizendo que, somente esse princípio,”igual liberdade de consciência”, assegura às pessoas a não correrem o risco de, ao se manifestarem de acordo com as suas personalidades, ter sua liberdade ameaçada ou mesmo suprimida por doutrinas religiosas e morais dominantes, por meio de perseguições e mesmo eliminação dos não convertidos às suas convições e crenças. Voltando à perspectiva da essência jurídica e alinhando-se nas proposições de Rawls,(1971), podemos salientar que o argumento em favor da liberdade de consciência, certamente não com a mesma força e intensidade, pode ser estendido as outras liberdades com concepções singulares. Assim, Rawls, (1971), quando formulou o primeiro princípio de justiça e elaborou um sistema que chamou de sistema plenamente adequado de liberdades fundamentais, conferindo ao princípio da igual liberdade um carácter prioritário e autónomo, de forma que maiores benefícios de ordem económica e social não justificam aceitar algo menos que a liberdade igual no contexto dum Estado de Direito. Foi com isto que, os dois princípios de justiça foram colocados em ordem serial, proporcionando posição de destaque ao princípio da igual liberdade como que uma “essência jurídica” num Estado Democrático e dialógico. Podemos imaginar por exemplo, indo na perspetiva de Rawls, (1971), que pode ser articulado contra o princípio da igual liberdade que certas fações religiosas que abundam nos nossos países, não venham a admitir nenhum princípio que surja como obstáculo aos seus objectivos (…)! Regra geral, ainda segundo Rawls, (1971), costuma haver no âmbito religioso deveres absolutos, sob pena de perda da salvação eterna, (…), que não admitem diálogo ou entendimento entre pessoas de crenças diversas, devido a propósitos intrínsecos, daí a assistir-se confrontos intra-religiosos..! Como se pode ver, se alinharmos a “essência do jurídico”, tendo em conta aos argumentos acima descritos, porém, não é suficiente para que não seja reconhecido o princípio da igual liberdade, pois, segundo Rawls, (1971), fica difícil esperarmos que os outros concordem com uma liberdade inferior que nós almejamo-lhes. Outrossim, muito menos podemos pedir-lhes que nos reconheçam como os intérpretes mais felizes e adequados de seus deveres religiosos ou obrigações Ético-Morais. Ademais, estes argumentos na “essência do jurídico com o seu experimento”, podem dar sustentação à adopção de um regime social que proporcione garantias à liberdade de crença e pensamento e de práticas religiosas próprios dum Estado de Direito cujo fim é a felicidade social, responsabilidade social, cumprimento dos deveres sociais, evitando-se no máximo domínios que ignoram o bem-estar social ou o bem-comum. Usando porém, a “essência do jurídico aliado ao seu experimento”, o Estado de Direito, fica impedido de favorecer uma determinada massa social,(…), em particular e estabelecer penalidades ou impedimentos a pessoas, por razões de convição Partidária, Filosófica, Religiosa ou mesmo pela negativa de professar qualquer espécie de crença em detrimento de uma “igual liberdade” de que Rawls, (1971) faz referência repetidas vezes. Caros colegas, sabemos que a liberdade Religiosa certamente não é absoluta e nunca será (?!!!?), como tal, ela encontra limites no interesse pela ordem e segurança Públicas num Estado de Direito, e portanto, isso não significa jamais que interesses Públicos estejam acima de interesses Morais, Filosóficos, Éticos ou estritamente Religiosos, fazendo o abuso da “essência jurídica alegando a sua vasta pragmatista experimental”. Quando afirmamos desta maneira, isso não significa jamais que o Governo alegando um Estado de Direito deva ser indiferente com questões restritamente Religiosas e suprimir crenças eminentemente de índole Filosófica, Científica, Associações doutrinárias tão Jovens,(…), uma vez que se contraponham aos interesses do Estado!(…). Em teoria de Justiça, Rawls, (1971), afrima com insistência dizendo: “as limitações da Liberdade com fundamento no interesse comum de manutenção da ordem e segurança Públicas pressupõem que a ordem Pública se constitua em condição para que os cidadãos livres e iguais alcancem suas metas dentro da consecução da essência jurídica”. Nesse sentido, é fácil percebermos caros colegas, que dentro da “essência jurídica”o direito conferido ao Governo num Estado de Direito “é de manutenção da ordem e segurança Públicas é um direito capacitante, decorrente do reconhecimento de que distúrbios dessa natureza ponham em perigo para a liberdade de todos os cidadãos independentemente das convicções doutrinárias aí decorrentes, já que os” meios” não justificam os “fins” assim como os “fins” não justificam os meios que usamos para alcançarmos os nossos objetivos. Entendemos que a “essência jurídica” é uma forma de o Estado e o Governo se preocupar em regular a busca individual de interesses Éticos-Morais, Filosóficos e Religiosos, tendo como parâmetro e propósito principal os princípios da justiça de que tanto Rawls, (1971), faz referência em sua “teoria de justiça”. É por esta razão que o Governo do Estado de Direito deve atuar como “agente dos cidadãos”, proporcionando a satisfação de suas demandas por justiça através da eficácia da sua “Governança”. Estas proposições nos induzem a dizer que, o dever principal do Governo num Estado de Direito não é e não deve ser, por exemplo, de fazer o que uma eventual maioria (Governabilidade) pretenda em questões Ético- Morais , Científicas, Filosóficas e Religiosas, mas de “garantir as condições de igual liberdade em todos domínios da manifestação humana dentro de substancialidade”. Porém, nesta questão, é bom que se esclareça que meras alegações de riscos à ordem Pública não justificam a limitação pelo governo da liberdade de consciência em todos aspectos, como também adverte Rawls,(1971) “a liberdade de consciência só deve ser limitada quando há suposições razoáveis de que não fazê-lo prejudicará a ordem Pública que o Governo deve manter num Estado de Direito”. 3.Discussăo dos princípios da justiça como a essência do comportamento organizacional racional num Estado de Direito Caros colegas, quando reagimos convenientemente significa que isto é razoável e as nossas suposições não requerem recurso a doutrinas Metafísicas ou teorias especiais do conhecimento, (…), o que nos resta é apenas termos fundamentos nos princípios da justiça. O recurso a esses princípios possibilita a que a limitação da liberdade se justifique na medida em que seja necessária à própria liberdade num Estado de Direito. Está claro que os argumentos sobre a ordem Pública num Estado de Direito não devem ser buscados na Teologia e nem tão pouco em princípios Inconstitucionais ou Teleológicos, Mitos, Dogmas, etc. Nas Teologias antiquadas, por exemplo, São Tomás de Aquino defensor de doutrinas Teológicas, argumentava com insistência em favor da pena de morte para os heréticos, afirmando por exemplo, que corromper a fé era mais grave do que falsificar dinheiro dum Estado de Direito!!!?). Será que isto tem uma essência jurídica?, por exemplo, como suponha São Tomás de Aquino,(…), se a pena para o falsário de dinheiro era a morte, com muito mais razão essa mesma pena se justificava para os heréticos?(???)! Ainda na perspetiva dos antigos, encontramos aqui o Iluminista e Empirista, Rousseau,(…) e Locke,(…), argumentavam que a ordem Pública exigia uma liberdade limitada, o que implicava não admitir Católicos e Ateus, já que não se podia confiar que essas pessoas respeitassem os vínculos da sociedade civil, (…)! Caros colegas, conjugando os argumentos como os de São Tomás de Aquino, contrários ao Princípio da tolerância, e os de Rousseau e Locke, que pugnavam por uma tolerância limitada, não têm como base a experiência comum, por isso, não servem num Estado de Direito, porque não são generalizáveis. Na “essência jurídica”, não se admite a negação da liberdade por meio do apelo à ordem Pública somente tem valor na medida em que a concepção que se tenha desta envolva um senso comum, quando se fala em sociedade pluralista e Democrática num Estado de Direito. Ora, uma questão que se apresenta é como tratar o intolerante dentro da nossa sociedade…? Esse é um problema sério num Estado de Direito, que envolve não apenas doutrinas Filosóficas, Religiosas, mas também assuntos eminentemente Políticos. Veja-se, por exemplo, acerca deste assunto, Rawls,(1971), considera que em Estados Democráticos podem surgir Partidos Políticos cujas doutrinas são incompatíveis com as liberdades constitucionais, o que significa que, caso venham a assumir o Poder Político, fatalmente irão suprimi-las intransigentemente. Segundo Rawls,(1971), tão exigente a este propósito, remata dizendo:” parece não haver muita dificuldade em se afirmar que uma fação intolerante, uma vez que não seja tolerada, não tem legitimidade para reclamar, pois se ela não tolera os outros não pode exigir que os outros a tolerem”.(…)! Podemos estar de acordo em Rawls, (1971), mas esse argumento, embora forte e convincente, não é suficiente para justificar a supressão de uma fação intolerante pelas fações tolerantes, pois o direito de não tolerar o intolerante somente surge quando este e suas ações, por exemplo, ponham em risco a segurança dos demais cidadãos num Estado de Direito, (…), portanto, não se requer que os cidadãos permaneçam inertes, enquanto outros destroem os fundamentos de sua existência Democrática, isso violaria a “essência do jurídico”. Em contrapartida, podíamos refletir mais racionalmente no sentido de que, não se deve negar liberdade ao intolerante num Estado de Direito, sem com isso prejudicar a “essência jurídica”, a não ser que as liberdades dos cidadãos e a “própria liberdade”, enquanto valores a serem preservados estejam em perigo (…) porque a justiça como equidade não admite negativa de “igual liberdade”, mesmo para aqueles que não a reconheçam, sem um forte motivo, ou melhor se preferirem, esse forte motivo, (…), está vinculado, em última instância, à preservação da própria liberdade igual dos cidadão, tendo em conta o capítulo dos Direitos Humanos como imanência. Caros colegas , a nossa discussão sobre a “essência do jurídico”, nos leva a fazermos uma breve análise sobre as liberdades Políticas que integram o sistema básico de liberdades iguais, onde o académico Rawls, (1971), faz uma conexão com o “princípio da participação e prestação de contas” nas agendas Políticas dum Estado de Direito, porque estes princípios se referem ao processo Político definido pela Constituição da República. Ora, dentro das normativas da “essência do jurídico”,a implementação destes princípios, requer que todos os cidadãos tenham igual direito de participar e influir no resultado do processo decisório e constitucional , assim como de elaboração das leis a que deverão se sujeitar com o conhecimento da matéria. Caros colegas, o princípio da participação nos processos decisórios em Agendas Políticas num Estado de Direito, somente é compatível com uma Democracia Constitucional racional, aprendente e inteligente. Com tudo, isto não é suficiente para a sua implementação de forma satisfatória, pois, é necessário, então, segundo Rawls, (1971), promover a discussão sobre o seu significado, a sua extensão e as medidas que expressem a sua importância axiológica num Estado de Direito. Em Rawls, (1971), o significado do princípio da participação em processos decisórios tendo em conta com a essência do jurídico, envolve o preceito segundo o qual um eleito é igual a um voto. Por meio dele, pretende-se que cada voto tenha igual peso na definição do resultado das eleições e que os membros da legislatura representem o mesmo número de eleitores, mas isto requer um procedimento imparcial que tenha como base padrões gerais especificados na Constituição da República. Mas na minha opinião, isto também não é suficiente na essência do jurídico, porque o problema não está nas formalidades (Governabilidade) mas sim na substância (Governança). Dentro dos vínculos da “essência juridicalista”, temos que perceber que o famoso princípio da participação nos processos decisórios, também se relaciona com o direito de igual acesso de todos os cidadãos a cargos Públicos, o que implica a liberdade de filiação Partidária e de concorrer nas eleições a qualquer escalão, por isso não se pode confundir a” forma e a materialidade dos atos Políticos”. Por exemplo, um X Partido pode ter a fama de possuir milhões e milhares de seguidores (Governabilidade) = a forma como o público aceita, ou seja motivações singulares, expetativas de Nepotismo, Clientelismo, Corrupção planificada, irresponsabilidade coletiva, e por outro lado temos a forma como são implementados os objetivos (Governança) = concretizar a execução do programa, possuindo quadros competentes dentro da Administração Pública ou Setor da Função Pública comprometido a atingir metas. Podemos imaginar como nos emocionamos quando assistimos as massas a apedrejar-nos, a lapidar-nos por falta da Governança (!!!)? Por isso a essência jurídica pode ser comparada com a Governança e não com a Governabilidade. Porém, fica importante ressaltar que a liberdade de participação igual no processo eleitoral não significa que não se possam estabelecer certas restrições, como por exemplo, a idade mínima e domicílio eleitoral,(…), desde que relacionadas com o cargo eletivo pretendido ou conforme os propósitos da essência jurídica de cada país, intuitos pelo alcance de Governança e não em Governabilidade como acontece em certos países. Indo ainda aos intuitos intencionais da essência jurídica e seu experimento, num Estado de Direito como Moçambique, não se admitem, porém, restrições que impliquem a discriminação de pessoas ou grupos, sistemas Filosóficos, Teológicos e outros…,pois a extensão das liberdades Políticas iguais abrangidas pelo princípio da participação nos processos decisórios é definida pela Constituição da República, que adopta o procedimento da regra maioritária para as decisões Políticas importantes e que não encontram restrições constitucionais procurando atingir sobretudo a “Governança” de carácter Moçambicana. Assim, caros colegas, é por esta razão que seguindo as intenções da essência jurídica, as liberdades Políticas são menos extensas na medida em que a Constituição da República imponha barreiras à maioria Parlamentar, seja por meio da exigência de um maior número de votantes para certas decisões Políticas mais importantes, ou ainda seja por uma declaração de direitos restritiva da liberdade Legislativa próprios dum Estado de Direito. Segundo Rawls, (1971), o princípio da participação nos processos decisórios, enfim, é limitado pelos instrumentos tradicionais do constitucionalismo-ceptista, tais como Legislativo, separação de poderes e declarações de direitos com revisão judicial que tenha caráter racional. Por isso, o sistema axiológico (valores) das liberdades políticas depende do que a Constituição da República estabeleça para possibilitar uma equitativa oportunidade para que todos os membros da sociedade possam tomar parte e exercer efetiva influência no processo Político Decisório e racional mas também aprendente. Nesse ponto, os sistemas Filosóficos assumem importância crucial para incentivar a liberdade de expressão e reunião, bem como a liberdade de pensamento e consciência, na medida em que se pretenda que as questões Políticas sejam conduzidas de forma racional. Hoje em dia as TIC-Tecnologias de Informação e Comunicação constituem instrumentos intransigentes para permitir que todos os cidadãos estejam dotados de meios de informação sobre questões Políticas e de condições para apresentar propostas alternativas para a discussão Política nos processos decisórios. Por isso, as Políticas Informáticos emergentes em Moçambique fazem parte de um processo decisório importante no seio das massas. Podemos imaginar o “Ensino a Distância, Informação Metrológica, Biodiversidade ou seja, cibernitização social”, etc…! Buscando as ideias de Rawls, (1971) em sua Teoria de Justiça, ele remata com autoridade académica dizendo:”para assegurar o valor equitativo das liberdades políticas num Estado de Direito, evitando que aqueles que detêm maior riqueza controlem o debate Público e exerçam uma influência maior na elaboração legislativa e em todo processo decisório da Agenda Política, devem ser adoptadas medidas compensatórias, tais como o financiamento Público de campanhas Políticas e a proibição de contribuições volumosas por parte de pessoas e empresas privadas a candidatos a cargos Públicos com intenção Nepotista e Demagogia”. Caros colegas, eu acho que Rawls, (1971), até certo ponto ele tem razão, porque sem medidas compensatórias que proporcionem igual valor das liberdades Políticas a todos os membros da sociedade, não serão corrigidos os efeitos das injustiças no sistema Político num Estado de Direito, que são mais graves e duradouros que as desigualdades verificadas no Mercado Social. Ademais, para isso, o sufrágio universal não é suficiente,(Formalismo-Governabilidade), pois se os Partidos Políticos e as Eleições dependerem de contribuições privadas e não de fundos Públicos, os interesses e desejos dominantes controlam o debate Público, gerando uma soma desigual de poder Político nos Processos Decisórios. No capítulo das liberdades da pessoa, Rawls, (1971), afirma que são aquelas liberdades protegidas pelo Estado de Direito, ou seja, o Estado de Direito manifesta-se por meio de um sistema legal com Administração Pública regular e imparcial das normas comuns. Por exemplo, Segundo Rawls, (idem), um sistema legal tem por objetivo assegurar a cooperação social, uma vez que é composto de regras coletivas adoptadas de coercibilidade racional. Portanto, tais regras, quando justas, geram expetativas legítimas no seio da sociedade e constituem as bases que possibilitam que as pessoas confiem umas nas outras e reclamem, com razão, quando não vêem suas expetativas satisfeitas sabendo que se trata dos preceitos da essência jurídica. Na essência do Jurídico com o seu experimento, uma ordem legal, como um sistema de regras Públicas, é Administrada de forma mais justa que outra se ela satisfizer mais perfeitamente os preceitos do Estado de Direito inteligente e racional-cibernitizado”. E quais são estes preceitos, caros colegas? Rawls e colegas, (1971), respondem: para começar, tem-se o preceito vinculado aos deveres legais e dele brotam algumas características do sistema legal constituído. Assim, a primeira caraterística é que as ações e proibições estabelecidas pelo Estado de Direito devem ser razoáveis, inteligentes, no sentido de que coincidam com aquilo que se possa esperar que os cidadãos façam ou evitem fazer racionalmente tendo em conta a essência jurídica. Outras caraterísticas com a essência jurídica num Estado de Direito, é que as autoridades que Legislam e dão ordens devem agir de boa-fé e crer que as Leis possam ser obedecidas e as suas ordens executadas, além de verem reconhecidos pelos cidadãos em geral que de fato elas agem de boa-fé e constitucionalmente. Por isso, no Estado de Direito conforme reafirma Rawls e colegas, (1971), implica também que casos similares sejam tratados também similarmente. Esse preceito limita o arbítrio de juízes e de outras autoridades, porque torna obrigatório na aplicação da Lei justificar as distinções feitas entre pessoas (…)! Porém, toda a fundamentação para juízos discriminatórios deve basear-se em argumentos racionais. Isso é válido tanto para a interpretação das regras do sistema legal como para o uso do recurso à “equidade”, na hipótese de lacuna verificada no sistema de regras. Como se pode ver, caros colegas, ficam assim mais difíceis decisões arbitrárias e juízos preconceituosos, porque no Estado de Direito não há crime sem Lei que o estabeleça. Portanto, isso significa que os crimes devem ser estritamente definidos e as Leis Penais não podem ser retroactivas em prejuízo daqueles aos quais se aplicam constitucionalmente. Num Estado de Direito, a clareza dos Estatutos Penais impõe-se para que os cidadãos saibam como devem orientar seus comportamentos em relação às permissões e proibições decorrentes no seio das massas populares. No âmbito da essência jurídica, caros colegas, as Leis dum Estado de Direito, precisam ser promulgadas e conhecidas por todos os cidadãos, com sentido claramente definido e sem ambiguidade; por exemplo, os estatutos legais devem ter caráter geral na declaração e intenção e não podem ser usados como instrumentos para prejudicar particulares, sistemas Filosóficos ou Partidos Políticos emergentes (…). Como se pode entender, o Estado de Direito exige, por fim, preceitos sobre a integridade do processo judicial, para isso, são requeridas regras que garantam racionalidade na aplicação e imposição das Leis, ou, como afirma Rawls e colegas, (1971), um processo razoavelmente concebido para verificar a verdade, de modo coerente com os outros objetivos do sistema jurídico válido, para se saber se ocorreu uma violação e em quais circunstâncias? É a partir daqui que surge a necessidade de juízes independentes e imparciais e Tribunais equitativos e acessíveis a todo Povo. Podemos observar no fundo que estes preceitos do Estado de Direito revelam a sua conexão com a Liberdade em todos domínios (...), de fato, se, por exemplo, não for observado o preceito segundo o qual não há crime sem Lei prévia, (…), isso gerará uma incerteza e insegurança sobre os limites da liberdade cuja consequência será a sua restrição pelo temor do seu exercício. O mesmo se pode dizer com relação à ausência de segurança quanto ao igual tratamento de casos iguais e à incerteza sobre a integridade do processo judicial na essência jurídica. Rawls e colegas, (1971), afirmam criteriosamente: a conclusão de que o Estado de Direito é que garante a posse e o exercício das liberdades dos cidadãos pode ser obtida com outro raciocínio. Aqui entra a questão da estabilidade da cooperação social, que requer, numa sociedade bem ordenada, poderes coercitivos do Governo. Isso porque a falta de confiança recíproca e a suspeita de que alguns não estejam cumprindo com sua parte no acordo podem levar outros a serem tentados a quebrar as regras constitucionais. Temos o exemplo típico, é o do imposto de renda, porque é difícil de se imaginar que as pessoas paguem impostos voluntariamente. Caros colegas, vamos retomar o nosso debate sobre a “essência juridica”, porque nos revela tão importante no contexto Moçambicano, onde a Ética e a Moral sofreram grandes constrangimentos, essencialmente nos centros Urbanos devido ao fluxo da ignorância, sobre como escolher e deliberar as acções,[,,,,], onde todos querem competir sem regras da jurisprudência(…)!?[…]! Podemos dar um exemplo, ainda no contexto das opiniões de Rawls e Colegas, (1971), salientam que, um acordo sobre “Tributos” é por natureza instável e daí decorre, que o “papel de uma interpretação Pública das Leis legítima, apoiada em sanções coletivas, é precisamente o de superar essa instabilidade num Estado do Direito. Portanto, um Estado de Direito, impondo um sistema Público de penalidades, o Governo afasta os motivos para se pensar que os outros não estão observando as regras da essência jurídica. Por isso não há dúvida então sobre a necessidade de alguma espécie de coerção para a manutenção da cooperação social num Estado de Direito. Caros colegas, como cidadãos dum Estado de Direito, há que nos lembrarmos que o Princípio da Liberdade implica também o Princípio da Responsabilidade pelos nossos atos..., mas é claro que este princípio não se fundamenta na ideia de punição retributiva ou denunciatória, porém, o seu fundamento decorre da necessidade da existência de mecanismos que proporcionem garantias à liberdade dos cidadãos num Estado de Direito. […], Ora, (…) é necessário saber que, caros colegas, o cuidado que se deve ter é no estabelecimento de um “Sistema de Sanções” e de agentes dotados de autoridade e instrumentos de trabalho inteligentes, para aplicá-las (los) para que isso não acabe comprometendo a liberdade geral dos cidadãos em nome da estabilidade da cooperação social num Estado de Direito. Todavia, é certo, porém, que esse perigo diminui, segundo as expetativas de Rawls e Colegas, (1971), “quando a Lei é Administrada imparcial e regularmente de acordo com o Princípio da Legalidade num Estado de Direito”. Ora, em síntese, Rawls e Colegas, (1971), afirmam:” as Sanções Penais na essência do jurídico, devem ser adoptadas apenas como instrumento estabilizador e garantidor da liberdade, pois sobressai-se aqui novamente a ideia segundo a qual a restrição da liberdade se justifica somente quando se pretende resguardar a própria liberdade e portanto, os argumentos a favor da liberdade decorrem do próprio Princípio da Liberdade num Estado de Direito”. Caros colegas, ao alinharmo-nos nas reflexões de Rawls e Colegas, (1971), é porque entendemos nós que a prioridade da liberdade implica que o princípio da “igual liberdade” se destaque em relação ao segundo princípio da justiça. Portanto, isto requer o estabelecimento de uma ordem léxica, (…), no qual o primeiro princípio tenha prioridade sobre o segundo de modo equilibrante num Estado de Direito. Caros colegas, é óbvio que o pressuposto do nosso raciocínio recai sobre a existência de meios de trabalho e de satisfação das necessidades materiais básicas aos cidadãos. Lembramos caros colegas, parece-nos que a ordenação léxica dos dois princípios da justiça está vinculada à ideia de uma sociedade bem ordenada em status, e de uma concepção geral de justiça em longo prazo e única admissível para a atividade humana, é que o fundamento para a prioridade da “igual liberdade” decorre do fato de as pessoas serem movidas por uma certa hierarquia de interesses no interior da sociedade. Neste sentido, Rawls e Colegas, (1971), julgam que no interior da sociedade, existem interesses de ordem superior (estratégico) e interesses secundários (táticos e operacionais), e para que os interesses superiores (estratégicos) possam ser satisfeitos, não há outro caminho senão o de proporcionar precedência à liberdade num Estado de Direito. Tome-se como exemplo da prática de auto-respeito, considerado como bem primário necessário para que os cidadãos possam desenvolver e exercer as suas capacidades morais, por exemplo, a capacidade de ter uma concepção do bem, isto é, saber escolher, e a capacidade de ter um senso de justiça, saber ordenar o cáos para alcançar a razão num Estado de Direito. Segundo Rawls, (1971), a melhor solução para se assegurar o auto-respeito entre os cidadãos de uma sociedade bem ordenada é por meio da alocação de liberdades básicas que proporcionem igual status de cidadania para todos, ous eja, quando é a posição de cidadania igual que satisfaz a necessidade de status, a precedência das liberdades iguais é absolutamente necessária. Por exemplo, tendo sido escolhida uma concepção da justiça na essência do jurídico, que visa à eliminação da importância das vantagens sociais e económicas relativas como base para a autoconfiança dos homens, é essencial que a prioridade da liberdade seja solidamente mantida num Estado de Direito. Caros colegas, as proposições de Rawls e Colegas, (1971), nos ajudam a inferir que o auto-respeito não é possível de ser alcançado por todos por meio de renda e riqueza, pois, várias razões nos conduzem a esta conclusão. Vejamos por exemplo, uma delas é a de que as pessoas se empenhariam por possuir maiores meios materiais, estabelecendo um permanente conflito e tensão no interior da sociedade [...], como o valor atribuído a cada um dependeria da sua colocação na distribuição geral de renda e riqueza, aqueles que possuíssem maiores meios materiais teriam um status superior e, portanto, uma maior auto-estima em detrimento do que não tem. Em contrapartida, por exemplo, maiores ganhos para alguns significaria uma perda para outros, (…), por isso numa situação dessas, é impossível de se imaginar cooperação social no sentido de que todos tenham condições de garantir o seu auto-respeito num Estado de Direito comprometido com os Direitos Humanos. (…), Desta maneira, e descartada a ideia de que o auto-respeito possa ser garantido por meio de fatores económicos, […], resta o caminho da igual cidadania para todos, o que requer que se confira uma posição de destaque ao princípio da” igual liberdade” num Estado Direito, cujo lema é dar ênfase ao combate a pobreza. Podemos aqui ouvir como Rawls e Colegas, (1971), consideram este aspeto: “a prioridade da igual liberdade implica a que somente em uma situação ela possa ser restringida, ou seja, para beneficiar a própria liberdade e podem ocorrer duas hipóteses a saber: a)Uma liberdade pode ser menos extensa; b) Uma liberdade pode ser menor que igual. Assim, as liberdades básicas podem ser ou menos amplas, mesmo permanecendo iguais, ou podem ser desiguais. Se a liberdade for menos ampla, o cidadão representativo, ao fazer o balanço da situação, deve julgar esse fato como um ganho para a sua liberdade; e se a liberdade for desigual, a liberdade dos que têm uma liberdade menor deve ter maiores garantias. Nos dois casos a justificativa decorre do sistema global das liberdades iguais num Estado Direito”. Assim, Rawls e Colagas, (1971), concluem seus argumentos sobre a prioridade do princípio da igual liberdade, estabelecem uma regra para interpretação e aplicação do primeiro princípio, onde por essa regra, os dois princípios da justiça ficam alinhados numa ordem léxica e a igual liberdade somente pode sofrer alguma restrição por amor à liberdade. Um tipo de restrição dessa natureza somente pode ocorrer quando uma liberdade menos extensa fortalecer o sistema básico de liberdades, ou, então, quando uma liberdade menor que igual for aceita por cidadãos com liberdade menor num Estado de Direito. Caros colegas , o pensamento de Rawls e Colegas, (1971), parte da ideia principal de que na essência do jurídico, num Estado do Direito, é de que a unidade social implica a concepção da sociedade como um sistema de cooperação entre pessoas livres e iguais e pressupõe a existência de um acordo a respeito de, uma concepção Política da justiça para regular a estrutura básica da sociedade. Para eles isto requer o abandono do conceito de” bem” na formulação do conceito de “justiça”, único caminho, segundo Colegas e Rawls,(...), para se obter a convivência pacífica, numa sociedade Democrática, de uma diversidade de doutrinas morais, religiosas, Filosóficas ou Mitológicas[…]! Como sabemos caros colegas, o conceito de justiça pretendido por Rawls e Colegas, (idem), suscita o retorno à teoria do Contrato Social, com algumas adaptações (…)! Assim, ao invés de considerar o contrato social como um meio para proporcionar o surgimento do Estado, a ideia principal subjacente é de definição dos princípios da justiça para a estrutura básica da sociedade num Estado do Direito[!!!]! Nesse sentido, segundo os Rawlsianos, o contrato original destina-se a estabelecer os princípios que regerão, ou seja, “os termos fundamentais” da associação, todos os acordos futuros, os ajustes da cooperação social e o modo como a sociedade irá ser Governada inteligentemente num Estado de Direito. Desta maneira, a fim de mostrar que a justiça como equidade num Estado de Direito, constitui uma concepção Política da justiça, os Rawlsianos, apresentam duas ideias intuitivamente básicas que se encontram no interior da ideia global e fundamental, que é da sociedade como um sistema equitativo de cooperação entre pessoas livres e iguais no Estado de Direito. Por exemplo, para colegas e Rawls, (1971), a primeira ideia intuitiva básica é de cooperação social, não se trata portanto, de simples atividade coordenada socialmente. Ademais, ela importa no estabelecimento de normas e procedimentos reconhecidos publicamente, destinados a determinar a direção e o sentido da cooperação e a regular as condutas de todos os envolvidos nesse processo humanizante. Além disso, segundo os Rawlsianos, (1971), como a cooperação social pressupõe benefício mútuo, é necessário compartilhar uma noção de termos equitativos de cooperação, por meio dos quais se faça presente o elemento reciprocidade ou mutualidade, significando que todos os envolvidos devem, de algum modo, obter benefícios e compartilhar encargos comuns num Estado de Direito. Na nossa opinião, caros colegas, parece-nos que não são só os benefícios e encargos comuns, mas também uma espécie de benefício racional para os envolvidos, que, em outras palavras, queremos dizer com exactidão sobre o benefício que cada participante pretende alcançar do ponto de vista individual num Aparelho de Estado com a essência jurídica. Na perspectiva de Rawls e Colegas, (1971), a segunda ideia intuitiva básica é a de pessoa, considerando que a justiça como equidade concebe a sociedade como um sistema eminentemente equitativo de cooperação, é necessário estabelecer uma concepção de “pessoa” compatível com essa ideia […]! Nesse sentido, caros colegas, isto pressupõe-se que todas as pessoas são dotadas de capacidade suficiente para serem membros normais e cooperativos da sociedade por toda vida, por isso, os Rawlsianos atribui-lhes duas capacidades da personalidade moral, quais sejam, a capacidade de ter um senso de justiça e a capacidade de ter uma concepção do bem, assim explicitadas: 1. A capacidade de ter um senso de justiça é a capacidade de entender, aplicar e ser em geral motivado por um desejo efetivo de agir em função dos deveres e liberdades, (…), (e não apenas de acordo com) princípios de justiça, enquanto termos equitativos de cooperação social num Estado Direito, (…). 2. A capacidade de ter uma concepção do bem é a capacidade de formar, revisar e tentar racionalmente realizar tal concepção, isto é, uma concepção do que consideramos que seja para nós uma vida humana digna de ser vivida mediante os pressupostos dum Estado de Direito. Podemos concordar com as proposições acima, de Rawls e Colegas, (1971), se termos em consideração que, (…), todas as pessoas dotadas dessas duas capacidades morais, as quais se constituem como “condição necessária e suficiente para alguém ser considerado um membro pleno e igual da sociedade em questões de justiça social”, integra a cooperação social e fazem parte dos termos equitativos de cooperação, enfim, são cidadãos iguais num Estado de Direito. No entanto, nestas concepções da essência jurídica, Rawls e Colegas, (1971), deixam claro que com as concepções de cooperação social e de pessoa pretende proporcionar ao pensamento liberal um significativo avanço no sentido de admitir que as liberdades básicas e sua prioridade podem constituir elementos dos termos equitativos da cooperação social num Estado de Direito humanizante. Assim, prossegue Rawls e Colegas, (idem), a base de fundamentação da união social deixa de ser uma concepção do “bem”, oriunda de uma religião ou doutrina filosófica e mesmo mitológica, para dar lugar a uma“concepção “Pública” e compartilhada de justiça apropriada à concepção de cidadãos de um Estado Democrático como pessoas livres e iguais na essência jurídica”. Rawls e Colegas, (1971), nos sugerem nestas acepções que, (…), uma vez considerada a sociedade como um sistema equitativo de cooperação entre cidadãos livres e iguais, requer-se um acordo que especifique os princípios de justiça, por meio dos quais a liberdade e a igualdade possam ser realizadas da forma mais ampla possível num Estado de Direito reconhecedor dos Direitos Humanos imanentes. Ora, para explicar como as partes chegam a esse acordo, Rawls e Colegas, (1971), retomam a ideia de cooperação social e afirmam que os termos equitativos da cooperação não provêm de uma autoridade externa, distinta das pessoas envolvidas, nem devem ser reconhecidos por pessoas com conhecimento de uma ordem moral independente, mas pressupõe-se que resultem de um compromisso entre as próprias pessoas envolvidas na cooperação, tendo como referência o benefício mútuo coexistente num Estado de Direito. É fácil percebermos, caros colegas, como esclarece Ralws e Colegas, (1971), “os termos equitativos da cooperação social são concebidos como um acordo entre pessoas envolvidas, isto é, entre cidadãos livres e iguais, nascidos numa sociedade(…), independentemente dos sistemas Filosóficos que professam, em que passam sua vida num Estado eminentemente de Direito prático e substanciado”. Constitui requisito essencial, segundo Rawls, (1971), do acordo que ele seja estabelecido em condições adequadas, ou seja, não deve admitir que algumas pessoas obtenham maiores vantagens do que outras dentro dum Estado de Direito. Além disso, a validade do acordo está vinculada à ideia de que seja firmado livremente, sem qualquer espécie de pressão, coerção, ou fraude porque poderia pôr em causa a essência jurídica. Assim, podemos crer que, a plena liberdade na definição dos termos do acordo implica a necessidade de se anular os efeitos de contingências específicas que fatalmente levariam às partes nele envolvidas a se utilizar de circunstâncias sociais e naturais em benefício próprio em detrimento dos outros. Para neutralizar essas contingências e possibilitar a escolha dos princípios da justiça de forma livre, Rawls e Colegas, (1971), traçaram a ideia de véu da ignorância, atrás do qual as partes, na posição sociológica de raiz são atingidas por uma espécie de amnésia, deixando de saber como os termos e condições do acordo afectarão cada um em particular, sendo obrigados a estabelecer os princípios da justiça apenas por meio de conhecimentos gerais. Explicitam, Rawls e Colegas (1971), supõe-se, então, que as partes não conhecem certos tipos de fatos particulares. Em primeiro lugar, ninguém sabe qual é o seu lugar na sociedade, a sua posição de classe ou o seu status social; além disso, ninguém conhece a sua sorte na distribuição de dotes naturais e habilidades, a sua inteligência e força, e assim por diante. E se preferirem, também ninguém conhece a sua concepção do bem, as particularidades de seu plano de vida racional, e nem mesmo os traços caraterísticos de sua psicologia como, por exemplo, a sua aversão ao risco ou sua tendência ao optimismo ou ao pessimismo. Mais ainda, admite-se que as partes não conhecem as circunstâncias particulares de sua própria sociedade, (…), ou seja, elas não conhecem a posição económica e política dessa sociedade, ou o nível de civilização e cultura que ela foi capaz de atingir, (…), as pessoas na posição sociológica de raiz não têm informação sobre a qual geração eles pertencem[…]! Ou ainda, (…), se as partes, na posição social de raiz, (…), mediante um espesso véu da ignorância ou de inteligência, (…), são restringidas quanto ao conhecimento de factos particulares, no que diz respeito a informações gerais, não há limitações(…), e, pelo contrário, a presunção é de que conhecem todos os factos gerais que envolvem a sociedade humana e que afectam a escolha dos princípios da justiça, dentro dos pressupostos do Estado de Direito,[...]. Cabe esclarecer, Segundo Rawls e Colegas, (1971), que por fim, “a posição sociológica de raiz”, não é concebida como uma “assembleia-geral ou reunião” da qual todas as pessoas participem, (…), mas trata-se de um artifício de representação que pode ser adoptado em qualquer momento, devendo o acordo elaborado pelas partes ser considerado como hipotético e não identificado historicamente (…)! É neste contexto, que como artifício de representação, a posição sociológica de raíz, proporciona uma reflexão e auto-esclarecimento Públicos, auxiliando-nos na elaboração de “uma concepção Política de justiça para a estrutura básica a partir da ideia fundamental da sociedade como um sistema duradouro e equitativo de cooperação entre cidadãos considerados livres e iguais dentro dos fundamentos da essência jurídica, num Estado de Direito. Na acepção de Rawls e Colegas, (1971), o véu da ignorância vs inteligência, por outro lado, não se presta a puras especulações Metafísicas ou sistemas Filosóficos sobre a natureza de um [Eu] ontologicamente anterior aos fatos sobre as pessoas, cujo conhecimento é vedado às partes intrinsecamente e imanentemente (…)! Neste caso, o seu objectivo é outro…, para resolver a questão de justiça entre gerações e mesmo entre pessoas de uma mesma geração, é de especial importância o estabelecimento de restrições sobre informações especiais na posição sociológica de raíz, pois sem isso, (…), não se teriam condições de elaborar qualquer teoria de justiça aceitável numa sociedade de pessoas livres e iguais em um Estado de Direito. Ora, com o véu da ignorância vs inteligência, é possível estabelecer, de forma unânime, uma determinada e específica concepção de justiça, mediante um acordo equitativo que proporcione a especificação dos “princípios mais apropriados à realização das instituições da liberdade e da igualdade quando os cidadãos são considerados pessoas livres e iguais de acordo com os intuitos dos Direitos Humanos”. Quando falamos de Princípios da justiça, Segundo Rawls e Colegas, (1971), na posição sociológica de raiz e atrás de um véu da ignorância Vs inteligência, as partes devem escolher, entre vários princípios disponíveis, aqueles adequados a uma sociedade pluralista e Democrática. Pois, tais princípios regerão a estrutura básica da sociedade, constituindo-se no ordenamento maior das instituições sociais aceitáveis universalmente. Eles não devem ser confundidos com outros princípios válidos para indivíduos e suas acções, pois sua aplicação limita-se ao âmbito das instituições no Estado de Direito com a essência do jurídico. Uma vez que os princípios da justiça são princípios para as instituições, antes de abordá-los, Rawls e Colegas, (1971), procuram esclarecer a sua ideia a respeito das Instituições sociais. Assim, Para eles, as Instituições constituem “um sistema Público de regras que define cargos e posições com seus direitos e deveres, poderes e imunidades, etc.”Podemos encontrar exemplos de Instituições como no caso de jogos, rituais, os Tribunais e Parlamentos, os mercados e sistemas de propriedade. Porém, as Instituições podem ser consideradas de forma abstracta ou concreta, por exemplo, em sentido abstracto, uma Instituição relaciona-se com comportamentos possíveis definidos num sistema de regras. De forma concreta, de acordo com Colegas e Rawls, (1971), uma Instituição manifesta-se em um determinado tempo e lugar, por meio do pensamento e de ações de pessoas, ações estas estabelecidas pelo sistema de regras. Exemplo, as instituições Parlamentares com seus sistemas de regras, por meio das quais são determinadas as formas de agir, desde a convocação de uma Sessão Parlamentar até a votação de uma Lei e a maneira de se levantar uma questão de ordem Pública ou Parlamentar. Caros colegas, indo na linha de Rawls e Colegas, (1971), diríamos que um sistema Público de regras dá forma às Instituições e à estrutura básica da sociedade em termos da essência jurídica. (…), todos aqueles, portanto, vinculados a esse sistema sabem que foi um acordo, do qual participaram, que definiu as regras e a actuação individual de cada um nas actividades por elas reguladas, (…), cada qual sabe o seu papel e os papéis dos demais que compartilham a mesma estrutura social e que por isso também são alcançados pelas mesmas regras, pois é um Estado de Direitos Fundamentais. Não temos outro pretexto, porque os princípios da justiça servem como referência primária aos acordos sociais formulados publicamente…, com base em tais princípios é que são firmadas regras para as Instituições e para todos os que a elas pertencem, com definição de limitações de conduta e acções permitidas, vejamos, por exemplo, como esclarece Rawls, (1971), eles “fornecem uma atribuição de direitos e deveres fundamentais e determinam a divisão de vantagens advindas da cooperação social no Estado de Direito”. Parece com isso estar claro que os princípios da justiça têm um papel extraordinário e fundamental na definição da estrutura básica da sociedade. Na formulação da sua teoria de justiça, Rawls, (1971), não apresenta logo de início os dois princípios de justiça que devem ser definidos na posição original; ele os constrói aos poucos, com formulações provisórias. A declaração final dos dois princípios da justiça somente surge quando o estágio da exposição da sua teoria se encontra bastante avançado. O passo inicial de Rawls na apresentação dos dois princípios é dado com a definição de que o primeiro relaciona-se com as liberdades básicas e o segundo com as desigualdades económicas e sociais, esclarecendo que a aplicação, quer de um, quer de outro, pressupõe a divisão da estrutura social em duas partes, sendo que o primeiro princípio incide sobre a primeira parte e o segundo sobre a segunda parte. Trata-se, na verdade, de encarar o sistema social sob dois aspectos – um que defina e garanta iguais liberdades entre cidadãos e outro que especifique e estabeleça desigualdades económicas e sociais. Ainda no estágio inicial da formulação dos dois princípios da justiça, Rawls, (1971), afirma que as liberdades básicas dos cidadãos, vinculadas ao primeiro princípio, em termos gerais, são: 1. A liberdade política (o direito de votar e ocupar um cargo Público) e a liberdade de expressão e reunião; a liberdade de consciência e de pensamento; as liberdades da pessoa, que incluem a protecção contra a opressão psicológica e a agressão física (integridade da pessoa); o direito à propriedade privada e a protecção contra a prisão e a detenção arbitrária, de acordo com o conceito de Estado de Direito eminente. De acordo com o primeiro princípio, essas liberdades devem ser iguais. 2. Sobre o segundo princípio, esclarece Rawls e Colegas, (1971), que ele rege a distribuição de renda e bens, aplicando-se também “ao escopo das organizações que fazem uso de diferenças de autoridade e de responsabilidade”. A ideia que deve prevalecer na distribuição de renda e bens é que seja proporcionada a maior vantagem possível para todos, especialmente para os menos favorecidos da sociedade, não necessitando, portanto, dar-se de forma igualitária (…)! Por outro lado, segundo Rawls e Colegas, (idem), todos devem ter oportunidades de ocupar posições e cargos em órgãos de comando. Porém, veja-se, enfim, quais são os dois princípios da justiça. Na sua versão final, eles estão assim apresentados por Rawls e Colegas, (idem): 1. Toda pessoa tem um direito igual a um sistema plenamente adequado de liberdades fundamentais iguais que seja compatível com um sistema similar de liberdade para todos num Estado de Direito, […]; 2. As desigualdades sociais e económicas devem satisfazer duas condições, a primeira é que devem estar vinculadas a cargos e posições abertos a todos em condições de igualdade equitativa de oportunidades; e a segunda é que devem redundar no maior benefício possível para os membros menos privilegiados da sociedade, […]. Portanto, é necessário que se esclareça que Rawls e Colegas, (1971), concebe os dois princípios da justiça em ordem serial, ou seja, o primeiro princípio antecede o Segundo(…) e, com isto, não é possível, por exemplo, a troca de liberdades básicas por vantagens ou ganhos económicos e sociais, (…)!(???). Reafirmando em outras palavras, diríamos que, a distribuição de renda e bens deve ser compatível com as liberdades de cidadania igual no Estado de Direito humanizante que se pretende. E como será o Sistema de liberdades em Rawls, (1971)? Estabelecidos os princípios da justiça, é preciso que se defina como eles são aplicados às instituições da estrutura básica de uma Democracia constitucional do Estado de Direito. Com a escolha dos princípios da justiça na posição original, segundo Rawls, (1971) “as partes voltarão para os seus lugares na sociedade e daí em diante utilizarão esses princípios para julgar as suas reivindicações dentro do sistema social escolhido”! Há necessidade, no entanto, de enfrentamento de uma série de complicadas questões sociais da essência do jurídico. Para isso, Rawls e Colegas, (idem), elaboram uma sequência de quatro estágios, supondo que, após a adopção dos princípios da justiça, as partes passem para uma convenção constitucional, por meio da qual, por seus delegados, será decidido sobre a justiça Política e escolha de uma Constituição racional. Por exemplo, na convenção constitucional, os delegados, orientados pelos princípios da justiça, devem propor um sistema para os poderes constitucionais de Governo e os direitos básicos dos cidadãos. Nesse estágio, o véu da ignorância Vs inteligência é parcialmente erguido, proporcionando às partes o conhecimento de fatos gerais da sociedade como, por exemplo, o nível de avanço económico e cultura Política emergente. Assim, dotados de conhecimentos teóricos apropriados e de relevantes fatos gerais, devem elaborar a Constituição justa, ou seja, a Constituição que satisfaça os princípios da justiça e proporcione a produção, no estágio seguinte, de uma legislação também justa num Estado de Direito. Convém esclarecer que, uma Constituição é justa, na concepção de Rawls e Colegas, (1971) desde que estabeleça um processo Político justo e induza a selecção de ajustes processuais justos e viáveis, a fim de abrir caminho para uma ordem legal efectiva em todos domínios do Estado de Direito. Na elaboração do procedimento Político justo, é preciso que as liberdades da igual cidadania, que incluem as liberdades de consciência e de pensamento, da pessoa e de iguais direitos Políticos integrem a Constituição e sejam por ela protegidas com intenção de exigir a Governança pública. Caros colegas, isso na verdade, é pressuposto básico para o reconhecimento de que um sistema político é justo num Estado de Direito. O estágio seguinte é o legislativo, o qual se deve pautar pelo padrão de resultado desejado definido na Constituição da República. Nesse sentido, as leis precisam ser elaboradas não só em conformidade com os princípios da justiça, como em obediência aos limites estabelecidos na Constituição da República dum Estado de Direito. Cabe ressaltar, meus caros colegas, que o critério de definição de justiça das leis é político, vinculado a doutrinas políticas e económicas e à teoria social, em sentido geral, (…), isso implica admitir que o que se requer de uma legislação é apenas que ela não seja claramente injusta, que não viole de forma evidente as liberdades iguais do Estado de Direito. Esclarece Rawls e Colega, (1971), que cada estágio trabalha com diferentes questões de justiça, vinculadas a partes distintas da estrutura básica. Assim, enquanto em um estágio as questões com as quais se lida correspondem a uma parte da estrutura básica, em outro as questões enfrentadas estão vinculadas a outra parte da mesma estrutura. A seguinte passagem é bem ilustrativa do pensamento de Rawls, (1971): “O primeiro princípio da liberdade igual é o padrão primário para a convenção constituinte. Seus requisitos principais são os de que as liberdades individuais fundamentais e a liberdade de consciência e a de pensamento sejam protegidas e de que o processo político como um todo seja um procedimento justo. Assim, a constituição estabelece um status comum seguro de cidadania igual e implementa a justiça política. O segundo princípio actua no estágio da legislatura. Determina que as políticas sociais e económicas visem maximizar as expectativas a longo prazo dos menos favorecidos, em condições de igualdade equitativa de oportunidades e obedecendo à manutenção das liberdades iguais no Estado de Direito”. Como se pode notar, caros colegas, na formulação de Rawls, (1971), a prevalência do primeiro princípio sobre o segundo princípio de justiça implica necessariamente o reconhecimento da prioridade da convenção constitucional sobre o estágio de elaboração legislativa num Estado Democrático e de Direito. Por exemplo, a aplicação das leis por juízes e Administradores e o seu cumprimento por particulares correspondente ao último estágio, no qual não há limites ao conhecimento. A propósito, na sequência dos quatro estágios, pelo uso do véu da ignorância Vs inteligência, as partes detêm diferentes graus de conhecimento. Melhor explicitando, escreve Rawls e Colegas, (1971): Na posição original, (sociológico de raiz) os únicos factos particulares conhecidos pelas partes são os que podem ser inferidos das circunstâncias da justiça devido à essência do jurídico e seu experimento. Embora conheçam os princípios básicos da teoria social,(…), as partes não têm acesso ao curso da história, (…),!, não têm informações sobre a frequência com que a sociedade assumiu esta ou aquela forma, ou sobre que tipos de sociedades existem no momento presente. Nos estágios seguintes, porém, os factos genéricos sobre a sociedade estão à disposição das partes, mas não as particularidades de suas próprias condições, (…). As limitações do conhecimento podem ser reduzidas, uma vez que os princípios da justiça já foram escolhidos racionalmente e visam os propósitos dos Direitos Humanos. Em cada estágio, continua Rawls e Colegas, (1971), o fluxo de informações é determinado pelo que se exige para a aplicação desses princípios ao tipo de problemas de justiça em questão, (…), e, ao mesmo tempo, fica excluído qualquer conhecimento que tenta a causar distorções e preconceitos, ou a colocar os homens uns contra os outros, sem um espírito do Estado de Direito e valorizando sistemas Mitológicos ou doutrinas Filosóficos Cepticistas, (…)! Antes de prosseguirmos, cabe ressaltar que Rawls, (1971), deixa claro que a sequência em quarto estágios não é um inventário a respeito do funcionamento das convenções constitucionais e da legislatura, (…). Não se trata também de uma descrição da forma como se entende que deva funcionar um regime constitucional e legal. Essa sequência destina-se apenas a auxiliar na concepção da justiça como equidade e servir de instrumento de orientação para a aplicação dos seus dois princípios. Caros colegas, a conciliação entre liberdade e igualdade implica em recorrer à distinção entre liberdade e valor da liberdade, porém, a liberdade está vinculada a um sistema de liberdades subjetivas, (…). Portanto, o valor da liberdade varia conforme a capacidade de pessoas e grupos alcançarem seus objetivos. Em contrapartida, a liberdade é a mesma para todos, (…), não havendo necessidade, portanto, de um processo de compensação, mas o valor da liberdade, porém, não é o mesmo para todos, pois enquanto alguns, por razões diversas, são possuidores de maior autoridade e riqueza, podendo alcançar com mais facilidade os seus objetivos na vida, outros nem sempre alcançam os seus fins. Assim, com o objetivo de ajustar a estrutura básica, à luz dos dois princípios da justiça, juntos, deve-se maximizar o valor da liberdade “para os menos favorecidos, no sistema completo de liberdade igual partilhada por todos. Isso é o que define o fim da justiça social num Estado de Direito”. Meus caros colegas, a maximização do valor da liberdade em favor dos menos favorecidos objectiva afastar a ideia de que as liberdades básicas são apenas formais. Portanto, não se pode esquecer que as grandes desigualdades sociais e económicas acabam impedindo que boa parte dos cidadãos Moçambicanos efetivamente possam ter acesso às liberdades iguais, a não ser que sejam criados mecanismos de neutralização dos propósitos Nepotistas, Clientelistas e Corruptivas. Caros colegas, tornar possível concretamente o acesso às liberdades iguais a todos requer não só o estabelecimento da distinção entre liberdade e valor da liberdade, mas combinar as liberdades fundamentais iguais com um princípio que tenha objetivo de regular certos bens primários, vistos como meios polivalentes para promover nossos fins imanentes e numénicos,(…)!, E, além disso, tratar as liberdades Políticas de forma especial, típico de um Estado de Direito e Democrático. De forma geral, numa definição etimológica, a liberdade é entendida como a faculdade de as pessoas fazerem ou não fazerem algo, independentemente de qualquer coerção. Nesse aspecto, Rawls e Colegas, (1971), deixam de lado a controvérsia existente entre defensores da liberdade negativa e da liberdade positiva e a disputa sobre qual liberdade tem maior valor, se a liberdade dos Modernos ou a liberdade dos Antigos. Para eles, basta compreender a liberdade com referência aos agentes, às restrições ou às limitações a eles impostas e às razões pelas quais são ou não livres num Estado Democrático e de Direito. Com essa concepção, Rawls, (1971), esclarece que, via de regra, ele aborda a liberdade em conexão com limitações de ordem constitucional e legal. Isso significa, em última análise, que o seu entendimento é o de que a liberdade relaciona-se directamente com “uma certa estrutura de instituições, um certo sistema de normas Públicas que definem os Direitos e Deveres num Estado de Direito”. Estas acepções, me sugerem que, é daí onde decorre que a liberdade de as pessoas fazerem ou não fazerem algo requer não apenas que estejam livres de coerções, mas também que sejam legalmente protegidas da interferência dos outros, e mesmo do Governo. Por exemplo, a liberdade de consciência assegura aos indivíduos liberdade para buscar e cultivar suas próprias convicções morais, filosóficas ou religiosas sem interferências. Disso decorre que nem mesmo a lei pode estabelecer o engajamento obrigatório de alguém a uma prática religiosa específica ou outra prática qualquer, ao mesmo tempo em que os demais devem ter o dever legal de respeito e não-interferência nos seus atos no Estado de Direito. Assim, a diversidade de agentes que podem ser livres implica a existência de muitas liberdades, (…), há necessidade, assim, de se fazer separação entre as liberdades básicas e as demais liberdades. Por exemplo, as liberdades básicas devem ser estabelecidas como um sistema único, ou seja, este sistema de liberdades representa a liberdade como liberdade igual. Porém, a importância do sistema de liberdades decorre do fato de que o valor de uma liberdade está directamente relacionado com as demais liberdades, o que deve ser levado em conta na convenção constitucional e na elaboração legislativa. Assim, os delegados de uma convenção constitucional e os membros da legislatura, na definição do melhor sistema total de liberdades, devem tomar decisões sobre como especificar as várias liberdades tendo em conta o carácter de um Estado de Direito. Também, é preciso que haja um equilíbrio entre uma liberdade e outra, (…). Tome-se como exemplo a liberdade de expressão. Vejamos, sem que se estabeleçam regras restritivas com um procedimento razoável de discussão e debate, a liberdade de palavra perde sentido, (!!!). Assim, são limitações ao exercício de certas liberdades que proporcionam o melhor ajuste num sistema de liberdades num Estado de Direito. Por esta e outras razões, a especificação e o ajuste do elenco de liberdades em estágios subsequentes ao da posição original, (sociológico de raiz), […], necessitam de um critério, e, porém, esse critério não é definido quantitativamente, no sentido de que as liberdades básicas que compõem o sistema de liberdades sejam em maior número possível num Estado de Direito. Não se pretende, como afirma Rawls (1971), (…), especificar e ajustar as liberdades básicas de forma óptima nem maximizar o desenvolvimento e o exercício das capacidades morais das pessoas. Ademais, a ideia é de que essas liberdades e sua prioridade garantam igualmente a todos os cidadãos as condições sociais essenciais para o desenvolvimento adequado e o exercício pleno e bem-informado dessas capacidades naquilo que chamarei de ‘os dois casos fundamentais’, remata( Rawls, 1971). No detalhamento dos casos fundamentais, por exemplo, Rawls, (1971), afirma que o primeiro caso vincula-se “à capacidade de ter um senso de justiça e diz respeito à aplicação dos princípios da justiça à estrutura básica da sociedade e as suas políticas sociais”. O segundo caso relaciona-se com a “capacidade de ter uma concepção do bem e diz respeito à aplicação dos princípios da razão deliberativa na orientação de nossa conduta ao longo de toda a vida”. Caros colegas, esses dois casos fundamentais aqui descritos possibilitam definir a importância de uma liberdade em relação às demais liberdades, permitindo a especificação e os ajustes necessários ao desenvolvimento e ao exercício das capacidades dos cidadãos de terem um senso de justiça e uma concepção do bem numa sociedade bem-ordenada com domínio de Políticas Públicas no Estado de Direito. Um sistema com essas características pode ser chamado de sistema plenamente adequado de liberdades Constitucionais. Na especificação e no ajuste das liberdades básicas em estágios subsequentes, por exemplo, assumem posição de destaque as liberdades Políticas, a liberdade de Pensamento, a liberdade de Consciência e a liberdade de associação. Assim, a aplicação livre e bem informada dos princípios da justiça à estrutura básica da sociedade ocorre por meio do exercício pleno e efectivo do senso de justiça dos cidadãos, o que não é possível sem as liberdades políticas e a liberdade de pensamento no Estado de Direito. Caros colegas, por outro lado, o exercício pleno e efetivo, das faculdades da razão deliberativa dos cidadãos, com vista à realização de uma determinada concepção do bem, requer liberdade de consciência e liberdade de associação. Ora, como complemento, um sistema plenamente adequado de liberdades requer um regime Democrático representativo e a protecção das liberdades de expressão Política, de imprensa e de reunião, pois, do contrário, não se terá liberdade Política e nem liberdade de pensamento. Além disso, vejamos por exemplo, um tal sistema reclama garantias vinculadas à liberdade e integridade da pessoa e aos direitos e liberdades previstos na legislação do Estado de Direito. Estas liberdades ingressam no sistema como necessárias para que as liberdades Políticas, em conexão com a liberdade de Pensamento, e a liberdade de Consciência, em conexão com a liberdade de associação, as quais vinculam-se aos dois casos fundamentais referidos, sejam efectivamente garantidas. Com um sistema de liberdades tal como referido, caros colegas, pode-se dizer que uma liberdade tem importância maior ou menor dependendo de seu envolvimento, num grau maior ou menor, no exercício pleno, bem informado e efetivo das capacidades morais de um dos dois (ou ambos) casos fundamentais, ou na medida em que é um meio institucional mais ou menos necessário para protegê-los intencionalmente. Como se pode depreender, caros colegas, esse critério explica a razão pela qual a liberdade de expressão, embora integre o sistema de liberdades básicas, não evita que alguns tipos de manifestações do pensamento não sejam protegidos, podendo até mesmo constituir delito, como é o caso do incitamento público ao uso ilegal da força, aspectos contrários na essência jurídica, dum Estado de Direito. É necessário que fique claro que as liberdades políticas e a liberdade de pensamento, vinculadas ao primeiro caso fundamental e, consequentemente, à capacidade moral de ter um senso de justiça, devem fazer parte da especificação do procedimento político justo, decorrente da aplicação do primeiro princípio de justiça no estágio da convenção constitucional do Estado do Direito mediante as intenções da essência jurídica. É de se lembrar, caros colegas, que por procedimento Político justo entende-se aquele que incorpora as liberdades Políticas iguais e procura assegurar seu valor equitativo de modo que os processos de decisão política estejam abertos a todos numa base aproximadamente igual num Estado de Direito. Pertence também ao estágio da convenção constitucional a definição das garantias das liberdades de consciência e de associação, o que deve se dar por meio de restrições constitucionais explícitas, ( Rawls, 1971). Essas liberdades estão associadas à capacidade de os cidadãos terem uma concepção do bem. Restrições constitucionais contra a violação da igual liberdade de consciência e da liberdade de associação resultam da mesma forma da aplicação do primeiro princípio de justiça, na acepção de Rawls, (1971). Caros colegas, sendo assim, todos os direitos e demais liberdades que não se incluam entre as liberdades básicas protegidas por cláusulas constitucionais deverão ser especificados no estágio Legislativo, tendo como referência não apenas os dois princípios da justiça, mas também outros princípios adequados a este estágio. Ademais, a questão da propriedade privada vs propriedade pública dos meios de produção, por exemplo, não deve ser alcançada pelos princípios da justiça, dependendo de factores sociais e circunstâncias históricas de um determinado país, (Rawls, 1971). Exclusões como esta do rol dos direitos abrangidos pelos princípios da justiça decorrem especialmente do objetivo que se pretende com a justiça como equidade. Por outro lado, como concepção Política, a justiça como equidade, segundo Rawls,(1971), propõe-se apenas a resolver o impasse da tradição Democrática, sobre a forma pela qual as instituições sociais devem ser organizadas, para estar em conformidade com a liberdade e a igualdade dos cidadãos, enquanto pessoas morais, ansiando um Estado de Direito na essência jurídica e o seu experimento no contexto Moçambicano. Capitulo XIII 1. A Corrupção política/institucional como evidência do perfil do comportamento organizacional Caros colegas, depois de termos feito vários debates sobre assuntos transversais em relação ao comportamento organizacional, (...), hoje e agora, vamos nos submeter à uma discussão sobre a “corrupção política ou institucional”, este tema tem merecido grande atenção na sociedade Moçambicana, em particular no seio da Administração Pública Moçambicana. Nas discussões anteriores, dissemos que não existe no mundo nenhum Estado ou Governo capaz de satisfazer na totalidade as necessidades do seu povo, em termos do bem-estar, de Segurança, do bem-comum vital. Também notamos que não existem Estados ou Governos “pobres”, mas sim, existem Estados ou Governos “mal administrados”, como o caso de Moçambique e em especial nos Estados Africanos, devido à motivações culturais, (....), conforme me referi nos capítulos anteriores. A emergência da “Corrupção Política” nos Estados Africanos, é aliada também à motivações de Nepotismo, Clientelismo, competição desmedida entre tribos, origem étnica ou regiões geográficas desses mesmos Estados, ou ainda aliada à motivações de pseudo-partidos que surgem como representantes de uma determinada região geográfica ou étnica com tentativa de constituir Estados dentro de um Estado que se julga reconhecido pelas massas populares= Governabilidade no lugar de Governança, criando sobremaneira condições de “Corrupção Política” planificada e pouco inteligente!!(....)! Assim, caros colegas, na condição etimológica, a palavra “corrupção” deriva do latim=corruptus, que numa primeira acepção, significa”quebrado, modificado em pedaços” e numa segunda acepção, significa “apodrecido, pútrido sem precedentes”. Portanto, o verbo “corrumper” significa tornar pútrido, pobre. Como se pode ver, caros colegas, corrupção, significa “deixar de ser o que é”ou seja, “o que devia ser, já não é”. Por exemplo, se um funcionário da Administração Pública não chega no seu posto de serviço a hora regulamentada, é porque está dentro do esquema de corrupção...,imagine caro colega, que a distância entre a residência do funcionário para o seu local de trabalho, exige um meio de transporte, mas que o Estado consciente da situação não disponibiliza uma viatura, quem estará a praticar ou a modificar, ou a fazer a apodrecer as Leis é o funcionário ou o Estado? E se o funcionário continuar a chegar tarde no local do trabalho e não acontece nada em termos de controle de desempenho, quem estará a fazer a corrupção? A modificação do horário formal dentro das organizações é uma das formas de corrupção, independentemente das contingências institucionais. Portanto, caros colegas, numa definição ampla, a “Corrupção Política”, significa o uso ilegal por parte dos governantes, funcionários da Administração Pública, políticos e agentes privados do poder político e financeiro, de organismos ou ainda agências governamentais, com o objetivo de transferir renda pública, (coisa pública), ou privada de maneira criminosa para determinados indivíduos (castas), ou grupos de indivíduos ligados por quaisquer vínculos ou laços de interesse comum, como por exemplo, negócios, localidade de moradia, étnia, doutrinas filosóficas, partidos políticos ou paradigmas de fé religiosa e sistemas mitológicos para usurpar “a coisa pública”=”Corrupção Política”. Por outras palavras, a “Corrupção Política”é o meio pelo qual os agentes usurpadores de “Coisas Públicas”, quer sejam fenómenos abstratos, elementos materiais, ideias, valores monetários visíveis e invisíveis, açambarcamento de sistemas de contratos, doações internacionais ou nacionais de quaisquer agências com fins humanitários, tráfico de influências dentro do aparelho do Estado e Governo, uso incorreto de informações com fim de manipular fenómenos a seu favor, e entre outras manifestações anti-morais com vista a ostentar poderes afins, intuíto pelo conhecimento da matéria e de causa-efeito...(...)! Por exemplo, indivíduos que manipulam informações, ou assinam contratos com as agências internacionais ou nacionais com fins lucrativos nas suas contas bancárias, ou ainda aprovam ou impedem a aprovação de leis ou orçamentos que desfavorecem a atividade normal e racional do Estado, constitui corrupção política. Caros colegas, é preciso sabermos que em todas sociedades humanas existem pessoas que agem segundo as leis e normas reconhecidas como legais de ponto de vista constitucional num Estado de Direito! Outrossim, existem pessoas que não reconhecem essas Leis e normas, intuitos na obtenção de benefícios individuais. Essas pessoas são conhecidas por um nome comum de “criminosos”. Caros colegas, no crime de “corrupção política”, os criminosos, ao invés de cometer assassinatos, roubos e furtos, utilizam habitualmente de maneira irracional as posições de poder estabelecidas no jogo político normal da sociedade para realizar atos contra a sociedade ou o Estado e o Governo como um todo. Estes indivíduos se apresentam como cidadãos que querem salvar a sociedade ou o Estado, mas na verdade não passam de simples víboras, realizam manobras no jogo político, criam barreiras e fecham as portas com correntes de Satanás ,,,(...), têm habilidades de retórica...,e se aproveitam dos pontos fracos do povo, e aí vão devorando descontroladamente e falam sempre de terceiros indivíduos,,,,(...), eles nunca assumem responsabilidade de nada que acontece na sociedade, só sabem que nada sabem...,dum povo ou duma Nação, porque são abutres! Estes indivíduos sempre trazem evidências...., principalmente de corrupção política, porque se preocupam mais pelos bens materiais, monetários e reúnem-se mais...,do que produzem para o povo. Com estas proposições, caros colegas, faz-nos meditar por dedução, que a corrupção política, ocorre não só através de “crimes subsidiários” como por exemplo, os crimes de suborno, cuja intenção irracional é o acesso ilegal ao dinheiro público, cobrado na forma de impostos, taxas/tributos e no nepotismo-colocação de parentes e amigos aos cargos importantes na Administração Pública e mesmo de modo inconstitucional, violando brutalmente a Constituição da Nação ou do Estado Moçambicano. Por exemplo, o ato pelo qual um funcionário ou político/governante se beneficia de fundos públicos de uma maneira viril ou outra que não seja prescrita em Lei, ou seja, através dos seus salários, também se considera corrupção desenfreada dentro das Políticas Públicas Moçambicanas. Nas discussões anteriores sobre a “essência do jurídico Moçambicano”, na perspetiva dum Estado de Direito, demonstramos um exemplo clássico de corrupção política, que consiste na utilização por um político do seu conhecimento e de seu poder de tomada de decisão sobre fundos públicos na realização de um investimento particular, ou ainda em conjunto de seus companheiros comparsas políticos, por exemplo, para a compra de terras baratas que ele conscientemente sabe que irão ter valores avultados em função das obras, tais como estradas, avenidas, que ele enquanto governante sabe que o governo fará com dinheiro público, ou seja, sai das contribuições das finanças públicas. Caros colegas, é racional deduzirmos que todos os tipos de governos são afetados por crimes de corrupção política, desde uma simples obtenção de favores..., como por exemplo, o acesso privilegiado a bens ou serviços públicos em troca de amizades, e até o pagamento de superfacturado de obras, bens e serviços públicos para empresas privadas em troca de retorno de um percentual do pagamento para governantes ou para o oficial/funcionário público dentro da Administração Pública, quer seja ou não uma figura proposta do status do governo que determina o tal pagamento burlante dos cofres do Estado. Que irracionalidade...(!!!!)! Meus caros colegas, nós inferimos nesta discussão que o ato considerado crime de corrupção assim como o ato não considerado crime de corrupção, podem variar em função das leis existentes, (pragmatismo social), portanto, depende do país, segundo seus modelos das políticas administrativas. Por exemplo, em certos países, obter ajuda financeira de empresários para uma campanha política é um ato criminoso...., em países em que todos valores gastos nas eleições necessariamente têm de vir de fundos públicos, de maneira a que grupos políticos gananciosos e mais ricos não possam fazer valer a sua riqueza para o convencimento dos eleitores em favor de seus programas e teses. Em contrapartida, em outros países onde o Estado de Direito e nem a essência jurídica funciona, este ato de doação financeira pode ser considerado totalmente legal e racional e até inteligente!(....)!, isto nos sugere que os partidos de oposição são pseudo-partidos e não atuam em linhas racionais que emanam exigências de mudanças no seio das políticas públicas da Nação, ou seja, são meros espetadores e saiem para a rua em tempo de eleições com tentativa de ter uma fatia de bolo que muito contribui para a reposição dos partidos ricos em detrimento dos fracos mas racionais. Seja como for meus caros colegas, a corrupção política implica que as leis e as políticas e governo são usados para facilitar e beneficiar os agentes económicos corruptos,”os que dão e os que recebem propinas” em detrimento da população em geral. Por esta razão a corrupção promove e provoca distorções económicas no setor público diretamente ao investimento de áreas básicas, como a educação, saúde, obras públicas, defesa e segurança, os projetos das agências de desenvolvimento económico local, assim como em áreas sociais em que as propinas são maiores, tal como criação de estradas e barragens hidroeléctricas, a agricultura. Ademais, caros colegas..., a necessidade de esconder os negócios corruptos leva os agentes privados e públicos a aumentar a complexidade técnica desses projetos, e com isso, facilita a elevação do seu custo usando artimanhas corruptas. Estas atitudes distorcem ainda mais os investimentos. Por esta razão a qualidade dos serviços governamentais e das infra-estruturas fica sufocado e diminui drasticamente. Paralelamente a isto e em contra partida, a corrupção política aumenta as pressões sobre o orçamento do Estado/Governo. Em seguida, esta pressão se reflete sobre a sociedade, com o aumento dos níveis de custo de vida, de cobrança de impostos, taxas e tributos em prejuízo do bem-estar do povo, em especial a “Governança”. Caros colegas, não podemos ficar a pensar que os países em que há maior frequência de agentes de corrupção passiva, isto é, aqueles que recebem propinas, sejam os países que existem maior frequência de agentes de corrupção ativa, que são agentes que se oferecem e dão propinas. Por exemplo, países com muitas empresas transnacionais têm maior probabilidade de ter agentes corruptores que agentes corruptos. Portanto, um país que recebe muitos investimentos internacionais interessados em um mercado ainda simétrico em termos concorrenciais, pode ser um país com maior frequência de agentes que se prestam a ser corrompidos. Porém, em alguns países a cultura de corrupção disseminou-se por todos os aspetos da vida pública, o que torna mais ou menos impossível realizar ou permanecer nos negócios sem dar propinas. Em fim, caros colegas, os agentes que praticam a corrupção são classificados em dois tipos de grupos ofensivos, a saber: os agentes da corrupção activa (agentes irracionais que oferecem ou dão dinheiro), e os agentes de corrupção passiva (são agentes irracionais que pedem ou recebem dinheiro) em detrimento da razão da Administração Pública/Governo e o Estado. Estes agentes, têm como alvo principal o enfraquecimento da Administração Pública e simultaneamente todo o aparelho do Estado, tentando sempre puxar as culpas aos seus governantes de níveis mais altos, ou seja, do plano Estratégico e Operacional, incluindo até o Primeiro Ministro e o Presidente da República, figuras que nada têm com a corrupção, já que nos seus programas formais preconizam o bem-estar e combate à corrupção com prestação de conta vertical e horizontal, com vista a reeleição para novos mandatos. Caros colegas, normalmente, a corrupção é um crime biunívoco no sentido matemático de tempo, pelo fato de para cada corrupto existente no domínio governamental, existe um outro corrupto no contra-domínio privado. Assim, Agentes de Corrupção Passiva (ou agentes públicos corrompidos), são governantes ou funcionários públicos que utilizam o poder do Estado para atender as demandas especiais dos agentes corruptores (...)! Está claro que governantes são funcionários públicos temporários eleitos democraticamente, ou funcionários públicos colocados em cargos de confiança pelo que foram eleitos, em função da legislação formalizada na Administração Pública. Caros colegas, por seu turno, Agentes de Corrupção Activa (são agentes privados corruptos, podem ser empresários ou gestores de empresas, gestores de grupos religiosos, líderes invisíveis, grupos étnicos, doutrinas filosóficas, ou líderes de grupos de interesse) que buscam formas de aumentar o seu poder político e financeiro em relação ao poder político emergente e de seus concorrentes e mesmo do resto da sociedade. Certas teorias de corrupção, explicam que nem sempre o agente privado é aquele que inicia o ato da corrupção. As leis e as normas do serviço público as vezes são usadas pelo agente público para dar início ao ato da corrupção. Por exemplo, o agente público pode não provar um pedido de alvará de comércio de um comerciante até que se disponha a pagar um valor monetário determinado, para o uso pessoal em detrimento dos cofres do Estado. Com efeito, a corrupção política, pode ser grande ou pequena. Pode ser organizada ou desorganizada...(,,,)! Ela pode ser iniciada nos escritórios de agentes políticos e seus partidos, nos escritórios dos grandes ou pequenas empresas, nos escritórios das agências governamentais. Com tudo, pode também se iniciar em reuniões sociais, como festas de aniversários, promoção de cargos administrativos, de casamentos ou de velhos amigos da escola ou de grupos espontâneos. Os tipos mais comuns de corrupção são: suborno ou propina, nepotismo, extorsão, clientelismo, tráfico de influência, utilização da informação governamental privilegiada para fins pessoais ou de pessoas amigas ou parentes, compra e venda de sentenças judiciárias, recebimento de presentes ou serviços de alto valor por autoridades. Sendo assim, caros colegas, os presentes de alto valor, também são considerados como suborno. Por isso, qualquer presente acima de 5000 (cinco mil) dólares dado a um governante é considerado como o presente do gabinete e não ao próprio funcionário do Estado/Governo, quer seja direccionado ao Primeiro Ministro ou Presidente da República, (fica claro que o presente é do gabinete da presidência ou do gabinete do Primeiro Ministro). Em outros países como nos Estados Unidos de América, a Lei diz que o Presidente pode comprar o presente do gabinete se quiser levá-lo consigo quando acabar o seu período como funcionário público. Caros colegas, ao tentarmos explicar sobre aspectos teóricos da corrupção e do seu ataque à governança, vimos que se explicam no entendimento da luta contra o problema da corrupção política, baseiando - se numa distinção analítica entre a atividade do crime de corrupção propriamente dita e a atividade criminal operacional nela subjacente na Administração Pública Moçambicana. Assim, meus caros colegas, a associação de ambos os tipos de crimes faz transferir renda da população como um todo, indivíduo ou grupos de indivíduos corruptos ou renda da parte da população (desde um indivíduo, até classes sociais inteiras), para indivíduo ou grupos de indivíduos altamente irracionais e corruptos perigosamente. Caros colegas, estamos conscientes que, a corrupção impede o desenvolvimento económico do país ao permitir a extração de rendas de setores vulneráveis da população ou de pessoas ou de empresas que conseguiram juntar a riqueza patrimonial. Portanto, a espoliação desta riqueza passa a ser objetivo dos detentores do poder político na Administração Pública. Veja-se caros colegas, como exemplo, os agentes da corrupção passiva assim como os agentes da corrupção ativa, têm como objetivo a obtenção de diferenciais competitivos ilegais para seus empreendimentos, sejam estes legais ou ilegais, formais- uma empresa reconhecida pela sociedade, uma organização não governamental ou uma igreja, por exemplo, ou informais- pessoa comum que presta serviços domésticos ou particular num certo ramo de produção de bens serviços, por exemplo. 2.Então o que seria o diferencial competitivo, caros colegas? Diferencial competitivo é uma característica que permite que uma empresa obtenha lucros e sua atuação no mercado de algum bem ou serviço. Ora, diferenciais competitivos clássicos considerados honestos em termos económicos legais, são por exemplo, a obtenção de um custo médio de produção menor que custo médio de produção das empresas concorrentes em função da escolha e a adopção correta de técnicas de produção ou em função da empresa possuir uma maior escala de produção. Nestes termos, diferenciais competitivos ilegais podem variar muito em sua extensão económica. Por exemplo, uma empresa pode obter através de fraúde, um outro exemplo, um monopólio sobre um setor industrial, ou serviços de Estado concedido através da Lei. Por sua vez, os Oligopólios legais, são mecanismos pelos quais a atuação comercial ou industrial em determinado sector é rescrita apenas em um empreendimento. Portanto, os monopólios legais, são mecanismos em que a atuação comercial ou industrial em um determinado mercado é permitida a certas empresas apenas. Porém, o lucro Monopolístico ou o lucro Oligopolístico obtido por empresas legais, pode atingir centenas de bilhões de dólares. No entretanto, caros colegas, outro diferencial competitivo obtido de maneira ilegal é constituído através da obtenção, pelos Parlamentos de legislação adequada. Por exemplo, toda legislação, (leis, normas, decretos, diretivas, portarias, etc), tem uma razão principal e explícita: pois, é que geralmente está em seu artigo primeiro, nos Estados onde se evidência o funcionamento racional das Leis Constituídas, isso já fizemos referência a quando do debate sobre o Estado do Direito em relação à essência do jurídico Moçambicano, ou mesmo em geral, por ser um contrato social “imanente”. Todavia, podemos dar como exemplo, a lei que rege a maneira como os animais irracionais devem ser abatidos e como a sua carne deve ser industrializada..., tem como razão principal a defesa da saúde pública local e internacional. Caros colegas, na minha opinião, e tendo como ponto de vista económica, existem razões secundárias para a multiplicação de leis e a criação de obstáculos ou dificuldades para que nem todos possam ter acesso ao mercado de modo a se criar um mercado em situação de monopólio ou oligopólio em defesa dum Estado de Direito. 3.Caros colegas, e qual é a ação da corrupção sobre o desenvolvimento económico local? De certeza, caros colegas, os agentes de corrupção impedem o desenvolvimento económico, criando fortes distorções e deficiência no mercado. Por exemplo, as empresas privadas sofrem com o aumento do custo dos negócios, com intenção de realizar pagamentos ilícitos exigidos pelos funcionários corruptos, de ter que aumentar a complexidade de gerenciamento em função da necessidade, negociar com os funcionários corruptos e do risco judicial e à imagem causada por eventual vazamento ou deteção de ilegalidade por funcionários racionais não corruptos, embora que esses (não corruptos) sejam uma minoria, e, o fazem pela conta própria,,,,pois, não existe nenhuma legislação que os protege, as vezes são assassinatos a sangue frio, a mando dos oficiais da Administração Pública bem posicionados mas perigosamente corruptos...(....)!(,,,). As teorias de corrupção revelam com insistência que, todas as ações corruptas tendem a beneficiar os agentes da corrupção ativa e jamais a sociedade como um todo. Em contrapartida, o ganho dos agentes de corrupção passiva é extremamente menor e pequeno em relação ao ganho financeiro dos agentes de corrupção ativa, e menor ainda que as perdas económicas ponderadas da sociedade, por exemplo, a venda do dinheiro nos Bancos, isso acontece quase em todos Governos do mundo. Podemos dar um exemplo desta teoria aqui demonstrada, é no entanto a criação e promulgação de leis, decretos, diretivas ou portarias que protegem as grandes empresas à custa das pequenas empresas, que são levadas e forçadas a sair do mercado por não conseguirem atender o que a legislação criada exige e do público em geral que pagará preços mais altos à medida que as pequenas empresas saem ou desaparecem do mercado e as grandes empresas conseguem fazer valer seu poder económico, os chamados (oligopolístico). Portanto, meus caros colegas, o custo de grandes empresas para obter este retorno é apenas e tão somente por SUBORNO, “ou as contribuições eleitorais para a manutenção dos partidos que nada fazem e apoiam a corrupção”. Desta feita, os agentes de corrupção passiva que usaram o seu poder institucional para elaborar e promulgar tais leis obstruidores e corruptos, tiveram exatamente a intenção de promover o SUBORNO de forma irracional e pouco inteligente. Meus caros colegas, as teorias de corrupção nos demonstram claramente, que os agentes da corrupção passiva, que são funcionários públicos e políticos/governantes, embora pensem que estão apenas retornando as riquezas pessoais e inconstitucionais – em um sentido económico, o investimento que as grandes empresas fizeram ao contribuir para campanhas eleitorais, na verdade, caros colegas, estão causando uma forte parada, como se tratasse de um ataque cardíaco do desenvolvimento económico do país em geral. Outrossim, os agentes de corrupção podem agir no sentido de direcionarem o investimento público em projetos de uso de capital em que a quantidade monetária usada para o suborno pode ser mais generosa, como por exemplo, as grandes obras de infra-estruturas, estradas, barragens hidroeléctricas entre outras de grande porte. Sendo assim, os agentes passivos – “governantes e funcionários públicos”, para promover ou esconder essas negociações, podem aumentar a complexidade dos projetos do setor público e as exigências das habilidades técnicas ou de experiência em negócios semelhantes, de maneira a reduzir ou diminuir a possibilidade de novos pretendentes. Caros colegas, a afirmação pejorativa e pouco inteligente, de certas “Teorias de Corrupção” de que, a corrupção reduz custos na Administração Pública porque diminui os procedimentos burocráticos legais exigidos em função do fornecimento de subornos ou propinas, que são menores que os custos burocráticos, não se sustentam numa análise teórica e prática mais profunda e inteligente. É por esta razão que tais propinas induzem os funcionários públicos e empregados de empresas privadas interessadas em barreiras legais de entrada no seu setor aos novos concorrentes e formarem grupos de interesse e a pressionar os respetivos Parlamentos para criarem novas Leis e normas Legais. Por seu turno, caros colegas, os Legislados corruptos e cúmplices com os agentes públicos e privados de corrupção, imporão ainda maior complexidade para a manutenção de um novo ciclo de corrupção política no país. Podemos notar facilmente caros colegas que, agentes corruptos e oficiais de Administração Pública, mandam publicar nos Jornais e outras fontes de informação, informações falsas, por exemplo, quando accionam mecanismos de promoção de emprego a exigirem itens complexos, como por exemplo, experiência comprovada de 5anos, domínio de língua Inglesa e coisas afins,,,(....), quando na verdade as vagas já lá estão preenchidas pelos amigos e parentes. Fazendo sofrer cidadãos em vão que afluem em massa e nada há de expectativa racional...(....)! Isso revela a existência de Corrupção Planificada. Acontece o mesmo na atribuição de bolsas de estudo..., aqueles que deviam ter de fato pela essência da sua condição económica, idade de escolaridade e média de rendimento escolar, são excluídos, lá vão os parentes daqueles que estão bem posicionados na Administração Pública. Isso demonstra a fraqueza das Políticas Públicas em termos de substância e racionalidade na governança sobre o Ensino em Moçambique. Assim por exemplo, ao inflacionar o custo dos negócios, a corrupção diminui a disponibilidade de bens e serviço a favor do povo. Portanto, ao diminuir o jogo capitalista da competição entre empresas, ela também aumenta os custos dos bens e serviços diminuindo a sua disponibilidade aos cidadãos honestos. Por outras palavras, ao blindar as empresas ligadas ou conectadas por laços de corrupção aos agentes públicos corruptos, a corrupção permite não apenas a sobrevivência e crescimento de empresa ineficientes para o fornecimento de bens e serviços adequados a sociedade, mas também favorece no jogo de mercado capitalista – o desenvolvimento das empresas eficientes, mas desprovidas de conexões com os agentes de corrupção. 4.E qual é a relação de corrupção com outros crimes, caros colegas? Caros colegas, o resultado da corrupção política pode ser desde a apropriação de dinheiro público, o nepotismo, a cobrança de propinas, a extorsão, a compra e venda de influência política e a realização de fraúde em eleições públicas. No entanto, caros colegas, para além de obtenção de diferenciais competitivos ilegais, um segundo objetivo principal dos agentes ativos e passivos de corrupção política é a facilitação de atividades criminais, como por exemplo, o tráfico de drogas, a lavagem de dinheiro e exploração da prostituição. Neste âmbito, as atividades criminosas, como a do contrabando, a do tráfico de armas, o tráfico de seres humanos, o tráfico de órgãos, o tráfico de animais selvagens ou silvestres, o tráfico de influência política, todos usam a corrupção política como ferramenta criminosa. Caros colegas, o paradigma de corrupção política é deveras antigo, está nos seus dias mais violentos, a humanidade espera que tenha um fim infeliz..., um fim que trará um mundo melhor, onde o homem saberá evitar e combater a corrupção por ser um crime mais hediondo e belicista. Não podemos mais conviver com os homens corruptos..., sob pena de nós mesmos cavarmos a cova para a nossa miséria coletiva. O crime de corrupção não se combate a partir de discursos escolásticas, mas sim se combate desalojando aqueles que praticam no seu dia adia, demonstrando basicamente aos corruptos que temos instrumentos válidos para antingí - los sem piedade. Abaixo a corrupção! Viva a Admnistração Pública sem corrupção e inteligente...(...)!! Abaixo apresento a figura 17, relacionada com a “corrupção política”, examinemos juntos. Desestruturação do Governo vs cáos vs stress laboral e ocupacional F.17 Capitulo XIV 1.Avaliando a qualidade da democracia em Moçambique e sua contribuição no comportamento organizacional Caros colegas, vamos agora introduzir um debate que nos levará à uma busca de certos teóricos que se dedicam a fazer uma análise sobre a qualidade da democracia em certos países Africanos em especial em Moçambique, ou seja, a corrente “Democracy in Africa Research Unity” onde se encontra integrado o Moçambicano Carlos Shenga na Universidade de Cape Town da RSA, assim como do caso dos cientistas Diamond e Morlino incluindo os seus colegas que se dedicam todo o tempo na corrente” Assessing the Quality of Democracy”. Vejamos caros colegas, como Diamond & Morlino e seus colegas do Assessing theQuality of Democracy definiram e articularam dimensões e indicadores chave do que constitui “uma boa democracia”, e até que ponto uma concepção universal da qualidade da democracia é possível no dizer de Diamond & Morlindo, (2005). Portanto, caros colegas, estes autores tentam mostrar como uma dimensão particular da qualidade da democracia relaciona-se à outras variáveis dimensionais, e, porém, passam a sugerir possíveis indicadores para medir a dimensão em causa, identificam portanto, outros caminhos pelos quais esse elemento da qualidade de democracia poderia ser subvertido no mundo real e prático, ou seja,” e como essas possíveis subversões podem ser detetadas empiricamente, e oferecem um (quadro possível.) ”, incluindo recomendações de práticas políticas, [...], para a reforma e melhoramento da qualidade da democracia, ou ainda a que chamam de “Governação Democrática”, Diamond and Morlino, (2005:x). Com tudo, caros colegas, os autores que tenho vindo a citar, usando o quadro concetual desenvolvido pelos contribuintes do Assessing the Quality ofDemocracy, que abaixo passo a detalhar, esse estudo passa a avaliar a qualidade da democracia em Moçambique e muitos outros países Africanos, como fiz referência ao introduzir a nossa discussão. Meus caros colegas, [...], a pertinência dessa análise está no fato de desde que Moçambique experimentou as “eleições fundadoras da Democracia em 1994”, pouco ou quase nada existir sobre a avaliação do Estado da Democracia em Moçambique, aplicando um quadro conceptual que mede o que constitui “Boa Democracia” e uma concepção universal que faz a qualidade da Governação Democrática possível”, e embora alguns contributos podem ser encontrados em poucos artigos dos três livros sobre a Democracia em Moçambique editados por Prof.Dr. Brazão Mazula, por exemplo, (Mazula, 1996; Mazula, 2002; Mazula, 2006). 2.Caros colegas, o que é a qualidade da Democracia em termos de comportamento organizacional? ??[...],,,(...), para analisar a qualidade da Democracia ou o que constitui uma “Boa Democracia”, devemos antes de mais nada...,definirmos o que é Democracia? Tradicionalmente a palavra “DEMOCRACIA”, como eu disse nos capítulos anteriores, designa um GOVERNO em que participa a maioria. É uma palavra formada de duas raízes Gregas, a saber: “DEMOS”- POVO e “CRATOS”- REINO, GOVERNO, PODER. Assim, caros colegas, será um GOVERNO DEMOCRÁTICO, na atualidade, todo o regime no qual, livremente uma maioria popular determine e assuma o controlo do GOVERNO e da LEGISLAÇÃO. A noção de Governo “popular” não basta, é preciso juntar-lhe a de LIBERDADE. Além disso, para ser “tão Democrático”, um regime deve assegurar quantitativa e qualitativamente a participação do maior número na vida pública, (Marcel, 1972:864). Caros colegas..., no mínimo a Democracia requer: 1)Sufrágio Universal inteligente e adulto; 2)Eleições frequentes, livres, competitivas, e justas; 3)Mais de um Partido Político sério e Inteligente; 4)Existir fontes alternativas de Informação, (DAHI, 1971:475). Ora, se as eleições são verdadeiramente significativas, livres justas, deve haver um nível aceitável de “liberdades cívicas e políticas”, para além da arena eleitoral, permitindo aos cidadãos se articularem e organizarem sobre suas crenças políticas e interesses, (Diamond, Linz & Lipset, 1988:986). Ademais, e adicionalmente, as instituições Democráticas formalizadas deverão ser soberanas, isto é, não devem ser constrangidas pelas ELITES ou PODER externo que não prestam contas e informações diretas ou indiretamente aos cidadãos, (Schmitter e Karl, 1993:299). Uma vez reunidas essas condições, uma análise empírica adicional pode avaliar como é que ela atinge os três principais objetivos de uma Democracia ideal – liberdades cívicas e políticas, soberania popular,”controlo sobre as políticas públicas e os oficiais que as exercem e as fazem”, e igualidade política,”nesses direitos e poderes” – bem como largos padrões de “Boa Governação”, tal como a existência de transparência, legalidade e Governação Responsável, (Beetham, 2004:674); (Diamond & Morlino, 2005:492). Deste modo, segundo as acepções que tenho vindo a descrever,[...], a análise de “Boa Governação e Boa Democracia”, deve excluir regimes eminentemente HÍBRIDOS ou “ELEITORAIS AUTORITÁRIOS”, os quais falhando conduzir eleições livres e justas, falham também em possuir o requisito essencial para Democracia, (Diamond,2002:579); (Schedler, 2002:389). Veja-se, enquanto que as reformas políticas levaram com que algumas AUTOCRACIAS AFRICANAS fossem reclassificadas como “Democracias Liberais”, exemplo, Cabo Verde, Maurícias, São Tomé e Príncipe, África do Sul e Botswana; ou pelo menos “Democracias Eleitorais”, por exemplo, Ghana, Mali, Namíbia, Benin, Madagáscar, Seychelles, Senegal, Malawi, e Níger; por seu turno Moçambique juntamente com a Tanzânia, Djibuti, Nigéria, Serra Leoa e Zâmbia são no seu melhor de regimes “ambíguos” (Diamond, 2002:1879), falhando desse modo em ter um requisito essencial para a Democracia. Com tudo, com eleições justas, (Bratton, Mattes e Gyimah-Boadi,2005:957), argumentam que países como Moçambique, Tanzânia e Zâmbia poderiam ser graduados ao estatututo de “Democracias Eleitorais”. [...], caros colegas , a classificação de Diamondo,(2002:1880) que tenho vindo a citar, é baseada nos resultados sobre a percepção das liberdades cívicas e direitos políticos pelos especialistas do “Freedom House em 2001”. Porém, esses resultados variam numa escala de 1(alto,sugerindo “Livre”),para 7(baixo, indicando “Não Livre”). Portanto, Moçambique apresenta um resultado de 3 para os Direitos Políticos e 4 para as Liberdades Cívicas, perfazendo uma média de 3.5, o que significa que é um país “Parcialmente Livre”. Com efeito, de 2001 até 2013, esses resultados simplesmente não evoluiram. Assim, Moçambique continua a apresentar a média de 3.5 de Liberdades Cívicas e Direitos Políticos. Caros colegas, esses sistemas constitucionais civis, que temos vindo a debater, claramente encontram padrões Democráticos mínimos, designadamente os Gabinetes do Legislativo e do Chefe do Executivo, são preenchidos via escolha popular sob sufrágio universal. Portanto, o regime é fundado e renovado por eleições cujos obsevadores, monitores e candidatos perdedores julgam como fundamentalmente livres e justas. Todavia , nas Democracias Eleitorais, as Liberdades Cívicas e Políticas, especialmente no período entre as eleições, não são universalmente asseguradas, (Bratton, Mattes e Gyimah-Boadi,2005,pp 916-918). Portanto, caros colegas, é dentro desse argumento que esse estudo considera existir um requisito essencial para a Democracia em Moçambique, ou seja, para avaliar a qualidade da Governação Democrática em Moçambique. Com efeito, hipotizamos encontrar um nível extremamente baixo de qualidade de Governação Democrática em Moçambique,pelo fato deste ser uma “Democracia Defetiva”, (Markel e Croissant, 2000:956), a qual é “exclusiva”, oferecendo apenas limitadas garantias para Direitos Políticos, ou “dominada”, alocando grupos poderosos a condição e limites de autonomia de líderes eleitos, ou “liberal” na adequação das suas proteções para Direitos Cívicos e o Estado de Direito. Ora, o esperado baixo nível da qualidade da Democracia é também devido ao fato de Moçambique ser uma “Democracia Delegativa”, (O’Donnel,1994:589), a qual tem competividade eleitoral e relativa Liberdade Cívica e Política, mas após a eleição os oficiais satisfazem minimamente as preferencias dos cidadãos, constrangidos pelas outras agências do Governo e respeitantes do Estado de Direito. Caros colegas, a nossa discussão comporta vários especialistas que fazem a análise sobre a qualidade da democracia, por exemplo, Diamond & Morlino e colegas,consideram uma “qualidade de democracia”, deve ser aquela que providencia aos seus cidadãos um alto nível de liberdade,igualdade política e controlo popular sobre Políticas Públicas e fazedores de Políticas Públicas através de um funcionamento de instituições estáveis legítimas e regidas por Lei, (Diamond e Morlino, 2005:1997). Estas afirmações de Diamond & Morlino(2005), fazem nos lembrar o conceito de Governança...,[...], quando repetidas vezes fazemos menção que, enquanto a Administração Pública Moçambicana (APM) e o seu Sector da Função Pública (SFP) não se mostrarem inteligentes e aprendentes, todos esforços formais não terão a essência substantiva, e podemos assistir o cáos organizado e propositado para dar culpa o nível Estratégico...[???],que quão esforço tem empreendido, ( a resistência à mudança é a fobia mais visível nas organizações não aprendentes). Caros colegas..., uma “Boa Democracia”, ou “Boa Governação Democrática”,constitue em primeiro lugar um regime largamente legitimado, que satisfaz as expetativas da Governação dos cidadãos ,isto é, “qualidade em termos de resultados”; em segundo lugar, uma “Boa Democracia”, é aquela na qual seus cidadãos, associações e comunidades ,gozam extensiva liberdade e igualdade política,”qualidade em termos de substância e conteúdo”; terceiro, numa “Boa Democracia”,os cidadãos têm poder soberano para avaliar se o Governo providencia “liberdade e igualdade política” de acordo com o Estado de Direito aí preconizado. No entanto, cidadãos e suas organizações e partidos políticos participam e competem para manter os oficiais eleitos a prestar contas”ou dar informação” sobre suas políticas e ações Governativas. Eles (os cidadãos) devem monitorar ou monitoram a eficiência e justiça da aplicação das Leis, a eficácia dos “Processos Decisórios Governamentais” e responsabilidade política e “Responsiveness”dos oficiais eleitos. Instituições Governamentais também devem manter e prestar contas para além dos pressupostos da Lei e da Constituição, isto é, procurar manter a qualidade em termos de procedimentos, (Diamond &Morlino,2005:895). Como se pode ver, esta análise leva os especialistas a identificarem oito dimensões nas quais Democracias variam na qualidade. As primeiras cinco dimensões constam: estado de direito, participação, competição, prestação de contas vertical e horizontal. Embora também relevante à SUBSTÂNCIA, essas dimensões preocupam principalmente as regras e práticas. Por isso, são chamados de “Dimensões Procedurais”. As próximas duas dimensões são Substantivas por natureza: respeito pelas liberdades políticas e cívicas e implementação progressiva de maiores igualdades políticas económicas e sociais. A última dimensão , Responsiveness, liga as dimensões Procedurais às Substantivas, medindo o ponto pelo qual Políticas Públicas, (incluindo Leis, Instituições e Despesas), correspondem as demandas e preferenciasdos cidadãos, assim acreditam, Diamond e Morlino,(2005). Caros colegas, o quadro analítico que esse estudo segue diferencia-se parcialmente de outros estudos sobre a qualidade da Democracia desenvolvidos por Altman e Pérez-Linán, (2001) e Lijphart, (1999). Ademais, enquanto que esses estudos desenvolvem uma estratégia comparativa quantitativa para análise empírica, esse estudo, segundo as proposições de Diamond e Morlino, (2005), enfatiza a combinação das medidas quantitativas e qualitativas. Porém, algumas diferenças também emergem na definição de uma “Boa Democracia ou Governação Democrática” e consequentemente nas dimensões e os indicadores relacionados. Por exemplo, Altman e Pérez-Linán, (2001), referem à três aspetos da qualidade –“liberdades cívicas, participação e competição – desenhado do conceito de Dahl em sua poliarchia. Desta feita, Lijphart, (1999), inclui indicadores como representação femenina,participação eleitoral,satisfação com Democracia e combate ou ausência de corrupção; esses indicadores podem ser associados com quatro das dimensõs propostos nesta discussão –Igualdade, Participação, Responsiveness e o Estado de Direito, de acordo com as perspetivas de Diamond e Morlino, (2005). 3.Vejamos agora as Dimensões Procedurais da qualidade da Democrática De seguida o estudo explora mais concretamente as oito dimensões da qualidade da Democracia ou da Governação Democrática. Assim, para cada uma delas, providencia-se uma definição empírica, explora-se as suas condições, e os meios pelos quais são comumente subvertidos seguindo os ideais de Diamond e Morlino, (2005). O estudo começa nessa Seção com cinco dimensões procedurais. [...], antes de apresentar-mos as dimensões aqui propostos,queremos deixar claro aos caros colegas...,que a Teoria sobre as oito dimensões da Governação Democrática é basicamente proveniente de Diamond e Morlino e contribuintes do Assessing the Quality of Democracy. 1.O Estado de Direito Caros colegas..., mais do que considerar o conceito do Estado de Direito na perspetiva Weberiana, a qual é caraterizada pela ordem civil mantida pelos atores Governamentais com o monopólio sobre a violência legítima, no contexto Democrático, o Estado de Direito é mais relevante do que isso. Portanto, no contexto Democrático, o Estado de Direito significa que:  A Lei é aplicada igualmente à todos, incluindo oficiais do Estado; ninguém está acima da Lei;  O Estado legal é supremo por todo o país, não deixando áreas dominadas pelo crime organizado, oligarquias locais, ou patrões políticos que estão acima da Lei;  A Corrupção é minimizada, detetada e punida, nos braços políticos, Administrativos e Judiciais do Estado;  Em todos níveis, a burocracia do Estado aplica Lei competente, eficiente e universalmente, e assume responsabilidades em casos de erros;  A força Policial é profissional, eficiente e respeitante das liberdades e dos direitos dos indivíduos legalmente garantidos;  Cidadãos têm igualdade de direitos e não há restrição o acesso aos Tribunais para defender os seus direitos e contestar procedimentos entre cidadãos privados em instituições públicas;  Casos criminais e procedimentos civis e Administrativos são ouvidos e resolvidos rapidamente;  O Judiciário em todos os níveis é neutral e independente de qualquer influencia política;  Regras dos Tribunais são respeitadas e aplicadas para todas Agências do Estado;  Forças Armadas competentes, universais e essencialmente profissionalizadas;  A Constituição é Suprema, e é interpretada e defendida pelo Tribunal Constitucional, (Diamond and Morlino, 2005:xiv); (O’ Donnel,2005). O Estado de Direito significa que todos cidadãos são iguais antes da Lei, e que as Leis são por si mesmas claras, conhecidas publicamente universais, estáveis não- retroativas, e aplicadas justa e consistentemente a todos cidadăos, por um judiciário independente,(O’ Dannel ,2005). O que distinque e completa um Estado de Direito Democrático,de acordo com O’Dannel,(2005), é que o sistema legal defende os procedimentos Democráticos apoia os Direitos Civis e políticos dos cidadãos e reforça a autoridade de outras Agências de prestação de contas de carácter horizontal. O Estado de Direito é a base na qual todas outras dimensões da qualidade de Democracia jazem quando o Estado de Direito é fraco, por exemplo: a)A participação dos pobres é marginalizada e suprimida; b)As liberdades individuais são ténuas e temporárias; c) Grupos cívicos são incapazes de se organizar e advogar os seus direitos fundamentais e básicos; d)Os com mais recursos e bem conectados têm umvasto acesso a justiça e poder; e)Corrupçãoo e abuso de poder torna- se rampante uma vez que as Agências horizontais de prestação de contas são incapazes de funcionar propriamente; f)Competição Política é distorcida e injusta; g)Eleitorado tem um tempo duro para manter Governantes a prestar contas; e sendo assim, as ligaçõeses vitais para assegurar “responsiveness” Democrático são rompidas (Diamond e Morlino, 2005). Caros colegas, os aspetos de Estado de Direito podem ser captados por meio de vários indicadores, usando metodologias quantitativas e qualitativas. Embora que uma avaliação detalhada da efeciência e justeza judicial seria bastante caro, contudo pode-se examinar o ponto pela qual Oficiais Públicos são responsáveis antes da Lei ou gozam de relativa impunidade; por exemplo, o nível de corrupação no seio dos oficiais; o nivel de violação das libertades cívicas; o acesso dos cidadãos ao sistema judicial ; e a média de duração de procedimentos legais. Os meios pelos quais o Estado de Direito é subvertido numa Democracia são incontáveis. Por exemplo, Políticos podem usar a Lei como uma “Arma Política” contra seus adversários cívicos e políticos, (Maraval, 2003); e os Líderes Democraticamente eleitos podem tentar empacotar o judiciário (em especial e particularmente o Tribunal Constitucional) com os chamados vergonhosamente “Lealistas Políticos”, (Diamond e Morlino, 2005). 2.Participação: Caros colegas, a Participação Política refere-se à actividade legal por cidadãos privados que directa ou indirectamente estão mais ou menos objectivados em influenciar a selecção das pessoas no Governo e as acções que eles tomam, (Verba, Nie and kim ,1978). Porém, a assunção subjacente é que as pessoas comportam-se pragmaticamente, isto é, elas tomam acções Políticas e escolhem os canais de representação na base do que funciona melhor. Sendo assim, caros colegas, a votação é uma forma de “Participação Política” bem conhecida; contudo, existem outras formas de participação, por exemplo,participar em campanhas eleitorais, contactar pessoas influentes, e participar em grupos de acção colectiva, [...]. Caros colegas, enquanto que a votação está directamente relacionado à expressão de preferencias partidárias e dos candidatos durante os períodos eleitorais, as outras formas de participação ocorrem antes e entre as eleições. Também é importante salientar que as formas de participação entre as eleições constam no percurso onde ocorre a elaboração, decisão, implementação, monitoria e avaliação das Políticas Públicas. Ainda nestas acepções, Diamond e Morlino,(2005), insistem afirmando” enquanto que direito formal de participaçào política dos cidadãos, incluindo o direito de voto, é um pré-requisito essencial para um regime ser chamado “Democrático”, pois uma “Boa Democracia” deve assegurar que todos cidadãos são de facto capazes de fazer uso desses direitos permitindo-lhes a votar,organizar, associar, protestar, fazer lobbying o seu interesse, e influenciar o “Processo Decisório”. Veja-se que adicionalmente, Diamond and Morlino,(2005:xvi), avançam dizendo que a “qualidade da Governação Democrática” é alta quando os cidadãos participam no processo político não apenas através de voto, mas afiliando-se aos partidos políticos e as organizações da sociedade civil, participando na discussão de assuntos de Políticas Públicas, comunicando-se e demandando “Prestação de Contas” dos representantes eleitos, monitorando a conduta dos oficiais públicos no Gabinete, e engajando-se nos assuntos públicos ao nível local e comunitário. Caros colegas, relativamente à isso,[...], é preciso termos em conta também que a participação está intimamente ligada à “igualdade política”,porque mesmo que direitos formais de participação são apoiados por todos, “desigualdades nos recursos políticos”, pode fazer com que isso torne-se muito mais difícil para pessoas de status social baixo,[...], exercer seus direitos Democráticos de participação, (Diamond and Morlino,2005). Assim, na minha opinião, uma condição para alargar a participação é a difusão larga da educação básica e alfabetização e com isso permitir o conhecimento político do sistema de Governo, seus procedimentos,regras, assuntos,partidos e líderes. Portanto, a Cultura Plítica também é importante, pois valoriza a participação para a aquisição de igual valor e dignidade de todos cidadãos. “Participação extensiva”, também requer a existência de Estado de Direito, o qual irá defender Direitos e Habilidades de grupos Sociais fracos à participarem plenamente, (...)! Paralelamente aos expostos acima, podemos facilmente perceber que a participação é subvertida e constrangida, quando por exemplo, através de apatia dos cidadãos que duvidam da eficácia dos mecanismos Democráticos ou que tem estado alienados do processo Democrático como resultado da baixa qualidade da Democracia, casos como: corrupção, abuso de poder e falta de competividade inteligente. Ademais, a participação pode ser constrangida por outras condições como por exemplo, a falta do Estado de Direito e Violência,(...),[...], como tentativa de sufogar doutrinas Filosóficas em formação,(...), que põe em risco a organização dos cidadãos, (Diamond and Morlino & Colegas, 2005). 3.Competição: Caros colegas do ISEDEF e de outras proposições académicas,(…), para se ser “Democrático” um Sistema Político deve ter competição eleitorial regular,livre e justa entre diferentes Partidos Políticos, pois, é uma condiçăo de comportamento organizacional. Todavia, Democracias variam seus níveis de competividade,por exemplo, na abertura do acesso à arena eleitoral pelas novas forças políticas, na facilidade com a qual incumbentes podem ser derrotados, e na igualdade do acesso aosmeios de comunicação social e fundo das campanhas na parte dos partidos competidores, (Diamond and Morlino,2005). Caros colegas, não nos esqueçamos que estamos discutindo sobre a qualidade da Democracia em Moçambique, e lembrando que já introduzi a teoria da “Competição”. Vejamos, [...],a Competição Eleitoral depende do acesso aos “Meios de Comunicação Social,” Pluralismo da apropriação dos Media, alguma dispersão dos Recursos Económicos na Sociedade, e aplicação de Direitos Políticos por um Judiciário Independente e Inteligente, [...]. Ademais, existe também uma ligação importante com a Prestação de Contas, porque a mais importante garantia Institucional de Liberdades e Justiça nas Eleições, está de facto, na existência de autoridades Eleitorais Independentes, Inteligentes e totalmente Imparciais. Assim, caros colegas, a Competição pode ser subvertida através do Controlo Partidário da Administração Eleitoral, não apenas desenhando limites dos Distritos Eleitorais como também o desenho e aplicação de Leis relacionadas a conduta e Financiamento das Campanhas e Administração do Voto. Outrossim, pode ser subvertida pelas acções de Partidos que suprimem a Liberdade de diferentes grupos e Partidos competir para o Poder ou cometer Fraude Eleitoral absoluta. Portanto, deve-se notar aqui que, como Participação, Competição não se resume apenas ao período antes e durante as Eleições. A Competição Política também ocorre entre ou após as eleições que é um período propício para a Elaboração, Decisão, Implementação, Monitoria e Avaliação das Políticas Públicas. 4.Prestação de Contas Vertical: Caros colegas, (…), a Prestação de Contas é a Obrigação dos Líderes Políticos Eleitos a responder pelas suas Decisões Políticas quando são questionados pelos cidadãos Eleitores ou outros Corpos Constitucionais, (Diamond and Morlino, 2005). Numa outra perspectiva, Shedler, (...) sugere que Prestação de Contas tem três características: 1.Informação; 2.Justificação; 3.Punição ou Compensação. Assim, a Informação refere-se as acções Políticas dos Políticos ou Braços Governamentais que são indispensáveis para manté-los a Prestar Contas; e por seu turno a Justiicação refer-se às razões fornecidas pelos Líderes Governamentais para as suas acções; enquanto que a Punição ou Compensação é a consequência imposta pelo cidadão Eleitor ou alguns outros dos Corpos Autoritativos seguindo uma avaliação de Informação, Justificação e outros aspectos, incluindo interesses que estão por detrás da Acção Política.[...]! Desta feita, meus caros colegas, a Prestação de Contas pode ser Vertical ou Horizontal. Por exemplo, a Prestação de Contas Vertical é aquela em que os cidadãos como Eleitores podem exigir dos seus Oficiais da Administração Pública, ou seja, do Sector daFunção Pública Moçambicana, no decurso das Campanhas e Eleições, e a qual Actores Políticos e Civis da Sociedade em geral, podem exercer no momento da controvérsia Política. Caros colegas, a forma Eleitoral de Prestação de Contas Vertical, tem uma natureza períodica, e é dependente nas várias datas de Eleições de nível Nacional ou Local. Portanto, idealmente o desempenho do incumbente é avaliado e revisto; por exemplo, que alternativas de Políticas Públicas Moçambicanas são debatidas ou deveriam ser implementadas; e os Votantes se Compensam os incumbentes Votando em massa Neles ou simplesmente punem-nos, por exemplo, Votando na Oposição Política Inteligente ou abstendo-se do Voto Inteligentemente. Ademais, caros colegas, as dinâmicas de Prestação de Contas Vertical, estendem-se além do período das Eleições e da relação entre Votantes e seus representantes, encompassando também os esforços das organizações cívicas, ONGs, Movimentos Sociais, “Think Tanks” e os Meios de Comunicação Social para manter o Governo a Prestar Contas entre as Eleições. Como podemos depreender, [...], caros colegas, a Competiçăo e a Prestação de Contas são condições cruciais para a existência da Prestação de ContasVertical. Por exemplo, se Votantes são capazes de manter seus Oficiais Públicos e Partidos Governamentais a Prestar Contas períodicamente através de Eleiçòes, eles devem estar engajados, ter conhecimentos significativos sobre assuntos,[...], e o desempenho daqueles Oficiais do Sector da Função Pública, ou seja, os que estão no “Poder” e dessa maneira Votá-los com frequência se forem Produtores e não Reprodutores,[...]. Porém, caros colegas, a Prestação de Contas requer Eleições competitivas e genuínas nas quais Partidos Institucionalmente Fortes e Inteligentes, são capazes de Oferecer Alternativas Programáticas aos Votantes, e nas quais Votantes são capazes de Punir Inteligentemente Incumbentes por desempenho Pobre e ruím, ou a existência da prática de Políticas Públicas indesejadas. Ora, o Processo Vertical de Monitorização, Questionamento e demanda de Justificação através do trabalho das ONGs, Grupos de Interesses, Partidos de Oposição e Outros Actores da Sociedade Civil requer Liberdades para esses Grupos funcionarem e a existência de um Estado de Direito, para lhes proteger da intimidação e retribuição. Sendo assim, caros colegas, tanto em ambientes Eleitorais como não Eleitorais, a Prestação de Contas, requer portanto, um Sistema Forte de Prestação de Contas Horizontal para manter Estado de Direito, para assim assegurar a integridade desses Processos Verticais. Ao mesmo tampo, isso vai depender de uma Forte e Bem-Estabelecidas as Estruturas intermediárias; por exemplo, existência de uma Oposição Política Responsável e vigilante; presença de Meios de Comunicação Social independentes e pluralistas e que são conscientes da sua função civil; existência de uma bem-desenvolvido, vigoroso, Sociedade Democrática Civil Vigilante….,acima de tuo inteligente. Ainda assim, caros colegas, a Prestação de Contas pode ser subvertida quando Líderes Eleitos aproveitam-se da sua incumbência para impedir a Oposiçào Política, ou quando estendem controlo sobre os Meios de Comunicação Social e outras Agências da Sociedade Civil, ou ainda Sistemas Filosóficas em Formação,[...], ou mesmo a implantação de medidas do tipo “Watchdog”, com vista à estes recearem questionar o incumbente. ??...[...]...,(...)...,[...]....;(...),....[...],,,!?(…)??...,!(…),…,(???)…,!...,?(…)!? 5. Prestação de Contas de carácter Horizontal: Caros colegas, a qualidade da Governação Democrática, também requer que os braços do Governo sejam respondidos por outros Actores, Instituições que possuem especialização e Autoridade legal para controlar e sancionar o comportamento dos primeiros. Caros colegas, contrariamente à Prestaçăo de Contas de carácter Vertical, os Actores da Prestação de Contas Horizontal são mais ou menos Politicamente iguais. Porém, a Prestação de Contas também se manifesta na Monitoria, Investigação e Aplicaçăo de Actividades de muitas Agências independentes do Governo, por exemplo: 1.A Oposição no Parlamento; 2.Comissões Investigativas Parlamentares; 3.Vários Estágios do Sistema Judicial,incluindo crucialmente o Tribunal Constitucional; 4.Agências de Auditoria; 5.Comissões de Contra-Corrupção, o Banco Central; 6.Administraçăo Eleitoral Independente; 7.O Provedor de Justiça; 8. E outros Corpos que escurtinam o limite daqueles que Governam, conforme (Shedler, Diamond e Plattner,2002, 2005). Caros colegas, é preciso sabermos que a Comissão Contra-Corrupção é Agência crucial de Prestação de Contas Horizontal. Na minha opinião para que essa Comissão seja efectiva, esse Corpo deve não apenas receber,[...], mas também deve Monitorar e Verificar as declarações do Presidente e do Primeiro- Ministro, Ministros, Membros do Parlamento, Governadores Provinciais, Burocratas Seniores, Altos Oficiais Militares e Policiais e outros Oficiais da Administração Pública Eleitos e Nomeados. Neste contexto, a Comissão Contra-Corrupção deve possuir quadros para investigar anualmente numa base aleatória, com uma percentagem significativa dessas declarações, e sistematicamente as declaraçõs de Altos Oficiais do país. Por esta razăo, caros colegas, o Escrutínio deve ser compreensivo para ser efectivo. Este requer muitos recursos: por exemplo, Contabilistas, Investigadores e Advogados formados no sentido de que se há alguma riqueza movida, acumulada e escondida, isto deve ser feito juntamente com os Especialistas de Computadores e muitos outros apoios para que os quadros sejam protegidos. É necessário que para além da Comissão Contra-Corrupção precisar de quadros muito bem formados, mas também é preciso pagar-lhes bastante bem para dessa maneira evitar tentações e estabelecer um alto “esprit de corps”. Mas,[...], meus caros colegas, é preciso sabermos que o Escrutínio não é tudo,(...)! É por esta razão que a Comissão da contra-Corrupção deve ter habilidades de “prender” os Oficiais da Administração Pública que violaram a Lei. Daqui, repito tantas vezes, dizendo que é preciso dotar uma independência de prossecuçăo da Autoridade da Comissão Contra-Corrupção na Constituição, mesmo se isso signifique Sub-Governar o Procurador Geral da República. Nestas condições, caros colegas, o Provedor da Justiça recebe e investiga queixas públicas de abuso de poder no Gabinete. Portanto, os membros do público e da imprensa deverão ter o direito de trazer evidências à Comissão de contra-Corrupção, mas se acreditarem que os Oficiais públicos têm estado a disrepresentar ou fazer o uso do poder, pode criar discrepâncias Democráticas. Contudo, as verdadeiras Democracias precisam de ter um canal suplementar de acesso público à autoridade eminentemente remedial Governamental se a Comissão contra-Corrupção não desempenhar a sua missão, ou se esta determinar que alguns abusos de poder jazem fora do âmbito da sua autoridade. Veja-se, [...],caros colegas, mesmo quando o sistema funciona bem, o Provedor de Justiça pode ocasionalmente trazer evidências que a Comissào contra-Corrupçăo não tem, ou que reinforce investigações que a Comissão de contra-Corrupção já abriu caminho. Caros colegas, as Agências de Prestação de Contas de carácter Horizontal funcionam melhor quando “ELAS” são mantidas a Prestar Contas uma a outra no caso de falhar o desempenho desejado do seu trabalho. Independente e sistemática auditoria de Contas Públicas forma outra ligação crucial na página de Prestação de Contas. Claramente, não basta simplesmente monitorar as Contas Pessoais dos Oficiais Públicos. É preciso que todas as maiores Agências, Burocracias Governamentais e Ministérios tenham as suas Contas Auditadas, e que estejam abertas as inspecções e avaliação do seu desempenho de uma forma geral. Para conduzir essas verificações, cada Agência ou Burocracia Governamental deve ter o seu Gabinete próprio de auditoria e seu inspector geral. Mas também é necessário que tenham auditorias externas períodicas, porque são essenciais. Desde modo, o Governo deverá ter um Gabinete de auditor geral com autoridade para conduzir auditorias externas na base períodica e aleatória, e ter capacidade de auditar qualquer Agência e a qualquer momento quando hover evidências de Fazer-Mal em prejuízo do Bem-Comum. Assim, caros colegas, em Sistemas Políticos com uma tradição de aguda Corrupção e “abuso de Poder”, e, onde as normas Democráticas não têm raizes profundas, as Agências de Prestação de Contas Horizontal como Administração Eleitoral, precisam muito de Autonomia Constitucional. Portanto, caros colegas, a subversão de instituições de Prestação de Contas provêm principalmente de processo de nomeação. Se o Governo é capaz de nomear Politicamente indivíduos maleáveis para chefiar essas Agências, o seu potencial para Escrutinar, Questionar, Desafiar e Punir, pode largamente estar neutralizado desde e logo do início. Porém, Actores do Governo também tentam enfraquecer a Prestação de Contas de carácter Horizontal limitando a Autoridade legal dessas Agências, ou fazendo-as completamente dependentes nos pedidos de orçamento do Executivo, ou prevenindo-as de praticar qualquer acçãolegal, (incluindo “Prossecução Criminal”), salvo pelo Ministro da Justiça que é controlado por Lealistas Políticos. 6.Dimensões Substantivas do Estado de Direito: (Liberdade e Igualdade). 1.Liberdade A Liberdade consiste em três tipos de Direitos: 1.Direito Político; 2.Direito Civil; 3.Direito Social ou Económico, (DAHI,1971); (Marschal, 1963). Caros colegas, Direitos Políticos inclui direitos de voto, candidatar-se, participar na campanha Eleitoral e organizar-se em Partidos Políticos. Esses direitos levam a possibilidade de uma vigorosa participação e competição Políticas, sugerindo Prestação de Contas Vertical. Direitos civis incluem liberdade pessoal, segurança e privacidade;liberdae de pensamento, de expressão e informação;liberdade de religião; liberdade de reunião, associação, organização, incluindo o direito de formar e afiliar-se em sindicatos e Partidos Políticos; liberdade de movimento e residência; direito de defesa legal e devido processo. Existe também numerosas formas daquilo que deveria se chamar de “Direitos Civis e Económicos”, incluindo não apenas Direitos de Propriedade Privada e Empreendedorismo, mas também os Direitos Associados com emprego, os direitos de um jogo justo(fair play) e time off, e o direito de barganha colctiva. Embora que a maior parte dos Sistemas Políticos Democráticos, tenham incorpordado essa coleção de Direitos cívicos, existem duas dimensões primárias que parecem ser importantes para uma “Boa Democracia”, a saber: A primeira, diz respeito a capacidade de enriquecer o legado de direitos e liberdades gozados pelos cidadãos sem limitar ou afetar negativamente outros. A segunda, diz respeito aos procedimentos pelos quais esses direitos são obtidos por todos cidadãos. Caros colegas, assegurar direitos Políticos e Cívicos requer muitas condições Institucionais de Justiça e Prestação de Contas Horizontal com respeito à Participação, Competição e Prestação de Contas de caráter Vertical. Primeiro e principalmente entre essas Instituições deve haver uma independência, capaz e Constitucionalmente Autoritativo Judiciário, juntamente com largo Sistema legal e Cultural-legal que assegure o Estado de Direito. Caros colegas, a partir dessas condições pode-se inferir as mais comuns fontes de subversão de Direitos, [...]! ...(...),Esses...,incluem Executivos que manipulam percepções ou amendronta a Segurança e Soberania Nacional para aumentar seus Poderes, controlam “criticismo inteligente” e desacordo/oposição; com Sistemas Judiciais que são demasiado incompetentes ou muito Politicamente parciais para defender os Direitos dos cidadãos, ou que abusam esses Direitos no seu zelo prosecutorial; por exemplo, a polícia que abusa Direitos dos acusados, ou alvejam grupos por razões puramente Plíticos; e Atores Militares e Inteligência,(...), que intimidam e esmagam Oposições Políticas sob o guiso de Lutar contra Terrorismo ou Defesa da Segurança Nacional...,[...]! 2.Igualdade: Uma boa Democracia assegura que todos cidadãos e grupos tem os mesmos Direitos e proteção legal, e também significativo e razoavelmente acesso pronto a justiça e poder. Isso também inclui proibição da discriminaçăo na base de género, raça, etnicidade, religiăo, orientação política ou outras condições estranhas. É justamente seguro dizer que um substancial nível de igualdade Política, que é específica forma de igualdade, é necessária para avançar nas outras dimensões, especialmente a Prestação de Contas, Participação e Liberdade. Contudo, igualdade é um ideal que nunca é perfeitamente alcançado, mesmo em termos estritamente Plíticos. Pois, indivíduos e grupos com melhor educaçăo e mais informaçăo, irão inevitavelmente ter mais poder de influenciar debate de Políticas Públicas e preferências e determinar e escolha de líderes e Políticas Públicas, (Rueschemeyer,2004:79). Claro, caros colegas, Democracia como Sistema Político, não requer um certo conjunto de Políticas Sociais ou Económicas; mas o processo Democrático é precisamente a Luta para determinar aquelas Políticas, e para influenciar a distribuição de benefícios entre grupos e mesmo gerações. Contudo, para gozar de igualdade, os cidadãos devem também ter alguma igualdade no rendimento, riqueza e status. Caros colegas, este é um dilema fundamental. 3.Dimensão resultado: responsiveness Responsiveness Finalmente, caros colegas, analisamos a qualidade da Democracia por aquilo que ela alcança em termos de resposiveness, as expetativas, interesses, necessidades e demandas dos cidadãos. Esta dimensão está relacionada a Prestação de Contas Vertical, Participação e Competiçăo Políticas. Resposiveness também influencia como os cidadãos irão estar satisfeitos com o desempenho da Democracia, e o ponto pelo qual eles irão ver a Democracia como a melhor forma do Governo para o seu país. Os Governos Democráticos são responsivess, quando o Processo Democrático induz-os a fazer e implementar políticas que os cidadãos querem, (Powell, Jr., 2005:94). Ora, os produtos da responsiveness também incluem Serviços do Governo, a distribuição de materiais ao Eleitorado e a extensão de bens simbólicos. Aqui nota-se caros colegas, que a ideia que, mesmo os cidadăos educados, informados e Politicamente encajados sempre sabem os seus próprios interesses e desejos em relação à Políticas específicas, é uma assunção especialmente ténua em situações onde cidadãos devem precisar conhecimento especializado para identificar com precisão e avaliar o que irá funcionar para o seu benefício...,[...], sobretudo no seu comportamento organizacional, aprimorando uma Administraçăo Pública competitiva, abrangente, coerente, aprendente e universal, na sua forna de cérebro, em especial nas FADM. Caros colegas, (…), esta reflexão tem o carácter de “Livre- Docência”, por isso não pode ser considerada como acabada, apenas por enquanto deixo a pergunta: quem é responsável pelo comportamento organizacional no exterior e no interior das organizações? Capitulo XV Depoimentos de observação direta e participante sobre o “impacto do comportamento organizacional e seu fundamento na AP – Administração Pública Moçambicana”. a)Este Capitulo é reservado apenas as contribuições dos estudantes do 3º CPOS/2103, que por livre vontade espontânea, deixam as suas observações sobre o “comportamento organizacional” em geral, seque-se abaixo: DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR MAJOR: AVELINO LAISSE CHALEKA, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Impacto da liderança numa Organização-FADM Aqui pretendo focalizar alguns aspectos da liderança numa Organização em particular nas FADM. Muitos aspectos que serão produzidos neste pequeno depoimento, podem ser explicado nas teorias de Administração, que trata de explicitar de forma científica certas regras que devem ser seguidas pelas lideranças das Organizações unidades das FADM› para o bom funcionamento das mesmas. Segundo Mintzberg citado por Maximiano, (2000:33) na sua obra Introdução à administração, a liderança permeia todas as actividades gerências e não é uma actividade isolada… o papel da ligação envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter principalmente com os seus pares. Por meio dessa teia, ele mantém sua equipe ligada a outras. Isso permite fazer intercâmbio de recursos e informações necessárias para trabalho. No meu entender as FADM sendo uma Organização não estaria fora dos princípios básicos ou das teorias de administração duma organização acima referenciadas. O que se observa na prática em algumas das unidades das nossas FADM, é ausência desse tipo de liderança baseada em princípios científico duma organização como tal. Como resultado disto nota se em alguns dirigentes a transformar as unidades que estão sob a sua responsabilidade ou em seu comando como se uma propriedade privada se tratasse. Este tipo de dirigente ignoram quase que totalmente essa ligação com os seus subordinados ou colegas que é a base ou mesmo obrigatória numa organização para o seu sucesso. Esta situação tem como resultado um mau estar por parte dos seus colaboradores, principalmente os seus adjuntos directos, acabando ficando fora do próprio processo do funcionamento da unidade. Este é na minha opinião um caso que deve ser reflectido por todos nós, se é que queremos que as nossas FADM tenham um cunho verdadeiramente científico, vamos pôr em prática o potencial teórico que nós temos em benefício de nós próprio e das nossas FADM. Por último deste meu depoimento permitam me deixar mais uma citação do Mintzberg para a reflexão de todos nós sobre: Habilidades de relacionamento com colegas Segundo Mintzberg, é toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objectivos ou servir a interesses recíprocos. Este é apenas mais uns subsídios para a reflexão de todos nós os membros, dirigentes de várias unidades ou sectores de actividades das nossas Forças Armadas de Defesa de Moçambique – FADM. No meu entender o sucesso de qualquer organização depende de como os seus membros se relacionam em todos os aspectos da mesma. No caso concreto do nosso caso, de todos os membros duma dada unidade militar ou sector de actividade, onde cada um tem a sua parte por cumprir com o mesmo propósito, mas como a nossa organização como militar baseia-se no cumprimento rigoroso do regulamento militar, contudo, isto não implica que os colegas a vários níveis, não se relacionem humanamente; pelo contrário este facto devia nos fazer mais coesos e disciplinados para o cumprimento das nossas obrigações. Dessa forma seriamos os melhores exemplares da nossa unidade nacional que o lema do dia-a-dia do nosso povo. Para o sucesso de tudo quanto se pretende nessa analise passa pelas qualidades de lideranças das pessoas que estão em frente dos destinos de cada unidade militar, ou sector de actividade. Saber trabalhar com e através dos outros; independentemente do escalão que cada um ocupa, a parte humana deve se ter sempre em conta, e quem estiver em frente duma unidade ou sector de actividade deve estar bem claro que está conduzir os destinos da maioria, para tal necessariamente tem de fazer esforço de aplicar as teorias científicas da liderança. Esse seria o meu ponto de vista neste pequeno depoimento em relação ao tema “Impacto do comportamento organizacional e seu fundamento nas FADM”. Preferi debruçar me no factor liderança como ponto-chave para o sucesso duma organização; por exemplo as FADM. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Pedro António Raice, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Durante muitos anos ocorreram a este nível inúmeras discussões académicas e práticas sobre o predomínio da estrutura face à estratégia e vice-versa, muitas delas com o objectivo central de melhorar os níveis de eficiência e eficácia organizativa. Das certezas absolutas dos modelos clássicos de administração, cujo expoente máximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir – the best way – juntamente com um dos princípios da gestão, dita científica, que se traduzia na máxima “o homem certo no lugar certo e no tempo preciso”; passou-se por várias discussões, evoluções e chegou-se ao princípio da contingencialidade, para o qual não só não existe a melhor forma de gerir como a gestão deve ser adequada à envolvente interna e externa da organização, aos problemas concretos. O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades organizacionais, tantas vezes elas próprias contraditórias na sua evolução, recebeu e recebe contributos de várias ciências como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gestão, antropologia, etc. Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de várias proveniências disciplinares seja um dos grandes trunfos do comportamento organizacional. Numa outra perspectiva poder-se-á dizer que a psicologia com uma visão mais micro e a sociologia com uma visão mais macro contribuem de forma mais significativa para o comportamento organizacional por comparação com as demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreensão das organizações. Gerir organizações é ter competências e capacidades muito variadas como sejam planear, organizar, controlar e liderar, com tudo o que têm de implícito. Mas gerir organizações pressupõe igualmente um conjunto de saberes: conceptuais (saber-saber), práticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser ou estar). A estes últimos acrescento ainda os saberes de inovação e desenvolvimento (saber-evoluir. Desde da assinatura de acordo geral de Paz, as FADM vem evidando esforços para completamento dos efectivos da estrutura proposta pelo CEMG, visto que anos após anos se forma os militares para esse efeito, mais quando se desmobiliza todos passam a reserva de disponibilidade ficando um vazio na estrutura das FADM, sendo assim nos remete a uma pergunta de reflexão: Até que ponto o comportamento organizacional das FADM cria um impacto negativo na estrutura orgânica das FADM? Para melhor comportamento organizacional nas FADM, é necessário que a estrutura orgânica tenha um efectivo completo ter os meios e materiais adequados para preparação dos militares no sentido de dominarem e aperfeiçoar melhor a técnica e arte militar que passa pela uma reformulação das políticas da organização militar em todas vertentes da liderança militar. O comportamento organizacional de qualquer que seja organização para melhor funcionamento e obter resultados positivos dos objectivos da organização é necessário ter em conta a eficácia e eficiência para uma boa gestão dos recursos humanos assim como os materiais e financeiros. O factor determinante do desempenho duma organização é a qualidade da gestão, e nas FADM existe um défice desta qualidade de gestão. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Carlos Tiroso, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Comportamento – Em sentido genérico designa a atitude, isto é, qualquer acção ou resposta observáveis da pessoa. Em psicologia, designa a resposta significativa de um organismo ao seu ambiente. Comportamento – Éprocedimento. A Forma de proceder de um individuo ou duma organização. ( Dicionário Universal – pag. 183). Organização: Acto ou efeito de organizar; estrutura; disposição de alguma coisa para determinado fim. (Dic. Pag. 479) Manifestação: Revelação. Acto ou efeito de manifestar. Organizar: Regularizar, dispor as coisas de forma a que elas concorram para determinado fim. Estabelecer as bases de ordenar. Princípios da organização: - Definir claramente as responsabilidades atribuídas; - Delegar correctamente a autoridade nos oficiais de modo a cumprirem rigorosamente as ordens do comando máximo da organização. Neste caso as FADM; - Saber agrupar as actividades a fins para economizar o tempo e o trabalho. - Estabelecimento duma efectiva capacidade de controlo das actividades desenvolvidas nas FADM. Falando do comportamento organizacional nas FADM, pode-se dizer que a sua manifestação, começa desde a sua estrutura que a compõem, isto é, desde o comando central das FADM, até a base está estruturado de acordo os objectivos de cada sector de actividades. Exemplo: No sector de administração do pessoal é uma responsabilidade dos comandantes em todos os escalões, que consiste em planear, organizar, dirigir e supervisionar o emprego do pessoal, com a finalidade de obter o seu máximo rendimento. Assim sendo, cabe o sector do pessoal das FADM o processo de obtenção, classificação e reclassificação, colocação, transferência, rotação, promoção, graduação do seu pessoal com objectivo de elevar a moral no seio das FADM. Também cabe ao mesmo sector em alguns casos, há necessidade de fazer uma coordenação com sector de saúde, para proceder o afastamento e eliminação do serviço de membros das FADM com comportamentos incompatíveis a organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR Capitão: Sancho Carlos Odorico, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As pessoas agrupam- se para formar organizações e através delas alcançar objectivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações bem-sucedidas são as que alcançam os objectivos compartilhados. A reciprocidade entre indivíduos e a organização reage às relações de intercâmbio entre indivíduos e a organização, criando expectativas mútuas. De um lado, as organizações oferecem incentivos, enquanto as pessoas oferecem sua força de trabalho como retorno á organização. O clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como políticas dos recursos humanos, modelo de gestão, missão da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização. As FADM sendo uma organização militar rígida, as comunicações são verticais, decisões tomadas centralmente sem auscultação da base, aplicação arbitrária das politicas dos recursos humanos no que concerne ás promoções e nomeações, a falta de valoração profissional associada á fragilidade económica do país, pois, muitos militares não exercem funções inerentes ao seu perfil de formação( pilotos aviadores, pilotos da marinha, engenheiros e técnicos de aviação e da marinha e outros especialistas do exército. Estes factos concorrem para um clima insatisfatório na organização, condicionando índices do desempenho. As manifestações de insatisfação podem – se caracterizar em: -Absentismo; - Atrasos constantes; - Insubordinação - Embriaguez - Falta de auto estima culminando com a morte. Interacção indivíduo e a organização Toda a organização é um sistema social. O desenvolvimento parte de uma filosofia acerca do homem: o ser humano tem aptidões para a produtividade, as quais podem permanecer inactivas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo – o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Maslow e herzberg” cientistas sociais” salientam que, se fizermos da organização um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir – se e encontrar sua maior satisfação e auto realização no promover os objectivos da organização. Objectivos individuais e os objectivos organizacionais O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com objectivos da organização, num plano em que o significado do trabalho seja realmente e estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal. Em resumo, o desenvolvimento organizacional é um esforço integrado de mudança planeada e que envolve a organização como uma totalidade. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR Capitão: Ibrahimo Boana, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O comportamento organizacional entende- se como sendo o estudo de estruturas de funcionamento e de desempenho das organizações. No campo do comportamento organizacional nas FADM importa salientar que há todo uma necessidade de se criar algo adoptando os meios e cuidados necessários para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos para o bom desempenho das Forças Armadas no cumprimento dos seus deveres. Por outro lado há uma necessidade da uniformização na parte logística ao que se refere ao alojamento, fardamento, comida assim como viaturas para uma boa satisfação dos tropas. Também devia-se se respeitar a passagem à reserva e reforma num tempo útil e fazer-se uma boa selecção sem prejuízo da organização De acordo com Chiavenato, (2004), diz que o comportamento organizacional é uma estrutura do funcionamento e de desempenho das organizações, sendo assim nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique, para o cumprimento das suas missões, que é a defesa da pátria Moçambicana precisa ter um bom desempenho organizacional. O sistema organizacional duma qualquer organização para melhor funcionamento e obter resultados que são os objectivos da organização é necessário ter em mente a eficácia e a eficiência que tal é necessário uma boa gestão quer em recursos humanos assim como em recursos matérias e financeiros. Factor mais significativo na determinação do desempenho e sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão. Verifica se que nas FADM a gestão não é eficiente; partindo do sistema informático, falta de uma liderança de base para motivar e influenciar as pessoas a fazer as coisas com moral e motivações sendo estes últimos elementos importantes para o sucesso de qualquer organização de forma geral e de forma específica as FADM que tem a missão de defender a pátria que em certos momentos é necessário sacrificar a sua vida. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Ahmade Ibraimo , CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Usando uma definição resumida segundo a matéria sobre o comportamento organizacional, dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estado do que as pessoas fazem nas organizações e de como eles se comportam e o seu desempenho. Este estudo está especificamente para situações relacionadas com o emprego nomeadamente: trabalho, absentismo, funções, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. É preciso conhecer os factores que influenciam o desenvolvimento positivo do referido comportamento. Na parte das FADM importa salientar que de facto há uma necessidade de se fazer algo para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos para o bom desempenho das FADM no cumprimento das suas missões e deveres. Verifica se também a situação da demora na transição dos Militares isto é promoção de um posto para outro segundo reza o Estatuto do Militar das FADM. Por outro lado há uma necessidade da uniformização do equipamento logístico militar, sobretudo ao aspecto do Fardamento. O outro ponto importante, devia-se apostar na formação. No que diz respeito a passagem a reserva devia-se respeitar o tempo de serviço para o efeito. A rapidez no pagamento do subsídio de integração. Concluo que o comportamento organizacional nas FADM, na fase actual pode crescer, visto um grande esforço na organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Júlio P.Carimo, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As Forças Armadas de Defesa de Moçambique, sendo elas o braço armado do povo Moçambicano e como instituição hierarquicamente vertical não pode sentir-se ao fresco fora das mudanças que ocorrem noutros sectores da sociedade civil Moçambicana. As FADM não podem e nem deviam se sentir como escória da sociedade em que os civis vêm nelas um agrupamento de pessoas que não fazem nada se não gastar dinheiro do erário público. Administrar uma Organização como as Forcas Armadas requer muito mais que exercício das funções básicas de gerência, como organizar, planear e controlar o resultado final. Para adequar as FADM requer habilidades humanas ao nível estratégico mais refinados e preocupados com a instituição que eles dirigem. O mundo actual é dinâmico e inovador, dai que os gestores das instituições militares devem, em Comportamento Organizacional encontrar as ferramentas adequadas para resolver problemas relacionados com a gestão das FADM no concernente a diversidade neste mundo de globalização e contínua mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas que a própria sociedade Moçambicana está sujeita. É evidente que mostra-se um grande esforço em mudar as coisas, “mas crer não é poder” O comportamento organizacional nas FADM deve ser abrangente para todos os escalões de liderança, em que todos deviam comungar os mesmos ideais, mesmo sabendo que as pessoas são diferentes e reagem de forma diferente as mudanças. O comportamento organizacional pode ser um grande instrumento para analisar variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeitos, o que temos e como aplicar devidamente. Diz-se quem valoriza a integridade e competência as suas decisões serão sustentadas por esses valores. E importante frisar que as habilidades da classe do nível estratégico a par segundo preceito dos imperativos da actualidade e subordinação do poder militar ao civil. Concluo dizendo que o militar cientista ou diplomata não pode excluir o líder militar combatente que é aquele que conduz as operações militares no campo táctico, pelo contrário torna-se imperativo o somatório de todas essas habilidades na condução dos conflitos modernos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Adelino Remigio Insuguri, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O momento actual vivido pelas organizações tem sido permeado por profundas modificações em seu ambiente externo, que acabam por levá-las a realizar também mudanças internas. Tais mudanças podem ser caracterizadas como um processo que envolve alterações planejadas e operacionalizadas pelos colaboradores internos e externos à organização, com o apoio da administração. Essas alterações costumam influenciar não somente os colaboradores mas também os aspectos estruturais, tecnológicos e estratégicos da organização (Araújo, 1982). No que tange aos colaboradores, elas costumam despertar reacções que podem se expressar por meio de atitudes favoráveis ou desfavoráveis. Nesse sentido, as atitudes frente às mudanças organizacionais referem-se às avaliações de tais processos, expressas em sentimentos positivos ou negativos sobre os mesmos, e possuem componentes cognitivos, afectivos e comportamentais (Neiva, Ros, & Paz, 2004). A dimensão cognitiva manifestasse na crença de que a mudança seja ou não positiva para a organização, em função de suas metas (Strebel, 1996). Já a dimensão emocional está presente nos sentimentos individuais dos membros da organização gerados em decorrência da percepção de que a mudança seja positiva (o que produz sentimentos de excitação e felicidade, por exemplo) ou de que ela seja negativa (o que tende a ocasionar sentimentos de raiva ou medo). As respostas emocionais costumam ocorrer principalmente quando a mudança e seus efeitos não são claros para aqueles que serão por ela afectados, quando estes não participam da elaboração do processo ou ainda quando percebem que não sobreviverão a ela. A dimensão comportamental, por fim, diz respeito às respostas dos colaboradores às mudanças, que podem ser de comprometimento ou de resistência às mudanças. Assim, a resistência pode ser observada, por exemplo, nos comportamentos indesejáveis dos colaboradores em resposta a mudanças no trabalho impostas pelos gestores, nos métodos adoptados para realizá-lo (Piderit, 2000), na expressão de pontos de vista de oposição à mudança, na ridicularização das mudanças, no boicote ao processo e na sabotagem ao processo de mudança (Lines, 2005). De acordo com Rodrigues, Assmar e Jablonski (1999), as atitudes sociais consistem em crenças e cognições dotadas de carga afectiva favorável ou desfavorável a um determinado objecto social, que predispõem a acções congruentes com as cognições e afectos sobre tal objecto. Nesse sentido, as atitudes costumam predizer as acções humanas, especialmente quando tais atitudes são específicas a uma determinada acção (Myers, 2000). Assim é que as atitudes frente a mudanças organizacionais têm se mostrado preditoras da satisfação, do stress e das emoções negativas dirigidas ao trabalho, conforme demonstrado no estudo de Folkedal, Vaag, Halvari e Svebak (2000). Considerando-se que os comportamentos de cidadanias guardam similaridades conceituais com a satisfação no trabalho no sentido de ambos consistirem em reacções favoráveis ao contexto do trabalho, é possível supor que as atitudes frente às mudanças organizacionais possam se mostrar também preditoras dos comportamentos de cidadania. Após o conflito que ocorreu em Moçambique a política escolhida para acabar com as oscilações entre o governo e a Renamo foi de criar as FADM onde envolveu as forças das duas partes. Este foi o fundamento que o governo e a Renamo chegaram ao consenso para com a Guerra em Moçambique terminasse. Assim, o exército Moçambicano está empenhado em formação em várias vertentes nos três Ramos dentro e fora do Pais o apoio a paz para outros países, os militares deslocam-se aos países fora na sua monitoria através da cooperação dos países em que são envolvidos. A aposta de formação no homem militar e para reorganizar as FADM e adequar a nova realidade uma vez que a tecnologia actual é que vem justificar a evolução do homem na matéria de conhecimentos técnicos científicos do domínio da tecnologia actual. Na mudança as FADM irão ganhar na nova dinâmica organizacional, porque vai se colocar homem certo no lugar certo. Concluindo, isto vai estabelecer objectivos e padrões de desempenho para avaliar, o nível actual em comparação dos objectivos na adaptação das acções. Este processo vai adequar e criar uma qualidade do homem. Havendo padrão este nível de actividade que exista nas FADM e ser estabelecida será um modelo para avaliar o desempenho na organização. Nisto haverá uma eficácia na qualidade dos resultados da formação do homem novo. Vai alcançar os objectivos procurados. Quando se montar a direcção e o funcionamento ser coerente entre os militares, isso vai permitir uma monitoria no comportamento dos elementos. O nível organizacional institucional, intermediário, operacional, no planeamento estratégico, táctico operacional vai criar uma nova dinâmica nas FADM. Esta visão do futuro procurara o futuro desejado de operacionalizar a técnica no seio da organização militar. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Marcelino João Ambrossaine, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Por comportamento organizacional, entende se como sendo estudo de estruturas de funcionamento e de desempenho das organizações. Para melhor cumprimento as missões as FADM devem melhorar a sua organização através de alocação de meios matérias adequado a atempo e a preparação dos miliares no sentido de dominar e aperfeiçoar melhor a arte militar que passa pela uma reformulação das politicas nos centros de instrução básicas e noutras instituições de ensino militar, nas unidades tomar se maior atenção a preparação combativa. O sistema organizacional duma qualquer organização para melhor funcionamento e obter resultados que são os objectivos da organização é necessário ter em mente a eficácia e a eficiência que tal é necessário uma boa gestão quer em recursos humano assim como em recursos matérias e financeiro. Factor mais significativo na determinação do desempenho e sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão. Verifica se que nas FADM a gestão não é eficiente; partindo do sistema informático, falta de uma lideranças base para motivar e influenciar as pessoas a fazer as coisas com moral e motivações sendo estes últimos elementos importantes para o sucesso de qualquer organização é necessário uma organização funcional, definir com clareza os objectivos e alocar os meios necessários. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Carlos Ernesto Massingue, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As Organizações são da inteira responsabilidade pelo comportamento humano no trabalho. Desta feita ela deve treinar os seus recursos humanos de modo a adoptarem de competências,”knou how “capacidades habilidades, atitudes para adequar a dinâmica do tempo assim como do tempo e equipamentos para melhor desempenho das tarefas com a finalidade de alcançar os objectivos preconizados da organização. Seria desta feita em que as Forças Armadas de Defesa de Moçambique estariam a funcionar, considerando os seus quadros e de forma abrangente. O estabelecimento da capacidade de desenvolver as boas relações interpessoais e de criar coesão no seio da organização. Integram ainda para alcançar os objectivos da duma organização, o dinamismo nas equipas de negociações adequadas e de criar um verdadeiro clima de abertura. A comunicação na organização desempenha um papel de grande destaque, na medida em que, a Organização é uma rede comunicacional. Quando a comunicação é eficaz garante melhor a gestão organizacional, ela é um aparelho circulatório de vida da organização, porque permite pôr em comum os seus membros. Este elemento quando não é eficaz acaba romper o sistema organizacional isto pode acontecer por exemplo quando os superiores não se predispõe para ouvir os seus colaboradores, quando se verificam discursos imperceptíveis, alguns estilos pessoais agressivos dificultando assim a comunicação, o que pode suscitar reacções negativas por parte dos interlocutores na organização. O fenómeno deficiência de comunicação no seio das FADM faz com que o clima organizacional não seja dos desejáveis. Nesta análise, é importante considerar que o elemento Cultura organizacional é imperioso na medida em que o espírito dos homens é factor essencial para o êxito da empresa, as ideias, hábitos, costume, valores, atitudes, normas, técnicas, maneiras tradicionais de pensar e fazer as coisas que são compartilhados por todos membros da organização. Os novos membros da organização devem aprender e concordarem para serem aceites na mesma organização. Para que haja estabilidade na empresa, é preciso reduzir a rotabilidade constante dos seus recursos humanos nos cargos que ocupam para garantir o aperfeiçoamento das áreas que ocupam, economizar tempo nas suas acções, fazer o melhor aproveitamento de recursos, maior motivação de seus recursos humanos. O exercício de cargos não obedece critérios obviamente desenhados, mas sim de forma aleatório. A organização viável, é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os que mantém satisfeito a longo prazo na organização; coloca o homem certo no lugar certo, compreender os sentimentos, as diferenças individuais e os problemas quando são apresentados. Em suma, o clima do comportamento organizacional não é das melhores, visto que verifica-se muita lacuna naquilo que são os princípios doutrinários de uma organização. A falta da componente motivação devido a mão uso de escassos recursos materiais e financeiros para fins obscuras. Sou de opinião que seja recuperada a moral das tropas, no que concerne ao equipamento de casernas, material individual, meios de transporte e reconstrução das instalações militares, vencimento adequado das tropas, o cumprimento da disciplina militar a partir dos Centros de instrução básica militar até aos quartéis. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Carlos Zefanias Nefanias Neves, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Usando uma definição resumida segundo a matéria sobre o comportamento organizacional no manual do autor Stephen P. Robbiins, dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afecta desempenho das mesmas, como este estudo está especificamente vertente para situações relacionadas ao emprego dando ênfase o comportamento relativo as funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. O depoimento necessário surge na tentativa de incrementar ideias em reforço e dar nova visão no que teria que ser as acções tendentes a influenciar para o comportamento organizacional aceitável nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique. No campo de comportamento organizacional nas F.A.D.M, importa dizer que, de facto ha toda necessidade de se fomentar algo adoptando os meios e cuidados necessários para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos naquilo que possa ser o bom desempenho das forças Armadas no cumprimento dos seus deveres no presente e no futuro. Tal algo no meu ponto de vista, devia no seio das forças armadas se verificar a situação da demora na transição dos Militares, isto é, promoção de um posto para o outro segundo visa o estatuto dos Militares das forças Armadas de Defesa de Moçambique. E isso é um dos factores mais importantes que possa atrair e estimular o comportamento organizacional nas F.A.D.M. de forma aceitável e um empenho positivo nas suas missões. Por outro lado, há toda necessidade flexível de uniformização possível referente ao equipamento logístico para as F.A.D.M, porque o que se verifica nos últimos tempos são as dificuldades, sobretudo no aspecto equipamento (Fardamento), não há satisfação moral. A Academia Militar, uma vez ser das forças Armadas de Defesa de Moçambique, deviam os Militares do quadro Permanente e dos proveniente do regime voluntariado em serviço efectivo, beneficiar de bolsa de estudo àquela Instituição de ensino Superior. Isso contribuiria também para motivar o comportamento aceitável e moral no seio das F.A.D.M. O outro ponto de vista, é que devia se verificar com rigor a passagem a reserva ou a reforma dos militares que tenham atingido o tempo de serviço sem que fiquem bastante tempo a permanecer no posto de trabalho. Isso permitiria que os Militares ainda em tempo corrente de serviço possam usufruir de progressão, imprimindo assim cada vez mais dinâmica na liderança e gestão das forças armadas de Defesa de Moçambique. Como académico estudante do 3ºCPOS, conclui que o comportamento organizacional nas Forcas Armadas, pode na fase actual crescer registando dinâmica no sentido positivo rumo a prestação cada vez mais do empenho no cumprimento dos seus deveres, reforçado de consideração do depoimento apresentado segundo os pontos de vista apontados por mim neste depoimento. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR Capitão: Alfredo Augusto Chichongue, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Administração militar precisa de alta capacidade de organização, o que traduz numa acção concreta , a partir da planificação como factor básico em qualquer organização. O comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, os indivíduos e as equipes nas organizações. Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura homogénea considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do Comportamento Organizacional Forças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM). A primeira foi a chamada administração em recursos humanos onde nessa altura as FADM estavam devidamente organizado apesar de não possuir quadros qualificados mas verifica-se uma grande preocupação na organização em recurso humanos partindo de formação a nível interno e externo sem olhar as origens, o que teve como área de concentração o aumento da eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. Uma outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência de todos os procedimentos que eram a capacidade de organização para atingir um determinado objectivo o que veio concretizar no campo de batalha durante o conflito armado; para alcançar resultados é preciso que haja estímulo observando a lei dentro da organização pela satisfação dos militares, o que consistem numa organização sólida o que não se verifica na sua actuação no que tange na sua organização. Para uma perspectiva de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes, contribuindo para a compreensão e solução dos problemas nas FADM precisa de meios diferentes possibilidades de intervenção para a solidez das teorias desenvolvidas ao longo dos anos o que constitui um recurso válido que assegura uma sólida vantagem competitiva para uma boa organização nas FADM. Na conjuntura actual as FADM não estão devidamente organizadas, onde verifica-se maior desorganização no sector dos recursos humanos, onde podemos encontrar o desnível de progressão entre militares da mesma carreira. Existe oficiais com menos anos de serviço nas fileiras que progrediram de forma espontânea ao contrário dos outros militares que tem mais anos continuam numa situação indefinida. Os critérios que são usados são menos claros com uma grande evidência de uma autêntica desorganização deste sector sobre a gestão dos recursos humanos. Para colmatar este problema precisa de uma reforma profunda no sector de pessoal através de uma planificação estática real para determinar qual é a situação de cada militar. Organização comportamental é o factor fundamental na precursão dos objectivos em qualquer instituição, se não verifica este factor basicamente podemos considerar que a instituição está numa situação de cáos. No caso concreto nas FADM encontramos um grande desnível nas promoções, bolça de estudo, passagem a reserva, atribuição de subsídio e outros factores que imperam no sector militar aliado a desorganização do sector dos recursos humanos. Para uma instituição tenha êxito é preciso que tenha plano, visão missão e objectivos que vão nortear na precursão dos objectivos pretendidos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão:Jorge Gulamo Manasse, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O impacto Organizacional nas FADM é um facto pouco compreensível. Isto porque o global das FADM encontra-se numa situação em que todo aquele que é militar e que faz parte desta organização Moçambicana de defesa é confrontado com situações pouco claras desde a uniformização, transporte, finanças, alimentação, bem como o próprio poderio militar-combativo. Comparado ao passado, hoje visível a olho nu um soldado raso a pernoitar fora do quartel com ou sem autorização. Este é outro fenómeno preocupante ainda até porque contribui para falta de ordem e de respeito dos soldados, sargentos e outros militares perante os seus superiores hierárquicos. Perante tudo isso, conclui-se que o impacto organizacional nas FADM é visivelmente negativo. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Elias Luis Dolinho, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Capacidades e o seu desenvolvimento nos combatentes das FADM Exercícios e sequência do desenvolvimento das capacidades militares.Vias principais do desenvolvimento das Capacidades militares: Capacidades – é conjunto das particularidades psicológicas do homem que lhe permite dedicar-se a um ou certo tipo de actividade e domina-la com sucesso. As capacidades podem ser classificadas de várias maneiras: Gerais particulares e complexas. As capacidades gerais -são característicos de todos homens mais de maneira diferente. Estas são actividades humanas em geral tais como: capacidades de se empenhar nos trabalhos ou actividades militares. As capacidades complexas ou particulares são as que contribuem para o desenvolvimento histórico e humanista. São designadas como especiais e particulares. Não são características típicas para todos militares, actuam de maneiras diferentes a cada militar. Nas F.A.D.M o desenvolvimento das capacidades tem haver com as exigências das condições sociais de cada região em que o militar e afeito porque as capacidades do homem nunca se desenvolvem espontaneamente sem a Educação. A Educação como a transmissão dos conhecimentos dos mais velhos para mais novos segundo, ( Johon Diwey, 1963). Etapas de estudo das capacidades no colectivo militar: As capacidades no colectivo militar apresentam- se de varias maneiras: As capacidades dos militares detectam e registam as acções erradas e os militares estudam multilateralmente as acções erradas. Por último os militares apreciam as causas erradas. Mediante essas três etapas podermos parecer as seguintes respostas: Baixo nível de preparação combativa, fraca capacidades de compreender a situação e indisciplina dos soldados. Nisto cria-se vias para eliminação das causas que conduziram para soluções erradas. Vias principais para desenvolvimento das capacidades nas F.A.D.M - Engajamento dos militares na preparação cívica combativa. - Organização e aproveitamento coreto e sabia. As possibilidades de estimular o soldado que -se empenha nas actividades. Desenvolvimento das capacidades técnicas individuais, realização dos exercícios tácticos complexa de acordo como o grau combativo. E a gravidade de guerra a desenrolar, criação de condições necessárias para que os militares adquiram capacidades a todos níveis. Métodos de estudo das capacidades militares -Estudar a profissão de cada pessoa antes de ser militar, fazer um estudo profundo do desenvolvimento multilateral de cada personalidade. Como conclusão: as capacidades, como propriedade psíquica da personalidade, não inata adequar-se durante o processo de actividades e apresenta o produto de desenvolvimento sócio histórico do militar. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Albino José Thaio, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O exercício de cargos é uma sociedade o qual foi confiada a responsabilidade em continuar o suplemento a processo de socialização da disciplina militar começando em casa. Como instituição que é exército deve ter regras e regulamento que facilitem a racionalização e aprendizagem eficaz nas unidades. Tal como existem problemas disciplinares na sociedade tanto como existem nas unidades Militares a qual uma das partes das unidades Militares existem problemas disciplinares tem a sua origem na sociedade, nas casas, nos quartéis e ate trazidas da escola. O papel da comunidade para controlar problemas que são focados nos quartéis em muitos Militares nos tempos de hoje. Contudo eles são capazes de influenciar o comportamento dos soldados a medida em integram com eles de acordo com a premissa dos soldados em cada quartel. Os comandantes podem facilitar a gestão das disciplinas nos quartéis assegurando que os seus soldados sejam bem disciplinados e que cumpram as ordens Militares quer nos treinos eles sejam bem preparados para que garantam o melhor cumprimento das tarefas. Os comandantes também para oferecer cursos os soldados relevantes para capacitar os soldados para o seu desenvolvimento e progressão. O apesar o uso de punição DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Ernesto César João, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O presente trabalho realiza-se no âmbito da Cadeira de Teoria Geral de Administração e visa fazer uma abordagem à volta do comportamento organizacional e o seu fundamento nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique. O Sistema funcional da Administração dos recursos humanos nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique herdou certos aspectos Culturais, quer do Sistema Administrativo das forças Populares de libertação de Moçambique e dos países que Moçambique tem cooperação no âmbito de defesa até aos dias de hoje. Ora, essa administração sempre se caracterizou por uma Personalidade profundamente centralizadora e significativamente de tensas relações de actividades laborais, relações de poder e autoridade, em que se assistia fenómenos litigiosos de subordinação, obediência. A noção de dinâmica dos recursos humanos tenta explicar os fenómenos do seu funcionamento tendo em conta os fenómenos do desenvolvimento, uma vez que o conflito não constitui obstáculo, mas uma dimensão constitutiva de todo o fenómeno do desenvolvimento de administração dos recursos humanos nas forças Armadas de Defesas de Moçambique. Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingénuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanista dos autores clássicos. A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza. Novas Proposições sobre a Motivação Humana Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). A Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingénuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanista dos autores clássicos. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando campo da teoria administrativa, Também com relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “modelo de máquina" que aquela adopta para representar a organização. Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. A partir das constatações feitas ao longo do processo da elaboração deste trabalho verificou-se que é muito importante que numa organização haja reciprocidade, isto tem impacto a nível geral das organizações. No caso duma empresa, um patrão para com os trabalhadores tem que criar boas recompensas que possam incentivar aos recursos humanos um bom ambiente de trabalho e consequentemente boa produção. No caso das FADM tem se exercido no ISEDEF, em que os recursos humanos são dados oportunidades para mais conhecimentos e consequentemente uma recompensa para mais dinâmica nas FADM. RECOMENDAҪÕES Após o estudo feito no caso Comportamento Organizacional e seu fundamento nas FADM, verificou- se que, é muito imperioso a efectividade no cumprimento das tarefas emanadas para alcançar o destino previamente programado. É necessárias mais instituições de ensino nas FADM para complementar as outras existentes como é o caso de ISEDEF, Academia Militar e outras escolas práticas para a garantia do bom desempenho dos recursos humanos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Domingos Sericonde, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Com o presente trabalho, pretendo falar do comportamento organizacional nas FADM. Qualquer organização, respeita seus níveis e nesta portando das FADM são: Institucionais, Intermédios e Operacionais. Todos, tem em conta a visão do futuro portanto o que se deseja o que é necessário, possível e o que é capaz a organização fazer. Ainda, na organização se tem tido em conta com a análise do ambiente interno e externo, metas, objectivos e formulação de estratégias. Objectivos da organização • Servir como guia no processo de decisão; • Servir como guia na avaliação da performance; • Servir como guia para o aumento da eficiência; Missões de uma organização • Ajudar a focar o esforço; • É a base para a afectação de recursos humanos; • Estabelecer áreas de responsabilidade; • É a base para o desenvolvimento dos objectivos Visão da organização • Voltada para o futuro; • Destino desejado; • Definição da imagem de que a organização quer ser; • Objectividade da organização; • Resultados específicos que se pretende alcançar num determinado período. Importância dos objectivos de uma organização • Legitimação; • Motivação do envolvimento • Racionalidade para decisões; • Guia para as acções; • Padrão de desempenho. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR Capitão:Reginaldo Lourenço Diliane, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O ingresso de novos funcionários na organização passa por vários processos. Após serem recrutadas e seleccionadas, as pessoas ingressam nas organizações. Esse ingresso é, portanto, restritivo e selectivo. Somente algumas pessoas têm condições de ingressar nas organizações. A partir daí, elas são admitidas como ocupantes de cargos. Mas antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as por meio de cerimónias de iniciação e de aculturamento social às práticas e filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimento de antigos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. É a maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e os integra a sua cultura, a seu contexto, a seu sistema, para que eles possam se comportar de maneira adequada as expectativas da organização a socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas pelas quais ela pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste espaço. Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma certa medida da sua liberdade de acção ao ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar determinada actividade, a seguir a orientação do seu superior, a atender a determinadas regras e regulamento interno etc. Assim, a organização busca induzir a adaptação do comportamento do indivíduo a suas necessidades e objectivos, marcando fortemente nele suas impressões digitais. Por outro lado o novo participante estará buscando influenciar a organização e seu gerente para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione a satisfação e o alcance de seus objectivos pessoais. Este processo de personalização entra, muitas vezes em conflito com as tentativas de socialização feita pela organização. Na realidade, trata-se de um processo bidireccional em que cada uma das partes procura influenciar e adaptar a outra. Método para promover a socialização Existe uma ampla variedade de meios que as organizações utilizam para promover a socialização de membros novos e antigos. Em algumas organizações, a socialização é de maneira contundente, como trotes dos calouros nas escolas e universidades. Nas empresas, a socialização organizacional é um processo de aplicação que visa à criação de ambiente imediato de trabalho receptivo e favorável durante o período inicial do qual envolve uma variedade de métodos. Organização como um sistema de papéis Papel é o conjunto de actividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização. Os papéis podem ser óbvios para o indivíduo, em virtude de seu conhecimento do processo técnico e de tarefa da organização, ou podem ser-lhe comunicado pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comportamento de papel para que possam atender as expectativas de seus próprios cargos. A organização, assim, pode ser considerada como papeis ou aglomerados de actividades esperadas dos indivíduos e de conjunto de papeis ou de grupos que se superpõem, cada qual formado de pessoas que têm mais expectativas quanto a determinado individuo, a organização é uma estrutura de papeis. Mais do que isso: é um sistema de papéis. As organizações somente começam a funcionar quanto as pessoas que devem cumprir papéis específicos e actividades solicitadas tenham ocupado suas posições correspondentes. Um dos problemas básicos de toda a organização consiste em recrutar, seleccionar e formar seus participantes em função das posições de trabalho, de tal forma que cumpram seu papel com a máxima eficácia. Uma maneira de ocupar as diversas posições de trabalho de uma organização consiste em empregar um conjunto de pessoas que possivelmente possuam as qualificações requeridas. Provavelmente, após as avaliações de desempenho, permanecem somente aqueles participantes que tenham condições de desempenhar com êxito as atribuições dos cargos. A lógica aparente de um sistema de recrutamento e selecção do pessoal é muito clara: uma organização possui certos postos de trabalho que devem ser ocupados e exigem qualificações necessárias para estes postos, e devem ser especificadas detalhadas, buscando aqueles indivíduos que possuam tais características. Este “ modelo de selecção “ baseia-se na pressuposição de que as necessidades primárias a que se devem satisfazer pertencem a organização. Neste sistema de papeis, cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe atribuído pela organização. As dimensões essenciais afectam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produto de satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. A nova abordagem de desenho de cargos antecipa-se a mudança e aproveita todos seus benefícios sob circunstâncias que exijam flexibilidade e adaptações criativa a novos problemas, principalmente quando o ambiente é dinâmico e mutável e as mudanças. O desenho de cargos, assim como a escolha de estrutura organizacional, é orientado pelos objectivos e estratégias da organização. Assim, a estrutura dos cargos como a estrutura dos departamentos, deve ser, tanto quanto possível, à estratégia. Há um propósito e consciência na definição dos cargos dentro de cada organização. A existência de cargos de linhas de montagem geralmente está relacionada com estratégia de produção em massa e custos reduzidos, enquanto a existência de cargos especializados de rotina está relacionada com a estratégia de prestação de serviços de alta qualidade. CHIAVENATO (1998:37) apresenta o melhor modelo de recursos humanos, pode-se abordar as organizações como sistema multivariados, nos quais interagem, no mínimo, quatro palavras variáveis: 1. Tarefas 2. Estrutura 3. Tecnologia (instrumentos) e 4. Os actores (pessoas). Factores organizacionais Do ponto de vista organizacional, a avaliação pode ser condicionada por factores de ordem diversificada. Por um lado, o estabelecimento de objectivos da organização tende em consideração os problemas existentes; Por outro, o tipo de recursos de que a organização se dispõe (a existência ou não do tempo destinado a avaliação e o facto de haver ou não pessoal especializado nas tarefas da avaliação); finalmente, a avaliação é também considerada por aspectos estruturais da organização (o seu tamanho, o grau de centralização das funções e o estilo de liderança, a especialização ou não das tarefas e o clima institucional. PETERSON apud Simões (2000:26) identifica três factores organizacionais: 1- Funções: Normalmente é o órgão de gestão/director que tem a função de emitir juízos, sendo responsável em últimas instâncias pelos resultados. Reconhece-se, que os funcionários devem caber acrescidas responsabilidades através da sua participação no processo de avaliação, quer na sua própria avaliação quer na dos seus colegas. 2. Relações: As funções que cada um desempenha na instituição afectam o tipo de relações e modo como se trabalha. 3. Recompensas/sanções: Finalmente, reconhece-se que no processo de avaliação do desempenho tende a assumir duas características, uma recompensadora – que procura sancionar o funcionário pelo seu mau desempenho, contribuindo para a melhoria ou para piorar o desempenho do funcionário. Factores políticos As questões políticas da avaliação relacionam-se com a determinação de um conjunto de questões estruturais do processo de avaliação: que dados a recolher, a partir de que fontes, com que instrumentos e para que fins. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR Capitã: Maria das Dores Machava, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Comportamento Organizacional, é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objectivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais a conseguiriam, Por essa razão, a organização caracteriza se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativa a cerca de seus participantes, quanto as suas actividades. Teoria do equilíbrio organizacional, ao estudar os motivos pelos quis as pessoas cooperam, os behavoristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participntes sob a forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos básicos dessa teoria são os seguinte Iniciativos ou alicientes. São pagamentos feitos pela organização aos seus participantes como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações elogios, oportunidades de crescimento e promoção, reconhecimento. Utilidade dos incentivos. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de individuo para individuo, é a função utilidade subjectiva para cada individuo em função de sua necessidades pessoais. Contribuiçoes, Sáo os pagamentos que cada Participante efectua a sua organização como trabalho, declaração, esforço, e desempenho., assiduidade, pontualidade, lealidade, reconheciment, etc. Controlar é certificar do progresso em direcção aos objectivos, confrontando o planificado com o resultado obtido , verificar o cumprimento dos padrões , prazos e operando as retificações necessárias a todos os níveis. Aptidões dos gestores: • Aptidões técnicas - conhecimentos, técnicas e métodos específicos, trabalho com processos ou objectos físicos; • Aptidões humanas – relacionamento inter pessoal, direcção de pessoas; • Aptidões conceptuais – ideias , conceitos, teorias, e abstracções, visão da organização como um todo, inter-relação das diferentes áreas funcionais. Níveis de gestão: • Instituicional-caracterizado por uma forte componente estratégica, e com envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis, envolvendo acções com implicações de médio e longo prazos, e pela formulação de políticas gerais. Corresponde aos membros do conselho de administrção, gerência, conselho de gestão e direcção geral. • Intermédio- com predomínio da componente táctica que se caracteriza pela movimentação dos recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor . É desempenhada pelos directores de divisão, directores de area, directores funcionais, directores de departamentos etc. • Operacional –predomina a componente técnica, a actividade destes gestores traduz -se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção etc. Segundo Chavienato,Idalberto“ o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquerorganização é a qualidade da sua gestão”. As organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu meio, recebendo materia - prima, pessoas,energia e informações e convertendo- as em produtos e serviços que são exportados para o meio ambiente. As variáveis TEPAT constituem modelos teóricos querevolucionaram a administração ao longo do tempo ,elas pecam pela actuação isolada, dando enfâse a alguns aspectos. Numa organização as 5 variáveis podem ser usadas de forma integrada, de acordo com as condições concretas de cada orgnização, pois , o capital humano é fundamental em qualquer organização, a convergência entre os objctivos individuais e os organizacionais é indispensavel para a criação de um clima organizacional harmonioso, condição chave para o alcance dos objectivos da organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: João Eugénio Manhique, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O presente trabalho tem como tema, “ Comportamento Organizacional e seu fundamento nas FADM”, visa falar da sua importância na formação de modernas forças armadas, com vista acabar com as discrepâncias que se verificam na nomeação de certos militares para desempenhar certos cargos e que muitas das vezes, a nomeação não têm tido nada a ver com as qualidades e especificidades do nomeado para o cargo para qual é nomeado. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. De acordo com Silva, (20000, citando Dereck Pugh, Comportamento Organizacional é o estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizações, bem como o comportamento dos grupos e indivíduos dentro das organizações. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. O Comportamento Organizacional, caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquias, da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca dos seus participantes. O Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. FUNDAMENTO O Comportamento Organizacional fundamenta-se na necessidade de actualizar o quadro legal e institucional subjacente ao sistema de Defesa Nacional e de consagrar os princípios fundamentais normativos da Política de Defesa Nacional e da instituição especificamente encarregada de assegurá-la por via militar – as Forças Armadas – determina a aprovação da Lei de Defesa Nacional e das Forças Armadas, enquanto instrumento jurídico básico nesta matéria. Como já é sabido, as dimensões humanas são primordiais na medida em que o gestor dos Recursos Humanos deve equilibrar os objectivos organizacionais com os individuais por forma a racionalizar a qualidade da vida dos funcionários, sendo assim, é necessário manter sempre um clima inteligente para aprimorar a eficiência e eficácia organizacionais, fazendo com que nenhum nível se sinta inútil na sua contribuição para o desenvolvimento da organização Neste contexto, o Comportamento Organizacional nas FADM, encontra-se fundamentado na Lei de Defesa Nacional e das Forças Armadas e na observância rigorosa de regulamentos e normas vigentes nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique, (FADM). Nas FADM, as normas e regulamentos consistem na observância rígida de organogramas que: • Esquematizam a estrutura; • Evidenciam graus de vinculação dos órgãos; • Evidenciam importância hierárquica; • Especificam a natureza hierárquica ou funcional dos órgãos; • Indicam a denominação específica dos órgãos; • Devem ser simples, claros, padronizados, actuais, formal e real. Para melhor aproveitamento do Comportamento Organizacional, aplica-se o princípio da Diferenciação que nos conduz a: Divisão de trabalho; Especialização; Hierarquia. O Comportamento Organizacional está de acordo com a Lei nº 18/97 de 01 de Outubro – Lei da Defesa Nacional e das Forças Armadas de Defesa de Moçambique, que consagra a Estrutura Superior das Forças Armadas, no Capítulo III do artigo 34º. A Diferenciação como se pode depreender, refere-se à divisão de trabalho/ coordenação e pode definir-se como sendo o estado de segmentação do sistema organizacional O Comportamento Organizacional, se bem empregue, conduz-nos a um bom clima organizacional que é um dos factores relevantes para o sucesso de qualquer empresa ou instituição na medida em que vai reflectir nela, um franco desenvolvimento. No mundo organizacional actual existem dirigentes adoptando práticas gerênciais, totalmente adversas às reais necessidades e exigências do terceiro milénio. Caso específico com o que acontece nas nomeações e afectações de Quadros nas FADM. O campo do Comportamento Organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas não apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizações (instituições), como também para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como percepção, atitudes, valores, diversidade, assédio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gestão que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizações para os desafios do futuro exige um contínuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses Processos interagem entre si passou a ser uma exigência essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das organizações. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR 1º Tenente: José Salimo, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Tem se notado o registo de uma preocupação em relação o comportamento das pessoas, particularmente a camada jovem. Numa perspectiva científica, não se pode observar sentimentos nem pensamento sem recorrer a utilização de equipamentos especiais. Contudo, pode-se observar e medir o comportamento de um indivíduo. Não apenas pode-se ver o comportamento, como pode ser gravado e estudado. Por exemplo, é possível ouvir o que uma pessoa diz e gravar a coisa por ela falada. Para nos mantermos científicos preocupamo-nos sobretudo com o que é observável e imensurável, que é o comportamento. O papel do cérebro e da mente apenas pode ser inferido com base no comportamento. A maior parte das coisas que fazemos e das decisões que tomamos diariamente são baseadas na intuição. Por outras palavras, nós decidimos com base no que sentimos ser correcto ou razoável, sem elaborarmos uma análise profunda sobre a evidência da nossa decisão. A intuição não é baseada num processo de tomada de decisão formal, como a lógica dedutiva, nem se baseia em informações que recebemos ou nos foi ensinada ou tínhamos adquirido por experiência directa. As influências e conclusões intuitivas são resultado daquilo que pensamos rapidamente ser a verdade. A intuição é reconhecida como um processo cognitivo válido por um grande número de razões. Muitas vezes, não temos informações suficientes para sustentar as nossas decisões, mais do que a nossa intuição a sugerir-nos um determinado caminho como uma acção razoável numa determinada direcção. Por outro lado, a intuição facilita o decurso de acções em matérias não conhecidas do passado. Muitas vezes, o que a intuição nos sugere é influenciado por preconceitos distorcidos e muitas vezes fora da realidade. Apesar de muitas pessoas a acreditarem na igualdade entre as pessoas, em termos de direitos humanos e dignidade humana, é evidente que existem muitas áreas em que as pessoas são diferentes umas das outras, como é o caso de género, altura, cor da pele e o peso. De igual modo, o comportamento é variável de pessoa para pessoa. Por exemplo, o professor preocupa-se em influenciar o comportamento dos seus alunos. Para atingir este objectivo tem de possuir sólidos conhecimentos sobre os alunos com os quais trabalha. A Psicologia Educacional oferece o conhecimento na dinâmica do comportamento de ambos: professor e aluno. A Psicologia Educacional permite ao professores, examinar as causas dos comportamentos dos alunos, como eles pensam, respondem e sentem, por que é que se comportam daquela maneira e o que sustenta tal comportamento. Neste caso, o comportamento é a essência da raça humana uma vez que, seria praticamente impossível imaginar como seriam sem ele os humanos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitao: Gabriel Taimo Nôa, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Administrar uma organização, moderna, requer muito mais do que o exercício das funções básicas da gestão, como planejar, organizar e controlar. As ameaças às organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto socioeconómico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. Os gestores têm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional está se estabelecendo como uma área indicada de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso preservar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura de cada membro das FADM para este caso concreto. Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que reflectem o que elas estudam também são complexas em explicar suas acções. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as práticas que constituem o Comportamento Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revolução industrial do século XVIII e XIX. As invenções que proliferaram nessa época, como o descaroçador de algodão e a máquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os métodos gerenciais empregados até aquela época. As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um número maior de trabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situação ficou ainda mais difícil quando o trabalho especializado agora necessário para atender à manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas actividades pressionou os gerentes, que sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do Comportamento Organizacional. A primeira foi a chamada administração científica, que teve como área de concentração o aumento da eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. Uma outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados, incluindo-se aí as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estímulo ao desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relações humanas. Neste contexto, desde a sua génese como FLPM tiveram experiencias boas e amargas dentro da sua organização Institucional e numa conjutura estadual, que se rege na base de normas, regulamentos, decretos e sobretudo a Constituição da República. Gerenciar uma instituição de tamanha dimensão, onde convergem indivíduos diversificados, exige sobre maneira pessoas que antes de olhar nos seus direitos, tenham o amor com o próximo e os interesses da maioria trabalhando para um fim que é a defesa da Paz e Soberania nacionais. A questão das responsabilidades e funções nas organizações e em panicular nas FADM, precisam de ser harmonizadas de modo a permitir a execução das tarefas ocorra de forma muito simplista e cuidada, trazendo resultados esperados á organização. A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em ideias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos. As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações. A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus. A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as relacionamos com afectos . positivos ou negativos ., o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objectos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes. A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas. Os gerentes têm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situações Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas. É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas actividades acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que a sua realização pode ser sensivelmente afectada. Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance uma boa realização. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares. Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance de melhores resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia. Os grupos se formam nas organizações com base no agrupamento por função (por tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde o início do trabalho até sua conclusão). Os comandantes que conhecem as fases de desenvolvimento de seus elementos sabem que não podem cobrar resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido algumas questões entre eles. Assim, é possível diferenciar um comando de uma eficaz equipe de alta realização. Considera-se um comando como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas demais. Existe, em um Comando, algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se umas com as outras, interagem frequentemente, têm papéis interdependentes e compartilham normas comuns. Uma equipe de alta realização apresenta características distintivas, como um alto grau de interdependência entre seus elementos. Estes têm elevado grau de responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final. Vários são os factores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento. Falar das organizações, remete- nos a altos estudos, desde a revolução Industrial até os dia de hoje onde diversas organizações são mais complexas e actuantes mundialmente com o apoio das novas tecnologias de informação. Assim, no caso das FADM, é importante que os aspectos formação e rotatividade sejam vistos como uma alavanca e que pode produzir a coesão no seio da corporação, o que facilmente pode trazer eficiência e eficácia na organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR 1º Tenente: Atanasio Victorino Alves, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Definição organização, sendo a disposição de alguma coisa para um determinado fim. Comportamento sua definição individual, em grupo e estrutural abarcando fundamentos dos pensadores. Segundo Weber, (…),. o comportamento organizacional constituem a forma dominante das instituições das sociedades especializadas e independentes; o que caracteriza um crescimento padrão de vida. As organizações premeiam todos aspectos da vida moderna e envolve a participação de muitas pessoas de cada organização e limitada por recursos escassos, porque não tiram vantagens de todas oportunidades que aparecem, razão pela qual determina a melhor a locção de recursos; queira material e humano. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos em todas alternativas, que produzem os melhores resultados. A minha percepção a teoria estruturalista nas FADM concentra-se no estudo das organizações na sua estrutura interna e na interacção, com outras organizações como é o caso da maior Instituição Militar de Estudo de Defesa (ISEDEF), isto tudo para o melhor aperfeiçoamento a nível operacional para fins de investigação e formação para posterior funcionamento das FADM. Concluo que apesar dos vários esforços envolvidos a nível estratégico para melhorar a execução das actividades nas FADM, tendo em conta o comportamento organizacional dum modelo das Forças Armadas modernas, nota-se ainda muita lacuna na organização dos Recursos Humanos. Urge a necessidade de reorganizar da estrutura e formação de quadros eficientes capazes de exercer ás actuais cabalmente para responder as exigências em diversas áreas nas FADM. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Constantino R. Chemane, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Administrar uma empresa, actualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas de gerência, como planejar, organizar e controlar. As ameaças às organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto socioeconómico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. • Os gerentes nas organizações As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar melhores resultados. Entretanto, várias são as críticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situações que não se assemelham àquelas do passado. Os tempos actuais requerem mais informações e recursos para enfrentar condições instáveis e inesperadas. Os gerentes, actualmente, são levados a dar respostas às situações complexas que exigem diferentes habilidades. As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão presentes no dia-a-dia daqueles que administram. Várias são as restrições aos gerentes que, de alguma forma, não conseguem corresponder às expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados, accionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constatações, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, não conhecem a realidade do mercado onde suas empresas actuam (não conhecem em profundidade as demandas, características, tendências); 2) os gerentes em geral não conhecem o perfil dos seus clientes (não sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes não sabem tomar decisões diante de situações complexas (têm medo das consequências, não têm autonomia, preferem que seus superiores assumam as consequências); 4) as tarefas dos gerentes frequentemente são apenas de rotina, conduzindo suas acções voltados muito mais para situações que já ocorreram do que para questões prospectivas; 5) alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (não sabem lidar com as emoções, não sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunião com a participação intensa de todos). Diante dessas adversidades e de tanta concorrência no mercado, passou a ser um imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os factores relacionados ao comportamento humano, como a importância das percepções, a influência das atitudes e a abrangência dos nossos valores. • Competências de Liderança Um grande desafio do gestor de RH nas organizações é implementar políticas de gestão direccionadas para o desenvolvimento do ser humano como pessoa, como profissional e como cidadão. Alinhado ao carácter estratégico da organização, o líder possui uma visão sistémica dos processos corporativos e considera, não somente o corpo funcional, mas as relações que sua organização estabelece com toda a cadeia de stakeholders (sociedade, consumidores, fornecedores, accionistas, clientes internos e externos). Para actuar de forma estratégica, o verdadeiro líder concomitantemente à visão sistémica do processo da gestão, põe, efectivamente, em prática a visão compartilhada, retirando a do panejamento e implementando através da boa comunicação e do empowerment. Percebe-se, portanto, que além das habilidades necessárias a uma comunicação eficaz (como a escuta atenta, por exemplo) o líder precisa ter autoconfiança e acreditar em sua equipe a fim de não estabelecer uma dissonância entre seu discurso e sua prática. Possuir um cargo de liderança (chefia) é muito diferente de ser um líder. As listas de competências de liderança reconhecidas internacionalmente, como a de Crispe e Mansfield (2003), ressaltam algumas competências essenciais para lidar com pessoas como, por exemplo: dar autonomia; desenvolver os outros; dar suporte motivacional; gerir a mudança; incentivar o trabalho em equipa; gerir o desempenho; ter atenção à comunicação (oral e escrita); ter consciência interpessoal; ter habilidade de influenciar os outros e construir relacionamentos de colaboração. Ainda aparecem em destaque nessa mesma lista a autoconfiança, credibilidade pessoal e flexibilidade do líder. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL e as FORÇAS ARMADAS (FA) A chamada Organização Militar em muito contribuiu, ao longo da História, para o desenvolvimento da Administração, com princípios como unidade de comando, escala hierárquica, delegação de autoridade, planeamento e controle centralizados e operações descentralizadas, o estado-maior (staff), dentre outros. Nas FA, os gestores têm ciência e consciência deste facto e, ao realizarem análises, elaborarem cenários prospectivos e definirem acções estratégicas, demonstram, natural e, talvez, até inconscientemente, uma tendência ao não questionamento dos pressupostos teóricos de seus raciocínios, isto é, dos paradigmas presentes em seus planeamentos. Verifica-se, hoje, um significativo e importante fluxo de orientações em sentido contrário, isto é, da Administração em geral para a Organização Militar, em função, especialmente, da dinâmica vida organizacional no sector privado. Neste sentido, várias organizações públicas, entre as quais as militares, vêm implantando modernas práticas de gestão oriundas do sector privado. Ocorre, no entanto, que a grande contribuição encontrada nessas práticas ou modelos de gestão é trazer, em seu bojo, uma visão do trabalho diferente daquela ofertada pela Abordagem Clássica da Administração, qual seja, a substituição da visão mecanicista, onde o ser humano acaba sendo reduzido a um insumo, por uma percepção humanista, holística, coerente com os novos valores sociais, entre os quais a valorização da qualidade de vida, o desenvolvimento pessoal, enfim, a própria realização do potencial humano. Ocorre que a Organização Militar, por força da natureza de sua missão precípua, qual seja, actuar em um ambiente caótico, o do conflito, da guerra, demanda, de forma imperativa, uma estrutura Weberiana do tipo hierárquico-tradicional com funções verticalizadas, o que, por sua vez, estimula a tendência natural para uma conformação restritiva à Abordagem Clássica (Taylor e Fayol), de enfoque mecanicista, limitadora do papel do homem na organização. Desta forma, por mais que ocorram esforços no sentido de manter-se aberta a porta da sensibilidade para as necessidades do homem, o planeamento e a execução das acções nas FA acabam, via de regra, inexoravelmente, sendo realizados sob uma visão unilateral, isto é, considerando com exclusividade o interesse organizacional. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP” POR Capitão:Júlio Tomas, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou colectivos entre os colaboradores. Entre os níveis de estudos dos comportamentos organizacionais, destacam-se: Nível individual – estuda as expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho. Nível grupal – estuda a formação das equipes, grupos as funções desempenhadas por estes, a comunicação e interacção uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. É muito palavreado e, por isso, vamos falar o assunto por partes. O comportamento organizacional é um campo de estudos. Esta afirmação significa que se trata de uma certa especialidade com um corpo comum de conhecimentos. O que esse campo estuda? Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. Em uma definição resumida, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afecta o desempenho das empresas. Como este mundo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se ajuda na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e a ciência política. Desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional Concluo com este resumo com a apresentação de um modelo genérico que define o campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e identifica suas variáveis dependentes e independentes básicas. Programas de reconhecimento de funcionários na prática Na economia actual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das organizações se encontra sob fortes pressões para cortar custos. Elas respondem a isto com demissões, congelamento de salários e aumento da carga de trabalho dos funcionários. Estes, por sua vez, sentem-se stressados e sobrecarregados de trabalho. Esta situação torna os programas de reconhecimento particularmente atraentes. Isto porque o reconhecimento é um meio relativamente barato de incentivar o desempenho dos funcionários. Não é por acaso, portanto, que estes programas vêm crescendo em popularidade. Uma pesquisa realizada em 2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84 por centos dela tinham algum tipo de programa de reconhecimento pelo bom desempenho de seus funcionários e quatro em cada dez estavam investindo mais nesta área do que o faziam um ano antes. Apesar de sua crescente popularidade, os críticos argumentam que os programas de reconhecimentos dos funcionários são muito susceptíveis à manipulação por parte de dirigentes de empresas. Quando utilizados em área em que os factores de desempenho são relativamente objectivos, como vendas, estes programas são vistos pelos funcionários como muito justos. Entretanto, em muitas outras funções, os critérios para definir o que é um bom desempenho não são assim tão evidentes, o que dá margem para que os executivos manipulem o programa para beneficiar seus funcionários favoritos. A má utilização de programas de reconhecimento pode erodir o seu valor e até comprometer o moral dos funcionários. O entendimento do comportamento organizacional possibilita também mapear os profissionais que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns requisitos, como também identificar aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada garante tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitã:Maria Natércia dos Anjos Pereira, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Pesquisas de Júnior (2012), permitiram lhe concluir que administrar pessoas é a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objectivos. O administrador tem por função integrar e coordenar os recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço, etc.) em direcção aos objectivos definidos de maneira tão eficaz quanto possível. Nesta ordem de ideias, a organização é o ponto de convergência dos factores de produção (natureza, capital e trabalho) com eficiência e eficácia. A Organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objectivos sejam atingidos. A administração de Recursos Humanos é responsável pela provisão, da manutenção e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. A actuação dela abrange o ambiente interno da organização (analise e descrição de cargos, treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e selecção, bem como a legislação. Missão e objectivos da Administração de Recursos Humanos é de criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizarem os objectivos da organização. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, para que alcancem seus anseios individuais. De acordo com Carvalheiro (2011), as pessoas são o “instrumento” mais importante nas empresas. Embora saibamos que nem sempre são tratadas desta forma, temos consciência que é a partir das pessoas que as empresas definem acções estratégicas e operacionais que leva os empresários a obterem lucros e a maximizar o capital investido. Por isso, qualquer organização que aspire prosperar de forma equilibrada, terá que apostar na formação, adequação e valorização do seu pessoal, o que até certo ponto tem se verificado nas FADM, porém requer um certo incremento. Neste sentido, os gestores de Recursos Humanos já não se podem limitar às funções de serviços como recrutamento e selecção de novos colaboradores, porque a dinâmica das organizações na actualidade obriga a que os gestores de Recursos Humanos assumam um papel mais activo no planeamento estratégico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu principal “instrumento”, tomando em consideração não só os aspectos referenciados no parágrafo anterior, mas também assuntos de índole social dos trabalhadores, como os benefícios sociais e a assistência social de seus familiares mais directos. Outro dos factores importantes na gestão de Recursos Humanos é a satisfação dos trabalhadores que, contribui grandemente no seu desempenho laboral. Essa satisfação pode advir da garantia de sua realização como pessoa através da consideração que tiver no local de trabalho, o respeito disponibilizado, aquisição de novas experiencias, a realização de projectos pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira, etc., Tal como afirma Charles Handy, citado por Carvalheiro (2011), “A primeira lealdade das pessoas é para com a sua própria carreira, a seguir, para com a sua profissão; e só, em terceiro lugar, para com o empregador” e como previu Maslow com a apresentação da sua famosa Pirâmide de necessidades, que com a devida vénia a apresentamos seguir: Figura 18. Pirâmide de Maslow Como se pode constatar com a apresentação da pirâmide acima, é imprescindível que os gestores de Recursos Humanos de que organização seja, tenham uma perspectiva integrada de gestão das pessoas, o que exige uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do comportamento organizacional, como a cultura e estrutura. Os gestores de Recursos Humanos devem procurar intervir sobre as crenças, atitudes e empenhamentos dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos sólidos e uma cultura de dedicação, bem como o desenvolvimento do espírito de pertença do bem comum por parte dos trabalhadores. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VERSUS RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO É responsabilidade da gestão de Recursos Humanos velar pelas relações e pela interdependência no sector profissional, pois é um aspecto determinante e incontornável, sem o qual não é possível o desenvolvimento do trabalho em equipa, nessa ordem de ideias, Prette e Prette (2002), são da opinião de que um empreendimento pode contar com a boa vontade das pessoas, ter recursos à disposição, contar com as pessoas capazes de fazer as coisas, mas se não conseguir integrá-las harmoniosamente, criando as condições de cooperação na situação e a mútua interdependência, está correndo o risco de permitir que prevaleçam as forças desagregadoras que podem levar à ruína da iniciativa. Criar uma organização, seja ela pública ou privada, é um grande desafio, que se pode assemelhar ao risco de navegar num barco à vela. Navegar num barco à vela é estar condicionado pelo contexto. Os ventos podem soprar a favor ou contra. A base pode ser mais suave ou mais turbulenta. Cabe aos gestores de Recursos Humanos jogar com as forças externas e os recursos internos para chegar ao porto desejado. Para que tal aconteça, necessitamos de um farol que nos indique o caminho (a estratégia), tempo, uma tripulação, recursos materiais, liderança. Corremos riscos, mas podemos escolher diferentes percursos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: António Dique Singano Kilograma, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Segundo STAW, (1984), o comportamento organizacional vem sendo como uma vasta área que se dedica ao estudo de comportamento de pessoas nas diversas organizações, assim como a estrutura das mesmas, não se divorciando dos conteúdos de várias ciências tais como a Sociologia, Economia e a Ciência Politica. As Forças Armadas de Defesa de Moçambique foram criadas pela lei nº18/97denominada “Lei da Defesa Nacional e das Forças Armadas de 1 de Outubro de 1997.” Elas, estão organizadas em base da estrutura orgânica do Ministério da Defesa Nacional, órgão central do aparelho do estado que é responsável pela execução da política de Defesa Nacional que é ele ainda, que assegura e fiscaliza a administração das Forças Armadas. As Forças Armadas de Defesa de Moçambique são constituídas exclusivamente por cidadãos Moçambicanas cuja organização é única para todo o território nacional e baseia-se no serviço militar. A sua composição está por três ramos. Exercito, Força Aérea e a Marinha de Guerra. O funcionamento é assegurado de forma permanente a preparação para a defesa da pátria com a missão genérica de assegurar a defesa militar contra quaisquer ameaças ou agressões externas. Elas também podem desempenhar outras missões de interesse geral a mando do estado, ou colaborar em tarefas relacionadas com a satisfação das necessidades básicas e a melhoria de qualidade da vida da população. Caracterização das Forças Armadas Elas caracterizam-se pela: 1. Subordinação ao interesse nacional e ao poder politica democraticamente instituído; 2. Permanente disponibilidade para lutar em defesa da pátria se necessário com sacrifício da própria vida; 3. Sujeição aos riscos inerentes ao cumprimento das missões militares bem como a formação, instrução e treino que as mesmas exigem quer em tempo de paz, quer em tempo de guerra; 4. Subordinação a hierarquia militar nos termos da lei; 5. Aplicação de um regime disciplinar próprio; 6. Permanente disponibilidade para o serviço, ainda que com sacrifício do interesse pessoal; 7. Restrição do exercício de alguns direitos e liberdades. Concluindo, diria que o comportamento organizacional das Forças Armadas de Defesa de Moçambique se manifesta de acordo com as definições das políticas de Defesa associadas pelos níveis de desenvolvimento sócio económico da Republica de Moçambique. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Rafael Ramos Calibo, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 AS FORÇAS ARMADAS DE DEFESA DE MOÇAMBIQUE, SENDO ELAS O BRAÇO ARMADO DO POVO E COMO INSTITUIÇÃO HIERARQUIAMENE VERTICAL, NÃO PODE SENTIR-SE AO FRESCO FORA DAS MUDANÇAS QUE OCORREM NOUTROS SECTORES DA SOCIEDADE CIVIL. AS FADM NÃO PODEM E NEM DEVIAM SE SENTIR COMO ESCORIA DA SOCIEDADE EM QQUE OS CIVIS VEM NELAS UM AGRUPAMENTODE PESSOAS QUE NÃO FAZEM NADA, SE NÃO GASTAR VALORES ELEVADOS DO SECTOR PUBLICO. OPERACIONAL, ADMINISTRAR, CONTROLAR, COORDENAR UMA ORGANIZAÇÃO COMO FORÇAS ARMADAS REQUER MUITO MAIS QUE EXERCICIO DE FUNÇÕES BASICAS DE GERENCIA, COM OBJECTIVO DE OBTER RESULTADOS DSESJADOS. PARA ADEQUAR AS FADM É NECESSARIO QUE HAJAM HABILIDADES HUMANAS AO NIVEL ESTRATEGICO MAIS FUNCIONAL PARA PERMITIR UMA ORGANIZAÇÃO AO NIVEL DE INSTITUIÇÕES MILITARES QUE ELES DIRIGEM. NO MUNDO ACTUAL O TEMPO É DINAMICO NA CONJUTURA DO SISTEMA ORGANIZACIONAL.NAS FADM O SISTEMA ORGANIZACIONAL TEM CONHECIDO NOVAS MUDANÇAS E TRAZ INOVAÇÕES NA PROCURA DE SOLUÇOES CONVISTA ADEQUAR A REALIDADE ACTUAL, NAS FORÇAS ARMADAS E NO MUNDO EM GERAL NA PERESPRCTIVA DA GLOBALIZAÇAO E NA SOCIEDADE MOÇAMBICANA EM PARTICULAL.O MILITAR COMO LIDER SABERÁ CONDUZIR AS OPERAÇÕES NO CAMPO TÁCTCO COM SUCESSOS. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Francisco José Santana, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Usando uma definição resumida segundo a matéria sobre o comportamento organizacional, dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estado do que as pessoas fazem nas organizações e de como eles se comportam e o seu desempenho. Estudo direccionado para situações relacionadas com o emprego nomeadamente: trabalho, absentismo, funções, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Na parte das FADM importa salientar que de facto há uma necessidade de se fazer algo para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos para o bom desempenho das FADM no cumprimento das suas missões e deveres. Verifica se também a situação da demora na transição dos Militares isto é promoção de um posto para outro segundo reza o Estatuto do Militar das FADM. Por outro lado há uma necessidade da uniformização do equipamento logístico militar, sobretudo ao aspecto do Fardamento. O outro ponto importante, devia-se apostar na formação. No que diz respeito a passagem a reserva devia-se respeitar o tempo de serviço para o efeito. A rapidez no pagamento do subsídio de integração. Concluo que o comportamento organizacional nas FADM, na fase actual pode crescer, visto um grande esforço na organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Laurindo António Magambane, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Nas palavras de Júnior (2012), organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum. Como facilmente se pode depreender, a organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objectivos sejam atingidos. Parafraseando Chiavenato (2003), as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizações e essas dependem da actividade e do trabalho daquelas. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o Exército, Igreja, serviços públicos, organizações não-governamentais, etc.). As organizações são regidas por leis previamente estabelecidas e geridas por administradores a vários níveis e com responsabilidades diversificadas. Segundo Katz, citado por Chiavenato (2003), o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com as pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Portanto depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em acção e que resulta em um desempenho desejado. Para Chiavenato (2003), a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. Nas organizações ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objectivos comuns dependem directamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efectuada não permitir uma aplicação efectiva dos recursos humanos e materiais. Ainda segundo o mesmo autor, a palavra administração vem do latim ad (direcção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em acção organizacional por meio de planeamento, organização, direcção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objectivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade no mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. A Teoria Geral da Administração estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interacção e da interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistémico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na mesma perspectiva, Neto (2007), postula que o ser humano precisa caminhar na direção de seu próprio desenvolvimento. Para alcançar a maturidade as pessoas precisam buscar primeiramente a alteração do estado de dependência para o de independência e, em seguida para interdependência. E. Damergian, (1988), afirma que não se pode e nem se deve homogeneizar os indivíduos, porque a padronização dos indivíduos, conduziria à eliminação do singular, do diferente, do distintivamente humano, da alteridade e da verdadeira liberdade, que é a autonomia de cada um na produção de suas necessidades e desejos. É importante que os administradores, comandantes e chefes para o caso das Forças Armadas de Defesa de Moçambique saibam como diz Castilhos (1996), que a vitória particular antecede a vitória pública, não se pode ter relacionamentos eficazes sem ter a maturidade e a firmeza de carácter, não se pode ter sucesso nas relações com os outros sem o auto controle e a disciplina pessoais, que devem começar do próprio dirigente, para lhe seja seguido o exemplo, pois são a base de um bom relacionamento com os outros. Se alguém não se conhece a si mesmo, não controla a si mesmo, não está em condições para produzir boas relações interpessoais. Ainda segundo Castilhos (1996), o conhecimento de si vem do amadurecimento do carácter que, produz o domínio do orgulho, do ego e da personalidade, o que cria a verdadeira independência. A independência é uma conquista, a interdependência é uma escolha que só pessoas independentes podem fazer. O mais importante em qualquer relacionamento não é o que dizemos ou fazemos, mas sim, o que somos. Quando nos tornamos independentes, proactivos, centrados nos princípios correctos (integridade, honestidade, fidelidade, respeito, simplicidade, modéstia, imparcialidade, compreensão e empatia) então podemos escolher a interdependência. A interdependência dos indivíduos nas relações humanas acontece nos grupos sociais a que esses mesmos indivíduos pertencem. De acordo com Weil e Tompakow (2009), “grupo social é toda reunião de indivíduos em torno de um objectivo comum”. Os autores advogam que um grupo social pode formar-se de duas maneiras: espontaneamente, como é o caso de crianças que se encontram num parque de jogos e se procuram sem se conhecerem para brincarem juntas, algo que também acontece entre os adultos, pode formar-se também voluntariamente, isto, é de forma planificada. Para Neto (2007), A interdependência é mola mestra para a realização de muitas tarefas organizacionais. A força obtida da união de várias pessoas traz constantes benefícios, como são os casos do fortalecimento da auto-estima, do companheirismo, do respeito, da comunicação, da aprendizagem, das competências, dos resultados, dentre outras questões. Por isso, os administradores devem rever primeiramente a si próprios, o seu modelo mental e de se situar. Por sua vez, Király (2010), considera difícil se relacionar de forma harmoniosa com os outros, lidar com as diferenças de ponto de vista, se fazer entender claramente, lidar com as resistências às mudanças, lidar com as minhas necessidades de independência, autonomia e liberdade perante as necessidades de independência, autonomia e liberdade do outro. Nesse contexto, a qualidade das relações interpessoais, dentro de um trabalho em equipe torna-se um factor determinante. Para gerir estas variáveis complexas, Antonello, Júnior e Silva (1991), propõem uma liderança que permite a empresa caminhar em direcção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. Muitas vezes o líder surge como um meio para a consecução dos objectivos do grupo. Influência da Organização Militar nas Organizações em geral Como que a explicitar a importância da organização militar no surgimento da Teoria Geral da Administração, Chiavenato (2003), refere que a organização militar influenciou o aparecimento das teorias da Administração. Há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efectiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de tácticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores. Neste sentido, a organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica, ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade, é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações. Outra contribuição da organização militar é o princípio de direcção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar seus objectivos e certificar-se de que o haviam compreendido correctamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente. Este ponto de vista necessita de uma profunda análise dentro das FADM, na medida em que pela prática que se tem verificado, a vários níveis, nem sempre se explica ao subordinado os objectivos de cada missão atribuída, o que não é salutar. Novas formas de organização do trabalho Caetano (2000) e Tavares et all (2000), citados por Carvalheiro (2011), advogam que as novas formas de organização do trabalho que marcaram toda a década de 90, atribuem ao responsável pelos recursos humanos não só o maior envolvimento no desenvolvimento das políticas organizacionais em conjunto com a gestão de topo como, igualmente, a necessidade de uma resposta rápida que impõe maior autonomia das equipas de trabalho e a responsabilização dos níveis intermédios da gestão. Estes objectivos atingem-se através de elementos chave, como, a selecção, a socialização, a formação e o desenvolvimento, a comunicação, envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas. O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Ele pode ser feito de duas maneiras diferentes: Recrutamento interno, que se refere à captação de indivíduos que já trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher. Recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organização procura preenche-lo com candidatos externos à organização. Os dois tipos de recrutamento acima mencionados são aplicados nas FADM. A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção. O processo de integração visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organização, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e consciencializa-lo para a missão da organização. Este processo nas FADM a prior ocorre frequencialmente em primeira mão nos Centros de Instrução Básica, com destaque para os de Munguine e Montepuez e a posterior nos quartéis onde os soldados prontos são afectos para o cumprimento do Serviço Militar Obrigatório. Este processo consiste essencialmente em preparar o espaço físico e do respectivo material de apoio para o novo funcionário, a preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas, o fornecimento, à equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informações que esclareçam receios e ou dúvidas que a sua admissão possa suscitar. No que se refere a preparação do espaço físico e do respectivo material de apoio para o novo funcionário, destaque para os Centros de Instrução Básica referenciadas, que com o apoio das estruturas centrais das FADM, geralmente fazem uma preparação eficiente e criteriosa, o que já não se verifica com mesmo rigor nos quartéis de posterior afectação dos soldados. Vezes sem conta as unidades não são preparadas para a recepção aos soldados ao nível daquilo que os dois Centros de Instrução Básica oferecem, o que pode ser entendido como sendo uma das causas da fraca capacidade de retenção soldados para o quadro permanente, uma vez terminado o período do cumprimento do Serviço Militar Obrigatório. Este rol de situações urge ser rectificado, se se quiser efectivamente ampliar gradualmente os efectivos das FADM, com vista a se adequarem às reais necessidades e dimensões da pátria amada, tal como afirmou Walt Disney, citado por Carvalheiro (2011), segundo o qual “você pode sonhar, projectar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade”. A comunicação interna tem como objectivo viabilizar toda a interacção possível entre a organização e seus colaboradores e consiste em todo o processo de troca de informações entre colaboradores, gerências e supervisão dentro de uma empresa, independente do nível hierárquico, dentro de uma estrutura definida de processo comunicacional. A comunicação entre os diferentes níveis de decisão e de execução dentro das FADM necessita de melhoramentos, que podem ser alcançados com base em adequações regulares de dirigentes e responsáveis a todos os níveis das FADM, por forma a dotá-los de ferramentas que viabilizem e maximizem a melhoria do clima organizacional e sentimento de integração do colaboradores com a instituição como um todo. A comunicação também estimula o sentido de pertencer, o que gera comprometimento por parte dos colaboradores. De acordo com Robbins (2002), Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. Ainda segundo o mesmo autor, o comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura, com o objectivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente. O Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de técnicas de desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudança de atitudes, e na mudança comportamental. Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e atingiram o auge na década de 70. Sua fundamentação está ligada as ciências comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a mudança comportamental individual precede a mudança organizacional. Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afecta o desempenho destas organizações. Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho, os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Os estudos de Júnior (2012), permitem compreender que as pessoas que ocupam vários postos nas organizações constituem o principal factor de produção, sendo deste modo o capital intelectual, que materializa os pressupostos da organização. Nessa ordem de ideias, o capital humano merece um tratamento especial, que garanta a sua manutenção e desenvolvimento dentro da organização. Em consonância com as afirmações do autor acima, é necessário que a nível dos Recursos Humanos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), se desenvolva esforços no sentido de maximizar a manutenção e desenvolvimento de novos membros provindos do processo de recrutamento que se realiza anualmente. Porque tal como acontece nas outras organizações, o capital humano significa capital intelectual e invisível composto por activos intangíveis. Na era da informação no qual o mundo se encontra actualmente o conhecimento transformou se no recurso organizacional mais importante das empresas. O capital humano tornou se uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. O capital financeiro que predominou na era industrial está cedendo lugar para o capital intelectual. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com activos tangíveis e físicos, está em desuso, o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual. Na acepção de Júnior (2012), as pessoas passaram a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso. Nessa perspectiva, facilmente se pode entender que para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho desafiante que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas. O conhecimento dos funcionários, merece uma atenção e deve ser incrementado pelas empresas, porque constitui a riqueza mais importante das organizações. Pelo que se observa nas FADM, existe capital humano qualificado cientificamente e não menos importante outro em termos de experiência. Daí que as FADM precisam desenvolver estratégias claras de Recursos Humanos para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. Outro dos factores a ter em conta neste processo é a motivação dos funcionários, porque a motivação humana está entre os factores internos e externos que influenciam no comportamento. O comportamento nesses casos, poder ser explicado através do ciclo motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades humanas. Nesse sentido, Piaget (1985), propõe a afectividade que inclui sentimentos, interesses, desejos, tendências, valores e emoções em geral como uma estratégia para a motivação dos funcionários, que necessitam ser aceites, acolhidos, compreendidos e ouvidos para que possam despertar suas iniciativas em prol da organização. É necessário que exista uma boa interacção entre o indivíduo e a organização, para que em conjunto desenvolvam acções para a prossecução dos objectivos traçados, é nessa ordem de ideias que Piaget (1985), a interacção entre indivíduo e a organização não é um problema recente, as primeira preocupações surgiram na Grécia, criaram um impacto na revolução industrial, e foram abordadas com maior ênfase na década de trinta com a abordagem humanística (centrada no homem e no grupo social). Nas FADM, precisa se de uma melhor interacção nos vários níveis de comando e chefia, bem como entre o topo e a base destas. Isso só é possível com uma comunicação não só vertical, mas também horizontal, quando não se trate de matérias sensíveis. Qualquer organização visa o alcance de objectivos comuns, que de forma unilateral muitas das vezes são insuperáveis. As pessoas desejam ultrapassar suas limitações individuais, por isso agrupam-se para alcançar objectivos comuns. A medida que essas organizações são bem sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O crescimento provoca o aumento de actividade, que terão de ser supridas com um novo grupo de pessoas. O mesmo ocorre nas FADM, aonde se pode encontrar objectivos individuais de cada um dos militares e os institucionais que, sem convergir entre ambos, se torna necessário que se norteiem pelos mesmos propósitos. Regra geral, os objectivos organizacionais segundo Júnior (2012), visam o lucro, a produtividade, a qualidade, a eficácia a redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente, entre outros, sendo que para o caso das FADM o objectivo primordial é a defesa intransigente da pátria, sua unicidade e inviolabilidade, seu povo, seus recursos, bem como a constituição e as estruturas legalmente instituídas. Do ponto de vista individual, as pessoas pretendem alcançar salários, benefícios sociais, segurança, estabilidade no emprego, condições adequadas de trabalho, crescimento profissional e socialização, algo que não varia, sendo assim também nas FADM. Na perspectiva de Júnior (2012), benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações e melhorar a sua qualidade de vida. Tal é a sua variedade e sua importância no quotidiano dos empregados. Por essa via, os benefícios sociais constituem meios indispensáveis à manutenção dos empregados e à preservação de um nível satisfatório de motivação e de produtividade, para o caso das FADM, não só contribui para os efeitos ora mencionados, mas também para a qualidade dos serviços prestados, a disposição intrínseca para a execução da prontidão combativa e para o cumprimento das missões, que pela sua natureza regra geral podem contemplar algumas de um elevado grau de dificuldade e de perigosidade, o que requer a aplicação de esforço suplementar e bravura. Os benefícios sociais podem ser classificados em dois tipos: Benefícios legais – são àqueles determinados pela legislação e que por via disso são de cumprimento obrigatório. Segundo Júnior (2012), os principais benefícios legais são os seguintes: salário, 13º salário, férias, assistência médica e medicamentosa gratuita e extensiva aos familiares mais próximos, seguro de acidentes de trabalho e aposentação. O segundo tipo tem a ver com benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por iniciativa das empresas aos seus funcionários, onde se pode destacar os serviços sociais, refeições, transporte de e para o serviço, planos de recreação, como programas de actividades desportivas ou turísticas, agência bancária no local de trabalho, entre outros. Fazendo uma análise comparativa e recuando aos tempos das FPLM, existia a famosa emulação socialista, que galvanizava de certa maneira os militares. Com uma linhagem diferente, este processo foi reactivado num passado recente nas FADM na primeira década do século XXI, que ficou conhecido como subsídio de zelo, mas soreitariamente deixou de acontecer, sem houvesse uma informação aos súbditos. A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego actual. Tanto assim que é muito comum falar-se em salário e em benefícios sociais oferecidos pela empresa como um pacote de remuneração, pois os benefícios sociais significam dinheiro para o empregado, isto é, dinheiro que ele deixa de desembolsar. Nas FADM é urgente rever principalmente dois importantes benefícios sociais: transporte para o vaivém casa-serviço-casa e alojamento, que se encontra numa fase crítica para o grosso grupo de oficiais a vários níveis. Concluindo, diria que Administrar Pessoas requer algumas habilidades específicas e que devem ser priorizadas. Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, é preciso que se tenha muita proximidade com o seu funcionário, com o seu subordinado, ressalvando que este processo tem de ser feito sem promiscuidades que ponham em causa o princípio militar para o caso concreto das FADM, que se regem por pressupostos mais ou menos com alguma rigidez, atendendo ao carácter ou natureza das suas funções. Todos os militares das FADM devem pensar e sentir que estão no mesmo “barco”, remando para a mesma direcção, com as suas chefias superiores, direcção política da nação e com todo seu povo, ficando desse jeito com a noção de que se o “barco” virar todos juntos irão cair e naufragar. Nenhum superior tem o direito de mostrar autoridade de maneira excessiva, gritando e mandando, (infelizmente ainda existem superiores com esta maneira arcaica de administrar pessoas), algo corrigível com o processo treinamento de liderança e adequação regulares. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Ilda Suzana José Bambo, Bobone Dualia Chamo, Joaquim Francisco Garrafão e Armindo Zandamela, CURSANTES DO 3°CPOS/ 2013 O Presente manual de apoio é um instrumento de consulta cobrindo, de um modo sistémico todo o programa da disciplina de Teoria Geral de Administração e Administração de Recursos Humanos em Paz, destina-se aos formandos do Curso de Promoção à oficial Superior (CPOS). O manual não pretende substituir os livros recomendados no programa, mas sim proporcionar aos formandos de conteúdos essenciais do comportamento organizacional que lhes permitam a interpretar os desígnios da função teoria geral de administração. Breve historial do Comportamento Organizacional O comportamento organizacional é um conjunto de características numa pessoa. Pode se considerar como conjunto de características de algo, permanente nos indivíduos e que definem a sua personalidade dentro das organizações. O comportamento organizacional tem o seu surgimento no final do século XVII quando Owen preocupou-se com a criação das condições desumanas de muitas fábricas no período áureo da industrialização, chamando a atenção para a necessidade e vantagem de investir na melhoria das condições dos trabalhadores. Na segunda década do século XX, vigoraram os princípios Tayloristas, mas por outro lado, começava-se a admitir que os ganhos com ela obtidos eram inferiores ao esperado. Nessa altura, na Europa do Leste (Rússia) registou-se a Revolução Socialista (Bolchevique) que gerou o receio de confrontações, emergindo deste modo a preocupação com o factor humano no mundo capitalista. Além disso, durante a grande depressão de 1929, o Governo Norte-americano liderado por Roosevelt começou a intervir na economia criando empregos em sectores como as Obras Públicas anos (40), quando os pesquisadores nas áreas de Psicologia, Sociologia, Ciências políticas e instituindo também a Segurança Social dessa altura que melhoram as condições de trabalho e são reconhecidos aos trabalhadores os direitos de associação e negociação colectiva o que veio a aumentar o poder dos sindicatos e obrigando os gestores a prestar mais atenção aos aspectos humanos e aos fenómenos sociais. O movimento das relações humanas converge em torno da importância de considerar os processos sociais e de grupo no estudo das organizações, em substituição da concepção das organizações como máquinas. Este movimento veio a recuperar o carácter normativo da melhoria industrial mas sem intuito de melhorar o trabalhador. Mais tarde, veio a ideia de melhorar as condições de trabalho tendo em conta a importância do capital humano no processo produtivo. Nas Forças Armadas, durante o período da luta de libertação nacional, devido a época do decurso desse processo para a conquista da independência nacional, pese embora as condições de trabalho fossem deficitárias, a liderança destas sempre preocupou-se com o avanço de alguns sinais práticos de considerar que o factor humano era o principal do processo, pelo que para além de garantir a assistência em alimentação duma logística baseada fundamentalmente do apoio popular, construiu-se nas Bases (quartéis da guerrilha da Frelimo) latrinas e ensino de medidas profiláticas aos guerrilheiros. Estas medidas também foram introduzidas nas Zonas Libertadas para a população destas. Com a queda do colonialismo português em 1975, em Moçambique, veio o processo de modernização das FPLM (Forças Populares de Libertação de Moçambique) em 1978, introduzindo-se vária legislação e regulamentos (Lei do Serviço Militar Obrigatório de 1978), e mais tarde, Estatuto do Militar das (FA)- Forças Armadas de 1998, revisto em 2006, todos regulando o funcionamento das FA e a assistência social dos seus membros sem necessária sindicalização devida a sua natureza legal. É desta forma que o melhoramento das condições sociais das FA a miudamente foram se melhorando em cada passo do seu desenvolvimento. Actualmente encontra-se dividida em três (3) áreas distintas, cada uma, com suas próprias bases nas ciências sociais. A abordagem comportamentalista As abordagens comportamentalistas e, muito em especial a Teoria das relações Humanas sendo a mais antiga, surgem em oposição directa às abordagens clássicas. Dá-se uma viragem de análise do sistema técnico-produtivo para o sistema social. A abordagem da ciência do comportamento ao estudo da administração pode ser definida como o estudo observado do comportamento humano na organização e pode ser classificado em 3 níveis de análise: 1.Relativamente ao comportamento do individuo na organização o que envolve questões como, motivação, atitudes, habilidades, competências que cada colaborador demonstra individualmente através do seu trabalho; 2.Relativamente ao comportamento do grupo que envolve a observância de normas, modelos de interacção, conflitos de grupo e solução de problemas; estuda a formação das equipas, as funções desempenhadas por estes, a comunicação e interacção uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto; 3.Relativamente à própria organização em relação a outra ou outras organizações. Ao adoptar a abordagem Comportamental das organizações, os administradores preocupam-se mais em manter o moral e as interacções sociais do que em melhorar as operações e a produtividade, os administradores acreditam que moral alto é um objectivo desejável e resulta de boas condições de trabalho, de bom relacionamento entre os trabalhadores e de tratamento humano. O modelo para essa abordagem era: Moral alto, satisfação no trabalho e maior produtividade, contudo, há pelo menos três relações possíveis entre satisfação e desempenho. 1.A satisfação pode contribuir, ou influenciar, o desempenho, assim: (satisfação desempenho); 2.Pode haver uma relação de incerteza entre satisfação e desempenho, ocasionando rima em direcção dupla, a saber: (satisfação desempenho); 3.O próprio desempenho pode contribuir para a satisfação (desempenho satisfação) . A abordagem comportamental supõe que são necessários dois critérios à administração em todas organizações. Em primeiro lugar os administradores devem encarar a organização como um sistema destinado a produzir e distribuir um produto ou serviço enquanto mantém uma relação razoável entre custo/preço/lucro. E em segundo lugar, a organização deve ser vista como um sistema social através do qual os indivíduos tentam exprimir tanto suas esperanças e aspirações, como satisfazer suas necessidades económicas. As duas funções básicas da administração são manter a relação custo/preço/ lucro e fazer com que as pessoas trabalhem com eficácia, permitindo que desenvolvam seu potencial e encontrem seu lugar na sociedade. Para as FADM não fogem a regra. Contudo, observam o custo que se baseia no investimento que o Governo possa garantir. No que tange aos militares, dada a natureza da sua actividade e/ou sendo uma organização social sem fins lucrativos, cujo objectivo é garantir a defesa da soberania e integridade territorial, o seu preço traduz-se pelo sacrifício da sua vida própria em prol da paz que significaria o seu lucro para garantir a circulação de pessoas e bens para atingir o desenvolvimento sócio-económico do Estado. Entretanto, alguns dos primeiros praticantes da abordagem comportamental ou ignoravam ou tendiam a ignorar essa relação dupla. Consequentemente, em muitas organizações “BOAS” relações interpessoais e inter-grupais eram mais importantes, enquanto que era mínima a preocupação directa com uma produção eficiente e outros objectivas organizacionais. É importante recordar que desde os primórdios de qualquer organização militar o trabalho sempre foi de equipa, havendo sempre a comunicação entre os seus membros (líderes e liderados). A boa liderança produz eficácia nas missões atribuídas no seu campo de actuação. ROBBINS (2007:264) citando FIEDLER, refere que, (Quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição mais o controle o líder tem). No entanto, essa relação nunca deve ser confundida, pois, cada um deve conhecer o seu lugar e respeitar os dos outros. A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia - e mais especificamente pela sociologia organizacional a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais - e, mais especificamente da psicologia organizacional. Na mesma senda, as Forças Armadas de Defesa de Moçambique caracterizam-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia que se agrupam em missões de nível estratégico, intermédio e operacional, isto é, definição das missões das FADM pelo Ministério da Defesa Nacional ou Estado Maior que correspondem o nível estratégico, a supervisão e controlo que são feitas pelos oficiais superiores e finalmente o nível táctico ou operacional que compreende tarefas específicas de execução. Envolvem-se nesta, os oficiais subalternos, Sargentos e Praças. Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interacções com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. Organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Nisso, a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuírem com a acção conjunta, a fim de alcançar um objectivo comum. Como facilmente se pode depreender, a organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objectivos sejam atingidos. Por outro lado, pode-se compreender que as organizações são regidas por leis previamente estabelecidas e geridas por administradores a vários níveis e com responsabilidades diversificadas. Segundo KATZ citado por CHIAVENATO (2003), o sucesso do administrador depende mais de seu desempenho e da maneira como lida com as pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidades. Portanto, depende daquilo que consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho á o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em acção e que resulta em um desempenho. Entende-se ainda que a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas da maneira eficaz e eficiente. Nas organizações ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objectivos comuns dependem directamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produz efeitos se a qualidade da administração efectuada não permitir uma aplicação efectiva dos recursos humanos e materiais. O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os profissionais que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns requesitos, como também identificar aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada garante tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos. Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos e de seus impactos no ambiente de uma empresa/organização.Visa trazer maior entendimento sobre as lacunas empresariais/organizacionais para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o descontentamento e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders. ROBBINS (2002), explica que: o comportamento organizacional é um campo de estudos que investigam o impacto que individuos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das Organizações com o proposito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficiencia organizacional. Ainda segundo o mesmo autor, o comportamento organizacional estuda três determinantes da organizacionais: Individuos, grupos e estrutura, com o objectivo de que as organiza,cões trabalhem mais eficazmente. Segundo CHIAVINATO (2000:520), comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. SILVA, (2000), citando PUGU, define comportamento organizacional como sendo o estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizações, bem como comportamento dos grupos e indivíduos dentro delas. Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas, pois organiza e sistematiza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores.Portanto, acha-se também fundamental perceber que o comprtamento organizacional pode influencial negativa ou positivamente o desenvolvimento organizacional, o qual compreende o uso de técnicas de desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudança de atitudes, e na mudança comportamental. A sua fundamentação está ligada as ciências comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a mudança comportamental individual precede a mudança organizacional.Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afecta o desempenho destas organizações. Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho, os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Apoiando-se do parágrafo anterior, pode-se afirmar que nalgumas Unidades e subunidades das FADM por falta de rotatividade dos recursos humanos dentro do previsto no Estatuto Militar e no Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, cria o absentismo, o que acaba afectando as relações de trabalho e consequentemente o desempenho humano e o respectivo resultado inicialmente esperado. Também nota-se a falta de valorização de técnicos em algumas áreas onde se tenha formado a todos níveis, o que lhes desmotiva nas funções que estiverem a desempenhar, afectando deste modo a produtividade de trabalho. Face a isto, chama-se a atenção aos administradores/gestores de recursos humanos para que tenham muita proximidade com os seus colaboradores, isto, é, todos devem pensar que estão no mesmo barco remando para a mesma direcção, onde se virar todos irão afundar. Chama-se atenção às organizações que queiram crescer, de modo a submeter continuamente aos seus administradores e/ou gestores de recursos humanos ao treinamento para habilitá-los à uma boa gestão dos recursos humanos, evitando a adopção de um comportamento grosseiro que em nada ajuda para o comportamento organizacional. Os administradores na sua missão de líderes devem reconhecer O homem como um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades humanas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas. Este homem é dotado de um sistema psíquico, com capacidade de organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu sistema psíquico permite uma organização perceptiva e cognitiva particular no seu conteúdo, mas comum a todas as pessoas quanto à sua estrutura. Tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstracto, ou seja, o homem tem capacidade de abstracção da realidade e de comunicação com as outras pessoas. Quando se fala do homem nas organizações, deve ser visto como um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direcção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes. Deste modo, os administradores devem sempre privilegiar a formação dos colaboradores para que estes tenham melhores desempenhos na organização. Neste contexto, seria ingénuo ignorar que o homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objectivos individuais precisam ser alcançados por meio do esforço comum colectivo. Por outro lado, compete quando seus objectivos são disputados e pretendidos por outros. A cooperação e o conflito tornam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. No entanto, predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo. Assim, a organização deve ser vista como um sistema social integrado de indivíduo que desempenha vários papéis na sua inserção social, dos quais a sua actividade na organização é apenas um deles e não independente dos outros. Entretanto, deve-se compreender que gerir uma organização é gerir esse sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos de motivação comportamental e do funcionamento de sistemas sociais complexos. O gestor não pode ser visto como chefe hierárquico ou o especialista técnico mas sim o líder capaz de conduzir os indivíduos na prossecução dos objectivos organizacionais. As principais origens das teorias comportamentalistas foram: -A necessidade de esmorecer os conceitos rígidos e mecanicistas das teorias clássicas com uma forte tendência à desumanização do trabalho pela aplicação de métodos científicos, rigorosos e preconcebidos aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. -O surgimento e desenvolvimento das ciências humanas, particularmente da Psicologia e a Sociologia tiveram uma importância na contribuição para a ciência administrativa. -A “experiência de Hawthorne” (1927-1932) desenvolvida por Elton Mayo e levada a cabo para verificação a correlação entre a produtividade e a iluminação do ambiente de trabalho no âmbito dos pressupostos básicos das teorias clássicas. Segundo FREUD (1989:73) o comportamento é definido como o conjunto de reacções de sistema dinâmico em face às interacções e realimentações propiciadas pelo meio onde esta inserido. Exemplos de comportamentos são: comportamento social, comportamento humano, comportamento animal, comportamentos atmosféricos. O comportamento pode ser definido como qualquer coisa que um organismo vivo faça ou qualquer reacção de um indivíduo que possa ser observada. A palavra pode ser usada como significado de resposta a um estímulo. Para ROBBINS (1999:6) “…é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”. Assim os autores, consideram comportamento organizacional como sendo um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto organizacional e que a relação entre o indivíduo e a sua organização deve ser desenvolvida para o alcance de melhor relacionamento organizacional. É também o ramo que investiga o impacto que o indivíduo, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro da organização com o propósito de utilizar estes conhecimentos para melhorar a eficácia organizacional. De acordo com Etzioni (1964:9),” as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos”. As organizações dependem das condições de pensar da sociedade em que se inserem. As organizações estabelecem linhas mestres para suas actividades. Os objectivos constituem também, uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de uma organização e, na verdade até sua existência. As organizações são sistemas sociais. As organizações combinam ciência e pessoas, tecnologia e humanismo. A tecnologia é suficientemente difícil em si mesmo, mas quando se junta pessoas, chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja compreensão é realmente desafiante. “A sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um uso adequado Porque são necessárias para que se atinja os benefícios da civilização. Elas são Necessárias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como Para outros objectivos benefícios que as pessoas perseguem. O progresso da nossa Sociedade depende de organizações eficazes (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p.4)”. E, recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar. Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada compreensão, nomeadamente: Actuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efectuada por um líder mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. Afectação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deve ser efectuada eficazmente para que probabilidade de atingir os objectivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações. Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Normalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir. Contexto: Representam toda a envolvente externa da organiza que de forma directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, política-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros. O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia ele pode ser parcialmente compreendido em termos de pressupostos das ciências do comportamento da administração e outras disciplinas. Não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas. Não existe uma solução perfeita aos problemas da organização. Tudo o que pode ser feito é aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objectivos são desafiadores e valem a pena. De acordo com (DAVIS e NEWSTRON, (1991,p.6500), quando as pessoas entram na organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afectam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes, são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. A organização racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, é apenas uma parte de real funcionamento da organização, aliás à parte procurada. Para “ o organismo humano se ressente com as exigências da racionalidade, simplicida e passividade que a teoria clássica da organização pressupõe. Os indivíduos são Complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, às vezes profundas muito antes de entrarem em uma organização, e não as deixam de lado no momento de seu ingresso (TANNENBAUM, 1973,p.53)”. Em termos de comportamentos, a organização se move através de duas formas distintas: Formal e Informal. A organização formal, delineada pela racionalidade, é apenas um plano de conduta traçado pelos organizadores, a fim de dar perfeita execução ao funcionamento da organização. Porém como explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986,p.51): Quase sempre o quadro real de comportamento e de relações apresentado pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente. As organizações, na verdade, não funcionam exactamente como deveriam, mas a idealização(…) é bastante útil como ponto de partida, pois equipara-se, em vários aspectos, aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente. A organização informal é a maneira pela qual os membros realmente de suas vida privadas em busca de qualidade de vida. Segundo Wahrlich (1976,p.52), “o plano administrativo formal não pode nunca reflectir, adequada e completamente, a organização concreta à qual se refere, pela razão óbvia que nenhum plano abstracto pode (…) descrever exaustivamente uma totalidade empírica. “O ponto de vista vital é que a estrutura organizacional é um arranjo das relações de trabalho de divíduos e não simplesmente um processo impessoal de unir tijolos para construir um edifício. Sendo um sistema de ordenação de seres humanos complexos, está sujeito, em determinados casos, a modificações que as possíveis combinações de personalidade possam exigir (WAHRLCH, 1986,p.22)” Uma maior participação, como a demanda pela gestão da qualidade, implica maiores esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilização implica uma ampla relação de factores que afectam sua qualidade de vida no trabalho. Os estudos de Júnior (2012), permitem compreender que as pessoas que ocupam vários postos nas organizações constituem o principal factor de produção, sendo deste modo o capital intelectual, que materializa os pressupostos da organização. Nessa ordem de ideias, o capital humano merece um tratamento especial, que garanta a sua manutenção e desenvolvimento dentro da organização. Em consonância com as afirmações do autor acima, é necessário que a nível dos Recursos Humanos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), se desenvolva esforços no sentido de maximizar a manutenção e desenvolvimento de novos membros provindos do processo de recrutamento que se realiza anualmente. Na actualidade, os recursos humanos gozam dum papel importante em qualquer organização. As organizações que menosprezam o factor humano na planificação das suas actividades, correm mais riscos de não atingirem os objectivos que se propõem do que aqueles em que se dão tempo a fazem. Consciente dos trunfos que tem para jogar bem como das limitações que deve ser separados, a organização traça os caminhos que terá que percorrer para realizar com sucesso a sua missão. Por detrás das finalidades da organização está o papel importante do e desafios dos administradores e o psicólogo organizacional: que consistem em estabelecer uma relação harmoniosa entre o meio externo e o contexto interno na organização. As organizações e pessoas estão engajadas num contínuo e integrativo processo de atrair uns aos outros. Visto que a miudamente as organizações se sentem na obrigação de admitir novos funcionários de forma a responder as demandas de origem interna e externa. Por conseguinte, o recrutamento e selecção do pessoal constituem processo consequente, do total propósito que se consagra na revitalização das organizações. É importante que os administradores, comandantes e chefes para o caso das Forças Armadas de Defesa de Moçambique saibam como diz Castilhos (1996), que a vitória particular antecede a vitória pública, não se pode ter relacionamentos eficazes sem ter a maturidade e a firmeza de carácter, não se pode ter sucesso nas relações com os outros sem o auto controle e a disciplina pessoais, que devem começar do próprio dirigente, para lhe seja seguido o exemplo, pois são a base de um bom relacionamento com os outros. Se alguém não se conhece a si mesmo, não controla a si mesmo, não está em condições para produzir boas relações interpessoais. Processo de recrutamento Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que reflectem o que elas estudam também são complexas em explicar suas acções. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Processo de selecção e .Processo de integração O clima organizacional é o indicador do grau da satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como politicas da gestão dos recursos humanos, modelos de gestão, missão da Organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização. As Foças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), sedo uma organização militar rígida, a comunicação é feita duma forma vertical, as decisões são tomadas centralmente se auscultação da base, aplicação arbitrária das políticas de Recursos humanos (RH), no concernente a selecção, promoções, nomeações e as progressões de carreiras, a falta de valorização profissional, a falta de infra-estruturas associado a fragilidade económica do país, pois a componente militar na sua maioria não exercerem funções inerentes ao seu perfil de formação. Estes factores concorrem para um clima insatisfatório e frustrações na organização, condicionando o índice de do desempenho. A manifestação da insatisfação caracteriza-se em: absentismo, falta de atavio, insubordinação, atrasos constantes, embriagues e a falta de auto-estima culminando com a morte. Factores internos e externos da organização: A organização é basicamente composta por dois factores, que corresponde o envolvente contextual que nela opera e externa que envolve o ambiente transaccional que por ela opera ou efectua suas existência depende basicamente delas. As organizações numa perspectiva de mudanças devem associar a sua cultura com a da sociedade e que operam, como forma de respeitar os valores, são os objectivos da sua existência. Meio ambiente externo ou contextual na cultura organizacional: As organizações tem continuamente ganho lugar na divisão social do trabalho num meio concorrencial competitivo, pois a sua actividade se desenvolve no âmbito de uma dada sociedade, na qual fazem parte integrante e na qual, devem se inserir harmonicamente. Qualquer organização deve actuar com perfeita consciência desta inserção societária, a fim de poder desenvolver as suas actividades, de forma aceitável e desejável por essa mesma sociedade de que é parte integrante. Tomando como referência uma dada organização designamos por “envolvente contextual” o conjunto de características que definem o exterior, em sentido lato, da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que lhe concede o essencial da sua razão de ser. A organização como entidade cultural, que opera numa determinada sociedade deve conhecer profundamente as características do meio envolvente contextual “o conjunto de características sociais, culturais, éticas e económicas que define o sistema social amplo de que a organização vai operar”. De forma a poder enquadrar dinamicamente a sua actividades de na sua envolvente contextual a fim de ser capaz de definir as suas actividades quer em termos internos (por exemplo, a nível dos processos tecnológico utilizados ou das condições do trabalho oferecias aos seu trabalhadores) assim como em termos externos (por exemplo, quanto aos bens e serviços produzidos). Meio ambiente interno ou envolvente transaccional: A necessidade de conhecer o meio ambiente em que a organização actua não se esgota na percepção global das características gerais da sociedade em que labora, mas sim, a existência do todo o conjunto de agentes económicos e sociais, que são os interlocutores indispensáveis para o normal desenvolvimento das suas actividades. No entanto, qualquer organização precisa de angariar recursos humanos, físicos e financeiro para as suas actividades produtivas. E só sobreviverá se for capaz de interessar os terceiros “seus clientes no resultado de outputs sua actividade concreta”. O envolvente transaccional corresponde a um conjunto de entidades com quem a empresa tem de contactar por um lado para obter recursos e por outro para lhe darem sentido útil consumindo ou beneficiando directa ou indirectamente ao produto da sua actividade, constituindo uma teia de relações, de que a organização e o centro de que são para ela o seu ambientem funcional. Sendo assim a designamos de envolvente transaccional de uma dada organização o conjunto de entidade, indivíduo ou organizações que entram em contacto directo com essa organização geralmente através da uma relação de troca- transacção- que pode ser imediata troca directa entre a organização e uma dessa entidade ou mediata, em que a troca entre a organização e essa entidade é feita através de terceiros (mediada por outras entidades). Cada uma das entidades que como FUNCIONAMENTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DAS FADM Por essa razão, as Forças Armadas de Defesa de Moçambique caracterizam-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia que se agrupam em missões de nível Estratégico, intermédio e operacional, isto é, definição das missões das FADM pelo Ministério da Defesa Nacional ou Estado Maior que correspondem o nível estratégico, a supervisão e controlo que são feitas pelos oficiais superiores e finalmente o nível táctico ou operacional que compreende tarefas específicas de execução. Envolvem-se nesta, os oficiais subalternos, Sargentos e Praças. É importante compreender que da mesma forma que as Forças Armadas de Defesa de Moçambique possuem expectativas acerca dos seus militares, quanto as suas actividades, talentos e potencial de desenvolvimento, igualmente os militares têm suas expectativas em relação às Forças Armadas. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação das suas necessidades pessoais por meio de participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. É assim que se explica a relação entre o indivíduo e sua organização, devendo ser desenvolvida para o alcance dum melhor relacionamento organizacional. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interacção entre pessoas e a organização, a que se dá o nome de reciprocidade: A organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas actividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas actividades na organização contribuam directamente para o alcance de seus próprios objectivos pessoais. Importa referir que o ser humano traz consigo sentimentos, ambições, cria expectativas e busca crescimento naquilo que realiza. Precisamos levar em conta que cada vez que ele entra na organização, está entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos de auto-estima e auto-realização. Afinal não é somente pela obtenção do salário que o homem trabalha, ele não é como uma peça a mais no processo de produção, mas sim, um ser pensante, que muitas vezes só se lembra de cobrar a tarefa e não o orientam para a real situação da organização, para além de lhe negar o acesso às informações. Os conceitos básicos dessa teoria são a) Aliciantes ou incentivos: ‘Pagamento” feito pela organização aos seus participantes (salário beneficio, prémios de produção de produção, gratificação, elogios oportunidades de crescimento e promoção e reconhecimento). Cada um dos incentivos possui um determinado valor (função-utilidade) que é eminentemente subjectivo e varia de indivíduo para indivíduo de acordo com as suas necessidades pessoais. b)Contribuições: “pagamentos” que cada participante efectua à organização a que está ligado (trabalho dedicação, esforço, desempenho, assuidade, pontualidade, lealdade e reconhecimento). Cada tipo de contribuição possui um correspondente valor para a organização (função-utilidade) que varia conforme os objectivos organizacionais. A utilidade de uma contribuição é o valor do esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de que este alcance os seus objectivos. Para efeito, a política da gestão dos recursos humanos, as FADM (Departamento do Pessoal) limitam-se a fazer o treino, recrutamento interno, integração, garantir a higiene e segurança no trabalho, formação profissional e desenvolvimento pessoal, análise dos recursos humanos, análise e discrição de funções, avaliação de desempenho, enquanto o Ministério da Defesa Nacional, é o responsável pelo recrutamento externo do pessoal necessário às Forças Armadas. Embora estas variáveis estejam pré-definidas para uma melhor integração e administração dos militares das FADM, não têm vindo a ser observadas com maior rigor desejado devido a factores endógenos e exógenos. Nos factores endógenos encontramos a baixa capacidade de planificação, avaliação do desempenho, controlo e provimento do desenvolvimento dos recursos humanos, enquanto os exógenos relacionam-se com verbas para as recompensas dos militares o que criaria maior incentivo e motivação na organização. CLIMA ORGANIZACIONAL /CULTURA ORGANIZACIONAL Os Generais que supervisionam as actividades dos oficiais do nível superior e que são responsáveis pelo alcance dos objectivos nas Forças Armadas, são neste âmbito os seus competentes administradores. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as actividades de outros com o intuito de atingir os objectivos das Forças Armadas. O trabalho dos oficiais Generais/ Comandantes pode ser examinado a partir das funções que desempenham, dos papéis que assumem ou das habilidades que demonstram. São eles, em coordenação com o Ministério da Defesa Nacional, os responsáveis pela determinação dos ideais considerados aspectos variados como aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho relacionamento hierárquico, relacionamento profissional. O comportamento relativo a funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração fazem parte do leque de variáveis para a análise do desempenho de qualquer organização pelo que naturalmente não isentam da tentação os membros das Forças Armadas de Defesa de Moçambique. De acordo com Chiavenato (2006), qualidade de vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, tanto em suas condições físicas: higiene e segurança – como em suas condições psicológicos e sociais. Convém salientar que além do que foi mencionado no paragrafo anterior, as outras actividades de administração de recursos humanos, tais como recrutamento e selecção de pessoal, sua aplicação em postos de trabalho, descrição e analisa de cargo e avaliação do desempenho, remuneração dentro dos padrões e objectivos, planos de benefícios sociais. São importantes para a obtenção, aplicação e manutenção de atitudes e competências apropriadas para assegurar a eficiência e eficácia organizacional. Por isso, todas elas devem ser desenvolvidas de maneiras sincronizadas. ACERCA DE MOTIVAÇÕES Como ocorrem as motivações na organização? Podemos entender motivação como uma mola disparadora da acção, na medida em que, o fenómeno motivacional esta num estado de tensão fisiológico e psicológico derivada da existência de uma necessidade. Para existir motivação tem de existir um estado de tensão no nosso organismo. Que é provocada por uma necessidade, sendo assim, a energia será toda dirigida para sua redução ou satisfação. De acordo com as teorias das relações humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este, apenas seja um dos factores internos que influencia o comportamento humano. A ele é dada tanta importância porque a motivação actua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objectivos, tanto pessoais como organizações (Chiavenato 1999). Um comportamento motivado se caracteriza pela energia e esta, está sempre dirigido para o alcance de uma meta ou realização de um objectivo. Neste contexto o comportamento apresenta em síntese as seguintes características:  O homem é pró-activo, o comportamento das pessoas ‘e orientado para satisfação de suas necessidades e para o alcance de seus objectivos e aspirações. Por isso, regem e suspendem o seu ambiente, seja no trabalho, seja fora da organização. As pessoas podem resistir ou colaborar com as políticas e procedimentos da organização dependendo das estratégias de liderança dotadas por um supervisor.  O homem é social, a participação em organização é muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras, em grupos ou organizações, procurando manter a sua identidade e seu bem-estar psicológico. As relações sociais mais do que qualquer outro factor isolado, determinam a natureza do outro conceito das pessoas. Motivação é um factor crítico na gestão de pessoas, e influência directa e indirectamente a cultura e prática de excelência em qualidade, e por conseguinte a capacidade sustentada da competitividade corporativa. Assim sendo, compreender como agem os processos motivacionais é fundamental para a sobrevivência das organizações. E para resultado dos estímulos que agem sobre os indivíduos, levantando-os a acção. (ALVES MAZZOTTI, 1998). Para que ocorra a motivação é necessário que alguns factores motivacionais que impulsionam os indivíduos a melhorar o seu desempenho, aumentar a produção e produtividade; e fazer com que o individuo se sinta realizado, responsável e útil à sociedade. Pelo que será necessário que se crie condições mínimas e aceitáveis para que os trabalhos ou funcionários vendo satisfeitos as suas aspirações de carácter profissional e social, devendo-se para tal garantir: A formação, segurança social, o vencimento, progresso na sua carreira, condições de trabalho (equipamento de trabalho). A formação As escolas desempenham um papel fundamental no processo de formação de pessoal a todos os níveis, dando capacidade de intervenção com competência em assuntos científicos, tecnológicos, e técnicos ligados a sua profissão. Por outro lado a formação faculta ao pessoal ou indivíduos a capacidade de pensar, de discutir e agir, tanto individual como colectivamente, de saber conduzir o seu destino e de enfrentar as mais diversas situações no trabalho. De tal forma que a formação ao longo da carreira deve ser continua e progressiva, facilitando o trabalhador aquisição de conhecimento e competências profissionais para exercícios de determinadas funções. Segurança social É uma componente na motivação do pessoal, uma vez que qualquer ser humano se sente seguro quando sabe que está protegido. Remuneração O trabalho deve merecer uma remuneração condigna em concordância com a sua situação de trabalho, que lhe permita dispor do suficiente para si e para sua família como afirmam todos os autores. Não se pode verificar a qualidade a qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a dimensão “remuneração”. Ocorre que, toda a espécie de “emprego” está, indispensavelmente, associado a uma remuneração, o que já não ocorre com o trabalho. É possível haver trabalho sem remuneração, mas não “emprego” sem remuneração. O homem é empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remuneração. Interessa-se avergoar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e não vida privada, o indicador desta humanização pela via salarial, em de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção da sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente aceite, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivência através da remuneração, a mensuração da qualidade de vida no trabalho deve se ter ao que se faz na organização para recebê-lo. Assim, para que se possa ter esta sub - variável de maneira sólida e segura na composição variável QVT, é necessário “amarrá-la” a factores objectivos e mensuráveis. Benefícios sócias além do trabalho Os autores são também pródigos em salientar a existência de ( QVT) Qualidade da Vida no Trabalho, através dos chamados “benefícios sociais”. A palavra benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefícios são remuneração indirecta, pois custa dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvidas. No entanto, segundo a mesma linha da filosofia humanista, serás humanos, talvez devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da organização do que apenas a paga pelo “justo” trabalho. Eles reivindicam o papel social da organização na qual trabalha. Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação […] e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização (CHIAVENATO, 1985, p.77). Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados. Segundo Aquino (1979, p.192)”, “no Brasil a assistência médica constitui o benefício de melhor aceitação, seguida pela ajuda à refeição e transporte”. No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implementação de um programa de benefício deve ser planejado e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e garantido. É porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje, sustentam-se não pele filosofia humanista que nele deveria estar embutida, mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do estado para as organizações que os mantêm. Além das vantagens tributárias muitos benefícios ainda sobrevivem graças ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Chiavenato (1990, p.9), “ o conceito benefícios normalmente se baseia em duas conotações: a de “suplementação” e “moral”. As organizações os mantêm como recursos, além do quotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o paternalismo interno ao processo. Infelizmente, o princípio básico e orientador da implementação de benefícios não é humanismo, mas o retorno em termos de produtividade à organização. Os dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi salientados de que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do funcionário ou extintos em virtude do baixo retorno. RECURSOS HUMANOS Vs QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O sector de recursos humanos além de ter o desafio de promover iguais oportunidades de emprego, também procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Quando os cargos precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanças são feitas por gerentes operativos sem o envolvimento directo do sector de recursos humanos. Já outros gerentes buscam a assistência desse departamento, porque este pode ajudar a combinar as necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a reformulação de cargos. Factores que influenciam o projecto de cargo e qualidade de vida no trabalho. A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à administração do sector de Recursos Humanos. As exigências sobre o projecto de cargo são organizacionais, ambientais e comportamentais. Motivação no trabalho Obtenção de segurança e estabilidade para si e para sua família. Bom vencimento e condições sócias, prestigio da função, no geral e da utilidade da função que exerce na instituição, possibilidade de aceder a formação superior, sem encargos, desejo de ascensão na carreira e de melhorar as condições de vida. O orgulho de ter uma formação ligada ao trabalho, sentir-se profissionalmente realizado, e de ter possibilidade de adquirir, e aplicar, novos conhecimentos. Importância da motivação no desempenho dos colaboradores A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgido com a aplicação de metidos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente financeira. As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objectivos com sucessos e continuidades. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua sobrevivência financeiras necessitam da eficiência e não para a cooperação humana. Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos para a execução de tarefas para alcançar objectivos organizacionais, para uma visão de pessoas vistas como pessoas dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes motivações e objectivos individuais. Stewart (1998) relata que a grande importância para as organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas são um activo intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O dinheiro é o poder, mas não pensa, na era informação o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro. Na actualidade, os recursos humanos gozam dum papel importante em qualquer organização. As organizações que menosprezam o factor humano na planificação das suas actividades, correm mais riscos de não atingirem os objectivos que se propõem do que aquelas em que se dão tempo a fazem. Consciente dos trunfos que tem para jogar bem como das limitações que deve ser separados, a organização traça os caminhos que terá que percorrer para realizar com sucesso a sua missão. Por detrás das finalidades da organização está o papel importante do e desafios dos administradores e o psicólogo organizacional: que consistem em estabelecer uma relação harmoniosa entre o meio externo e o contexto interno na organização. As organizações e pessoas estão engajadas num contínuo e integrativo processo de atrair uns aos outros. Visto que a miudamente as organizações se sentem na obrigação de admitir novos funcionários de forma a responder as demandas de origem interna e externa. Por conseguinte, o recrutamento e selecção do pessoal constituem processo consequente, do total propósito que se consagra na revitalização das organizações. No caso concreto o recrutamento e selecção dos jovens para o serviço militar do ponto vista do cumprimento do que este plasmado na lei específica, uma vez que em alguns caso observa-se situação menos abonatório ao longo do processo e anualmente um considerável número de jovens, em média de 21 anos de idade é incorpora nas fileiras das forças Armadas de defesa de Moçambique. O recrutamento dos jovens em idade activa constitui um processo, que culmina com a incorporação como fase de decisão de todo o processo de realimentação das FADM que é regida pela lei nᶿ 24/97 de 23 de Dezembro lei de serviço militar e que todos os jovens dos 18 aos 35 anos de idade são obrigado a cumprir. No entanto, a área de provimento nas FADM é fundamental uma vez que serve de fonte de alimentação das fileiras e de reorganização do exército nacional anualmente. E para que o provimento decorra os jovens chamados para cumprir com o seu dever patriótico são obrigados a passar pelo processo de recrutamento e selecção. De referir que de forma como o processo tem decorrido na actualidade, caracterizado pelo voluntarismo por parte dos jovens em idade militar, bem como pela aderência por parte de quem olha a actividade como mais uma oportunidade de emprego, face ao que foi dito chama-se a atenção do sector de recrutamento geral no sentido de remodelar se necessário alguns procedimentos não correctos e propomo-nos o assunto para a discussão académica. O recrutamento militar pesa embora seja uma actividade específica pela sua natureza, não se difere da concepção do recrutamento no sentido lato, uma vez que ela também visa atrair jovens para a organização, a única diferença está no facto de ser realizado sob alçada de uma lei que seria o mesmo que falar de técnica na visão genérica. As especificidades do recrutamento militar encaixam-se na tentativa de puder se ter o candidato certo e a altura das exigências do serviço militar. A visão geral do recrutamento no que tange aos seus objectivos é a mesma do recrutamento militar. Se caminharmos na ideia de conceito geral do recrutamento vira-se na intenção de puder atrair candidatos para ocupar as vagas existentes na organização. A diferença está na execução das actividades isso leva-nos a concluir que a seriedade no processo de recrutamento militar devia ser a mesma que a do candidato que está a procura de uma vaga para o emprego. Diferente do recrutamento, a selecção é o momento de decisão final esta decisão pode comprometer a organização se as técnicas recomendadas não serem tomadas em consideração. A organização que se presa como tal de saber o que quer, ou seja, uma empresa que não puder traçar objectivos difusos no acto da selecção. As organizações militares também não deviam fugir dessas regras preconizadas no acto de selecção sob pena de ter candidatos escolhidos mas que não responde as expectativas das exigências militares o sector de defesa é também exigente do que se imagina por fora isso deve se optar por uma incorporação eficaz e adequadas. A selecção visa escolher o candidato qualificado para a vaga disponível a fim de garantir o desempenho do sector dos recursos humanos da empresa. O que acontece nas FADM os candidatos incorporados ou seleccionados deixam muito a desejar uma vez que o nível académico exigido é de 7ḁ classe e há área como de engenharia militar marinha que não se compadecem com este nível. Por outro lado, a selecção de candidatos com um nível académico critico no fim da jornada militar os colaboradores desmobilizados podem comprometer a sociedade pelo facto de já estarem adoptados de capacidade para matar e encontrarem se já a deriva, sem nenhuma inserção social adequado. Este aspecto e tantos de uma ou de outra forma desqualificam o processo de selecção ou incorporação dos jovens em idade activa clarificam o quão é necessário seguir rigorosamente com os procedimentos ou técnicas exigidas no acto de tomada de decisão. As organizações estão em contínuas mudanças no que se refere a sua estrutura de gestão de recursos humanos, as organizações militares como a nossa também devem entrar na onda, sob pena de fragilizar a defesa da soberania e da integridade territorial. Deve parar se de pensar que a incorporação nas fileiras das FADM é realidade para os que não tem oportunidade de vida na sociedade. Deve se parar de olhar para o serviço militar como fonte gerador de emprego pois o serviço militar não foi concebido para oferecer emprego ou de se tornar um covil de bandos, pois, não é essa imagem que se pretende passar à sociedade. O departamento de recursos humanos é responsável por gerir o capital humano nas organizações, e isso não implica só no processo de selecção e contratação de colaboradores, e burocracias internas. Actualmente esse departamento tem grande importância no desenvolvimento dos profissionais, com o objectivo de alcançar resultados mais rápidos e satisfatórios para as organizações. Hoje as empresas investem no desenvolvimento humano, através de treinamentos que visam o aprimoramento de habilidades e capacidades, a fim de motivá-los a darem o melhor de si, atendendo as expectativas da organização, alinhadas a seus interesses pessoais. Em uma espécie de parceria, enquanto o colaborador se desenvolve profissionalmente em prol da organização, seus anseios pessoais também são alcançados. Esses treinamentos de desenvolvimento humano, além de atenderem as expectativas do profissional, reflectem significativamente nos resultados da empresa/organização. No treinamento são desenvolvidos habilidades como: Comunicação, inteligência emocional, planeamento estratégico, gestão de tempo, flexibilidade, relacionamento interpessoal, foco no auto- desenvolvimento, autocontrole, percepção, diminuição do stress etc. Portanto, o departamento/direcção de recursos humanos vem sendo altamente valorizado nas organizações, pois gerir o capital humano é sua responsabilidade. E através de treinamentos consegue: Desenvolver colaboradores, descobrir e reter talentos, realizar avaliação comportamental, desenvolver plano de carreira. Desenvolver lideranças; alinhar a politica da organização junto aos colaboradores, gestores e líderes; monitorar e acompanhar o desenvolvimento comportamental e profissional dos colaboradores; realizar recrutamento externo e interno; diagnosticar necessidades em gestão de pessoas. Além disso, são trabalhados os pontos positivos e os de melhoria, quebra de crenças limitantes, definição de metas e objectivos claros e realísticos. Para que esse planeamento realmente acontece necessário que as estratégias traçadas pela direcção sejam apoiadas por toda a organização, isso incluindo a área de recursos humanos, conhecida por suas actividades rotineiras. A área entra em cena como um apoio essencial nas organizações. Conseguir aliar actividades administrativas rotineiras, legislação de trabalho e o plano estratégico para o capital o humano organizacional é grande desafio. Partindo-se do da premissas de que num mundo globalizado e competitivo. Para que os recursos humanos consigam se estabelecer nas organizações como uma área estratégica, conceitos atitudes deverão ser criados pelo profissional que actua nessa área. O perfil do executivo de RH deverá estar voltado totalmente para o planeamento estratégico, e com uma visão de um todo da organização. Unir recursos humanos as outras área, para saber a real necessidade da organização para depois saber planificar as acções quanto ao capital humano. E para se antecipar às necessidades e mudanças impostas pelo mercado, as organizações estão procurando profissionais que entendam essa dinâmica organizacional, para direccional suas acções de maneira estratégica, visando melhores resultados e continuar na disputa pela liderança do sector a qual está inserida. E o planeamento estratégico deve ser como uma competência que faz parte do perfil deste profissional, claro que agregado a este, temos várias outras que são fundamentais para que sua actuação seja bem sucedida e para que o desempenho deste colaborador seja excelente. Importa referir que os recursos humanos deverá também estar atento às estratégias organizacionais e os chefes devem ter conhecimento do que é uma estratégia, para que serve e como deve ser utilizada. Conforme Aurélio (2001, p.297) estratégia significa arte militar de planear e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélico favoráveis a futuras acções tácticas. CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional é o indicador do grau da satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como politicas da gestão dos recursos humanos, modelos de gestão, missão da Organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização. As Foças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), sedo uma organização militar rígida, a comunicação é feita duma forma vertical, as decisões são tomadas centralmente se auscultação da base, aplicação arbitrária das políticas de Recursos humanos (RH), no concernente a selecção, promoções, nomeações e as progressões de carreiras, a falta de valorização profissional, a falta de infra-estruturas associado a fragilidade económica do país, pois a componente militar na sua maioria não exercerem funções inerentes ao seu perfil de formação. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NA AP ” POR Capitão: Ramiro José Macajo Gande, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As sociedades são constituídas por homens que se encontram organizados em pequenas famílias, os quais por necessidades básicas para a sua sobrevivência precisam de exercer alguma actividade produtiva. Pois, alguns destes conseguem desempenhar a sua actividade muito próximo das suas famílias, isto é, junto das suas residências habituais e outros deslocam-se para locais muito distantes, deixando suas famílias para traz. Tanto no local onde estes homens vivem, assim como nos seus locais de trabalho eles relacionam-se uns com outros. Sabemos pois que, cada um destes é proveniente de local diferente de outros. Porém traz consigo seus hábitos, costume, crença religiosa, cultura alimentar entre outras particularidades. Para minimizar o conflito sistemático são constituídas regras universais a serem cumpridas por todos os membros desta sociedade que devem ser veladas por um determinado grupo de pessoas legalmente indicadas. É desta forma que ao abrigo do trabalho da Teoria Geral de Administração, trarei a minha participação, apresentando algumas abordagens teóricas sobre o comportamento organizacional, defendido por alguns autores e ao mesmo tempo abordarei da sua implementação nas FADM. A organização existe em todos os níveis onde existe um grupo de pessoas que comungam os mesmos ideais, interesses cuja finalidade é alcançar um objectivo comum. Segundo Maximiano, (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Fox, (1980) define uma organização como um padrão descrevendo como os seus membros estão em relação e interagem para atingir um fim comum. Schermerhon, Jr et all, (1999), define organização como um conjunto de pessoas que trabalham juntas numa divisão de trabalho para atingir um objectivo comum. Essa definição abrange uma ampla variedade de clubes, organizações voluntárias e instituições religiosas, órgãos governamentais, entre outros. Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objectivo comum. Surgimento das organizações: O homem é um ser fundamentalmente social. Na sua vivência ele enfrenta dificuldades que não as consegue ultrapassar só. De modo a transpor as barreiras que vão surgindo e atingir seus objectivos, ele é obrigado a cooperar com outros homens, formando assim estas unidades sociais que são as organizações. Efeitos de Sinergia: O trabalho da organização é superior que a soma das tarefas executadas individualmente. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem, actuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produzem actuando isoladamente, (Teixeira, 1998:23). Um objectivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir. Um objectivo é um estado que se procura e não um estado que se possui. Schermerhon,Jr et all, (1999), o propósito de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade, isto é, produzir bens ou serviços. O primeiro teórico das organizações foi Max Weber, (1864-19200), Weber estudou as organizações sobre um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com suas racionalidades, isto é, com a relação entre os meios os recursos e os objectivos a serem alcançados. A organização para Weber por excelência é a burocracia. Na senda de Weber citado por Chiavenato, (2000:6), diz que, com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a Teoria Administrativa até então introspectiva e voltada apenas para os fenómenos internos da organização, ganhou uma nova dimensão através de abordagem estruturalista; além do enfoque intra organizacional surgiu também o enfoque interorganizacional. A partir daqui a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a abordagem clássica. Pois, a Abordagem estruturalista é suportada pelas teorias da Burocracia com ênfase na estrutura e também da teoria estruturalista, com ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. As FADM como uma organização, seguem também este tipo de abordagem, porque elas existem para cumprir um determinado objectivo. Como tal, possuem seus meios humanos materiais e financeiros. No que refere a Administração dos recursos humanos e materiais, as FADM possuem uma estrutura hierárquica a qual chamamos de Estrutura orgânica que é a organização dos recursos humanos desde o topo à base em unidades, órgãos e estabelecimentos. Acompanham a esta estrutura orgânica os meios materiais e financeiros alocados a estas unidades, órgãos e estabelecimentos os quais irão garantir o asseguramento para o funcionamento em pleno de modo ao alcance dos objectivos. Segundo o conceito popular a Burocracia é entendida como uma empresa ou organização na qual a rotina é demorada e o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas e eficientes. O termo também é empregue como o apego dos funcionários aos regulamentos e procedimentos, causando ineficiência à organização. A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objectivos (fins) pretendidos, a fim de garantir máxima eficácia possível no alcance desses objectivos. Para Weber, a Burocracia como forma de organização humana remonta a época da Antiguidade e salienta que o sistema moderno de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade como refere Marx mas sim de um novo conjunto de normas sociais morais que ele denominou “ética protestante”. Para ele, a burocracia é organização eficiente por excelência. Para o caso das FADM, a eficiência referida pelo autor acontece apenas em algumas unidades. Pois, em outras unidades não existe a cultura de divulgação de documentos oficiais entre ordens de Serviço, Directivas, Regulamentos, e outros de interesse dos militares. Apesar de terem o conhecimento de que a informação atempada motiva e estimula o militar para as suas tarefas. Ele sente-se reconhecido e participante activo na sociedade onde está inserido. A Burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, elas são exaustivas uma vez que cobre todas as áreas da organização para prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização. No caso das FADM que são uma organização regulada por normas legais que orientam todas actividades, todos eles obedecem hierarquicamente a Constituição da República de Moçambique, documento mãe onde são extraídas todas as linhas orientadoras para as FADM. Dentre os documentos internos destacam-se os Decretos Presidenciais, Decretos Ministeriais, Directivas, Regulamentos, Ordens de Serviços, Circulares entre outros. Tem sido acompanhado em várias unidades a várias infracções destes regulamentos por parte de alguns militares. Como tal, os infractores são pontualmente tomados medidas. Contudo, o cumprimento rígido destas normas é mais observado pelos militares mais antigos tanto na classe de oficiais assim como nos sargentos e praças. Pensa-se que, por parte dos comandantes não existe uma exigência rígida para os militares recém incorporados depois do Acordo Geral de Paz. A Burocracia é uma organização, o que se caracteriza por uma sistemática divisão de trabalho, ela é adequada aos objectivos a serem atingidos. Cada participante tem um cargo específico, função específica e uma gama de competências e responsabilidade. Este aspecto é muito notório na organização das FADM.A divisão de tarefas é feita seguindo a estrutura orgânica partindo dos diversos Departamentos do Estado Maior General, das Repartições, dos Serviços, das Brigadas, dos estabelecimentos de ensino, das Companhias, dos Pelotões e das Secções. Para uma unidade de combate, como a Brigada, ela é composta por companhias, pelotões e secções, cada uma delas respondem por determinada área, por exemplo: Pelotão de Engenharia, pelotão Apoio e serviços, pelotão de reabastecimento de Combustíveis e Lubrificantes, pelotão de Artilharia, companhias de Infantaria e outros. Cada uma destas subdivisões responde e executa uma tarefa específica que, todos em conjunto vão responder pelos objectivos finais da Brigada em tempo útil com eficiência e eficácia. Para tal, reconhecemos que o homem é o elemento fundamental que vai executar todas estas tarefas em todas as subdivisões aqui apresentadas. A Burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Pela natureza tradicional e organizacional de funcionamento, as FADM funcionam sob comando que transmite orientações superiores de acordo com a hierarquia. Isto é, O comando é transmitido do topo à base. Cada órgão abaixo responde ao imediatamente superior Como exemplo temos o caso da Secção que se subordina ao Pelotão, o Pelotão à Companhia, a Companhia ao Batalhão e o Batalhão à Brigada, as Brigadas respondem aos respectivos Ramos e estes ao Estado Maior General. No Estado Maior General temos também as secções que se subordinam aos Serviços, estes as Repartições, estes aos Departamentos, e estes respondem ao Chefe do Estado Maior General. Entre todos estes elementos existe uma forte subordinação e prestação de contas tas tarefas atribuídas. A Burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Admissão, transferência e promoção dos funcionários são baseados em critérios válidos para toda a organização de avaliação e classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Chiavenato (2004:14). As FADM não obedeceram o critério de afectação por competência técnica durante a sua criação porque, havia necessidades de inclusão dos militares provenientes tanto da guerrilha assim como do lado do Governo numa proporção acordada. Pois, nos últimos tempos, o cenário tende a mudar bastante. Porém, foi reactivada a prioridade de formação dos militares, de tal forma que, foram criadas as instituições de ensino militar como a Academia Militar em Nampula, a Escola de Sargentos em Boane, o ISEDEF entre outras instituições de formações básicas nos três ramos das Forças Armadas. Por outro lado, na base de cooperações militares, foi retomado o envio de militares para formações diversas nas Academias Militares em Portugal, Rússia, Etiópia, Ucrânia, Bulgária, Brasil, Angola e outros países como também nas Universidades Eduardo Mondlane e Pedagógica através da assinatura de memorandos entre as instituições. A reactivação da formação militar vem responder a necessidade de colocar homem certo no lugar certo, isto é, nomear os oficiais e sargentos de acordo com as competências técnicas pois, as guerras modernas exigem o domínio científico das tecnologias de Informação e Comunicação bem como a gestão de recursos nas diversas áreas. Quanto a especialização, o dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande accionista da organização mas sim, um profissional especializado na sua administração Chiavenato, (2000:14). Como a estrutura orgânica das FADM obedece um Comando de topo à base por Departamentos, Ramos, Repartições, Serviços, Secções, Unidades, Órgãos e estabelecimentos entre outras subunidades, pois, estas subdivisões são dirigidas por oficiais com designações de (Directores, Comandantes, Chefes), de acordo com o nível de cada órgão. Porém, todos eles são nomeados de acordo com a confiança e alta competência profissional. Os oficiais nomeados para dirigir aqueles órgãos não são donos mas sim foram confiados para administrar aquelas unidades, órgãos e estabelecimentos incluindo todos os recursos neles existentes. As suas actuações perante os seus subordinados independentemente do nível em que se encontra devem ser de carácter humano e cívico, seguindo regras estabelecidas pois, devem ter em conta que os seus subordinados são colegas de serviço tanto como eles obedecem a Constituição da República, que é a lei mãe da nação Moçambicana entre outros regulamentos civis e militares. Pois, estes cargos são temporários e durante o seu tempo de administração não deve transgredir as normas regulamentadas pois, poderá sofrer penosas sanções. A Burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos participantes Chiavenato, (2000:14-15). O processo de profissionalização vem decorrendo desde 1994 com as reciclagens de oficiais e sargentos no (CILOG) Comando de Infrastruturas e Logística, e posteriormente na Escola Militar de Nampula, na Escola de Sargentos e mais tarde no ISEDEF. Decorrem estágios práticos profissionalizantes na Escola Prática de Aviação para cursos de piloto aviadores, Controladores de Tráfego Aéreo, Mecânica de Material Aéreo e Mecânica de Material Electrónico. No Centro de Formação de Fuzileiros Navais para a especialidade de Fuzileiros Navais; Na Escola Prática de Artilharia Antiaérea, para a especialidade de Artilharia Antiaérea; Na Escola Prática do Exército, para a especialidade de Infantaria; No Departamento Logístico para a especialidade de Administração Militar e Tecnologia de Informação e Comunicação. A abordagem comportamental ou Behaviorista marca mais ênfase no comportamento, na Teoria Administrativa e a busca de soluções democráticas e humanas para os problemas organizacionais. O comportamento dos militares nas FADM, pode depender de vários factores a saber: • Satisfação ou não das expectativas individuais ou colectivas; • Tratamento adequado ou não dos superiores hierárquico perante seus subordinados; • Relacionamento satisfatório ou não dos militares nos seus postos de trabalho; Pois, em suma, podemos chegar a conclusão de que o comportamento nas FADM depende tanto dos líderes assim como dos liderados. Quanto a Teoria Administrativa que busca soluções democráticas para a resolução de problemas organizacionais pode-se exemplificar com um caso concreto pois, no ano 2012 o Departamento de Administração e Logística do Estado Maior General, (DALOG), elaborou uma proposta que apresentava as futuras modalidades de aquisição de fardamento para os militares. Esta modalidade referia que, os militares passariam a comprar o uniforme e seria acrescido no seu salário um bónus para a cobertura dessa necessidade. Pois, esta proposta foi distribuída em muitas unidades militares para uma apreciação e estudo aprofundado de modo a colher contribuições que culminariam, com a elaboração pelo Departamento acima designado da proposta final e sua respectiva aprovação. O segundo exemplo está relacionado com a revisão curricular das instituições de ensino que, ao fim de cada cinco anos de actividades lectivas, é autorizado a fazer a revisão curricular de modo a fazer possíveis rectificações se necessário dos conteúdos. Outrossim, aconteceu com a Academia Militar que, após ter cumprido os primeiros oito anos de leccionação, remeteu ao Departamento de Doutrina e Ensino Militar o seu programa curricular. Por sua vez o Departamento de Doutrina distribuir aquele documento a alguns estabelecimentos de ensino militar para uma fazer um estudo do mesmo, analisar e dar a sua opinião sobre os conteúdos nele contidos ou propor qualquer acréscimo. Os autores Behavioristas verificaram que o Administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações Chiavenato, (2000:113). Falando da motivação nas FADM, ela deve iniciar na sociedade onde os militares devem promover palestras em estabelecimentos de ensino e nas comunidades, no sentido de transmitir uma imagem real da organização militar, as finalidades da sua existência, a importância, os benefícios dos seus membros e da população em geral entre outros aspectos motivacionais. O mesmo devia acontecer nos Centros de Recrutamento Militar durante o processo de recrutamento e selecção até aos centros de Instrução Militar, terminando nas unidades, ultimo local onde estes formandos irão cumprir o serviço militar. Segundo Barnard, (1980:42), as pessoas não actuam isoladamente, mas através de interacções com outras pessoas para poderem alcançar os seus objectivos. Nas interacções humanas, as pessoas influenciam-se mutuamente. São as relações sociais. Graças as diferenças individuais, cada pessoa tem suas próprias características pessoais, suas capacidades e limitações. Nas FADM os militares provêm de todo o canto do país com culturas, costumes e tradições diferentes. Porém, estes são socializados a partir dos centros de instrução militar de modo a adoptarem a mesma linguagem militar, executarem tarefas e outras actividades de forma coordenada ou sob um comando durante o período de permanência nas Forças Armadas. No caso das unidades militares podemos dar como exemplo uma secção logística. Vimos que existe o chefe logístico e trabalha em condenação com os seus colaboradores nas áreas de combustíveis e lubrificantes, fardamento, alimentação e material diverso. Pois, o trabalho realizado por cada um destes elementos vai determinar o resultado final do desempenho da secção ao longo dum determinado período de actividades. Este período pode ser diário, semanal, mensal, trimestral, semestral, anual ou ao longo de cumprimento duma determinada missão. No campo de batalha, cada acção realizada por um elemento dentro duma secção assim como umPelotao, uma companhia, um batalhão vai influenciar tanto positiva como negativamente no resultado dos objectivos da Brigada onde eles fazem parte. A abordagem administrativa, refere que, não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar. Tudo depende. As pesquisas as condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas "de fora" delas, isto é, do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das Empresas Chiavenato, (2000:356). Na condição de militar, a prontidão é permanente porque uma situação de ataque do adversário é imprevisível. Pois, ele pode ocorrer a qualquer momento, independentemente das condições climatéricas o inimigo pode surpreender as nossas tropas. Neste sentido, o comandante deve imediatamente encontrar alternativas imediatas de modo a superar esta incursão usando os meios humanos e a capacidade intelectual, isto é, a experiência pessoal, habilidades técnicas e tácticas para superar a incursão e derrotar o inimigo. Nesse contexto ele terá usado a contingência organizacional. Conclusão Caros colegas, o princípio da dignidade humana é hoje um dos pilares de sustentação dos ordenamentos jurídicos contemporâneos aplicável na arena de uma administração pública racional, proporcional e responsável. Não é mais possível pensar em direitos desatrelados da ideia e conceito de dignidade sem escanear e anexar a eficiência e eficácia da administração pública inteligente e sobretudo funcional. Caros colegas, a dignidade humana é um macroprincípio sob o qual irradiam e estão contidos outros princípios e valores essenciais como a liberdade, autonomia privada, cidadania, igualdade, alteridade e solidariedade. São, portanto, uma colecção de princípios éticos que se relacionam com a forma dos resultados da administração pública inteligente de cada país. Isto significa que é contrário a todo nosso direito qualquer, ato que não tenha como fundamento a soberania, a cidadania, a dignidade da pessoa humana, os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa, e o pluralismo político inteligente. Caros colegas, essas inscrições constitucionais são resultado e consequência de lutas e conquistas políticas associadas à evolução do pensamento social, desenvolvimento das ciências e das novas tecnologias emergentes em Moçambique. É a noção de dignidade que possibilitou pensar, organizar e desenvolver os direitos humanos Moçambicanos a partir da Luta de Libertação Nacional através das FPLM hoje as FADM. Caros colegas, o nosso depoimento, baseou-se essencialmente em tentar identificar problemas que enfermam a nossa administração pública, relacionando com o comportamento organizacional da administração pública, em especial nas FADM. Neste caso, caros colegas, a dignidade é o pressuposto da ideia de justiça humana, porque ela é que dita a condição superior do homem como ser de razão e sentimento racional. Discutimos teorias que nos proporcionaram um reportório de como resolver os nossos problemas em administração pública, em especial nas FADM. Caros colegas, foi muito oportuno o termos junto analisado, as teorias administrativas que procuram visualizar as formas mais racionais e inteligentes no cumprimento das metas. Caros colegas, servindo-nos da principiologia e do fato de que a dignidade humana está incluída na Constituição da República de Moçambique, portanto, no nosso direito positivo, podemos partir de uma consideração do seu significado na própria lei. Por isso, prestar bons serviços na administração pública, é uma forma de prestar a dignidade humana Moçambicana em todos aspetos da vida laboral. Este depoimento é exclusivamente no âmbito de “Livre-Docência” no ISEDEF. Eu acredito que conversando com as teorias podemos lavar a roupa suja das nossas mentes! Bibliografia ARCHER, E. R.(1997) O mito da motivação. São Paulo. ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B.(1973) Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18 AGOSTINHO, R.I. (2007). Preocupações de carreira e satisfação profissional. Lisboa. ALLEN, M.W., Armstrong, D.J., Reid, M.F., & Riemenschneider, C.K. (2008). Factors impacting the perceived organizational support. 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