COMO PROCEDER INCENTIVOS ORGANIZACIONAIS?

REFLEXÃO SOBRE O SIGNIFICADO REAL E REPRESENTATIVO DOS INCENTIVOS EM ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU PRIVADA. “EM LIVRE-DOCÊNCIA” DO MAJOR DE INF SILVA ANLI, ISEDEF ANO 2017 Caros colegas do ISEDEF, Académicos, Inteletuais e Similares, algumas noções de estudos sociológicos de troca social inteligente, têm marcante influência sobre como são interpretadas as relações entre empregados/funcionários e a organização, destacando-se o papel exercido pela norma de reciprocidade organizacional em Administração Pública em geral. Assim, nas discussões anteriores, em especial na minha dissertação do IESM-2013/2014, já tínhamos mencionado como as abelhas, as formigas e as teorias de infra e superstrutura, condicionam o alcance dos objetivos racionais, aliado à uma inteligência coletiva, (IC). Tudo isto, resume-se em relações eminentemente sociológicas inteligentes. Caros colegas, este debate foi desenvolvido com o objetivo de ampliar a compreensão psicossocial de três conceitos fundamentais, a designar: 1. Perceção de Suporte Organizacional Inteligente- (PSOI), (Nova, 2000); 2.Perceção de Reciprocidade Organizacional Inteligente –( PROI), (Luz,2005); e 3.Comprometimento Normativo Organizacional Inteligente-(CNOI), (Mosqueira, 2002). Neste caso, caros colegas, foram apresentadas hipóteses sobre sua integração a um esquema mental de reciprocidade e sua influência sobre dois critérios afetivos a nomear: 1. Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente- (STOI), (Stoner, 1999), e 2. Comprometimento Organizacional Afetivo Inteligente-COAI), (Tavares, 2002). Todos estes aspetos são aplicáveis no exercício das funções da Administração Pública ou Privada, em especial nas FADM. Alguns resultados de certos estudos profissionalizados em comportamento organizacional, atestaram a pertinência de se considerar os três conceitos acima propostos, como integrantes do esquema mental de reciprocidade racional, bem como evidenciaram a capacidade deste esquema explicar proporções significativas da variância de dois critérios afetivos, conforme Nova, (2002:213), a saber: Perceção de Suporte Organizacional Inteligente- (PSOI), revelou-se o componente cognitivo com maior poder de influência sobre Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente- (STOI), e Comprometimento Afetivo Organizacional Inteligente - (CAOI), (Siqueira et al, 2007:274). Estes exemplos, podem nos lembrar do conceito de (IC) -Inteligência Coletiva, como padrão de comportamento organizacional das abelhas, formigas e colegas similares, veja em detalhe no www.dr-anly.blogspot.com. Vejamos caros colegas, sobre as normas sociais, no dizer de Becker, (1956); Homans, (1958); Malinoviski, (1922), são princípios ideais de obrigatoriedade no convívio social, entendidas também como regras compartilhadas por um grupo para delimitar o comportamento de seus membros integrantes, Gibbs, (1989), e que correspondem a padrões culturais universais, tendendo a se concretizar e a ser transmitidas por ações regulares e previsíveis, ( Nova, 2000). Têm marcantes influências sobre os estudos organizacionais, concepções sobre a vida social que permitem analisar relações de troca entre indivíduo e organização,( Gundlach, Achrol, & Mentzer, 1995);( Konovsky & Pugh, 1994); (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Dentre elas, destacam-se as peculiaridades da troca social formuladas por Blau, (1964) e a norma de reciprocidade defendida por Gouldner, (1960). Caros colegas, no campo de estudos do comportamento micro-organizacional, focalizando- se o indivíduo como unidade de análise, encontram-se diferentes conceitos psicossociais sustentados por estas amplas concepções: percepção de suporte organizacional inteligente, (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986), comprometimento organizacional normativo inteligente, (Weiner, 1982), e perceção de reciprocidade organizacional inteligente, (Siqueira, 1995). Segundo Blau, (1964:354), as interações de troca entre duas partes podem assumir uma dimensão económica ou social. A troca económica em comportamento organizacional, é realizada com base em um contrato em que se estipula exatamente o que será trocado entre as partes, (….??)! A troca social por seu turno, envolve oferta de “favores que criam futuras obrigações não especificadas, sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir” (Blau,1964: 355-359). Troca social estaria assentada na confiança mútua, em obrigações não especificadas gerando, entre os envolvidos, “sentimentos de obrigação pessoal, gratidão e confiança”(Blau, 1964). Caros colegas, supõe-se que o conhecimento humano sobre troca social esteja cognitivamente estruturado através da interdependência de vários esquemas mentais matriciais específicos. Numa visão cognitivista inteligente, o conhecimento pode ser representado mentalmente através de esquemas de ação, quando “abrange uma série de conceitos inter-relacionados em uma organização significativa” (Sternberg, 2000: 185). Ainda segundo Sternberg, (2000), os esquemas são úteis porque, ao serem estruturados, incluem informações que podem ser aplicadas como base para interpretação de situações novas nas instituições da Administração Pública. A aplicação de esquemas já elaborados para compreender situações novas teria como função psicológica a economia cognitiva, ( Collins & Quillan, 1969), princípio que permite reduzir o volume de informações necessárias, que precisam ser aprendidas, percebidas, lembradas e reconhecidas, (Eysenck & Keane, 1994), reduzindo o esforço mental e possibilitando maior agilidade no entendimento de situações novas, (….), mesmo em Processos de Ensino Aprendizagem, pode ser aplicável, como no caso do ISEDEF. Aponta-se como de interesse para a discussão deste estudo o esquema mental sobre norma de reciprocidade organizacional em Administração Pública inteligente em especial, a sua aplicabilidade nas FADM. Caros colegas do ISEDEF, como funciona a norma de reciprocidade em comportamento organizacional Inteligente? Caros colegas, tomando a máxima de Cícero, filósofo da antiguidade, como ponto de partida, segundo a qual “não há dever mais indispensável do que retribuir um favor”, (Gouldner, 1960), defende serem as relações sociais regidas por um princípio moral, aceite universalmente e não padronizado, que define como obrigação o ato de retribuir um favor recebido. Denominado neste debate (NROI) - Norma de Reciprocidade Organizacional Inteligente, (Teixeira, 1998:149-158), se assenta em duas exigências sociais básicas: a) deve-se ajudar a quem nos ajuda e b) não se deve prejudicar a quem nos beneficia. Mesmo sem prescrição legal, a norma é evocada em situações sociais diversas, sempre que um doador oferece ajuda, auxilia, presta um favor ou beneficia outra pessoa, (Teixeira, 1998:161). A norma não prescreve como moralmente desejável a oferta de ajuda nas relações sociais, mas normaliza o comportamento do receptor, prescrevendo como obrigação moral a retribuição do benefício recebido, (Teixeira, 1998:164-169). Portanto, caros colegas, as noções defendidas por Gouldner, (1960), estão assentadas em dois papéis do convívio social: o papel de doador inteligente e o de receptor inteligente. Sendo papel social, um conjunto de ações padronizadas que se espera das pessoas ao ocuparem posições numa interação social, (Nova, 2000:101), entende-se que a norma de reciprocidade não só provoca a noção de débito no receptor, como também leva o doador a desenvolver expetativas de retribuição por parte do receptor, podendo ser aplicável para as FADM. Esquema mental de reciprocidade inteligente, como funciona em comportamento organizacional, caros colegas? O esquema mental de reciprocidade inteligente, ou representação mental do conhecimento sobre a norma de reciprocidade defendida por Gouldner (1960), seria estruturado a partir do entrelaçamento de conceitos tais como: doador inteligente, receptor inteligente, retribuição inteligente, obrigatoriedade inteligente, credor e devedor inteligentes, (Mosqueira, 2002:282). Quatro destes conceitos indicam tipos de papéis sociais, por exemplo, (doador, receptor, credor e devedor), enquanto dois descrevem a natureza da interação, a saber: (retribuição, obrigatoriedade), (Luz, 2005:329). Caros colegas, com base nesta concepção cognitivista inteligente, a norma de reciprocidade inteligente, no aspeto laboral, é um conjunto de conhecimento social formatado mentalmente como um esquema matricial, a partir do qual são interpretadas relações sociais em contextos diversos, especialmente relações de troca social entre empregados/funcionários e a organização da Administração Pública ou Privada. No contexto de troca social com a organização, na opinião de Teixeira, (1998), o esquema mental de reciprocidade inteligente do empregado/funcionário seria ampliado para abarcar conceitos que descrevam possíveis papéis sociais intercambiáveis de dois atores predominantes – empregado/funcionário e organização: quatro papéis do empregado/funcionário (doador, receptor, devedor e credor) e quatro da organização (doadora, receptora, devedora e credora). Fazem também parte do esquema as noções sobre retribuições dos dois atores e respetivas obrigatoriedades em termos de comportamento organizacional participante, (Nova, 2000:648). Caros colegas, (…), no campo de estudos do comportamento organizacional, noções sobre troca social, norma de reciprocidade e cognição são articuladas para sustentar diversos conceitos psicossociais, em termos de motivação laboral, podendo ser articulados dentro das FADM em especial no ISEDEF. Entretanto, permanecem lacunas na concepção de alguns deles, suscitando análises que permitam aproximar ainda mais postulados da Sociologia e Psicologia Cognitiva laborais. Caros colegas, um breve reexame de conceitos psicossociais que apresentam tais limitações em suas concepções será desenvolvido a seguir, tendo-se como foco “perceção de suporte organizacional inteligente, comprometimento organizacional normativo inteligente e perceção de reciprocidade organizacional inteligente,” como acima fiz referência. Argumentarei também a favor da integração dos três conceitos psicossociais citados acima ao esquema mental de reciprocidade nas relações sociais entabuladas entre empregado/funcionário e a organização funcional inteligente, em termos de Administração Pública. Caros colegas, como funciona a Perceção de Suporte Organizacional Inteligente em termos de comportamento organizacional participante? Eisenberger et al, (1986), propuseram que os empregados elaboram crenças globais sobre a extensão em que uma organização valoriza suas contribuições e cuida de seu bem-estar. A este conjunto de crenças eles denominaram perceção de suporte organizacional inteligente (PSOI). Para esses autores, a norma de reciprocidade de Gouldner, (1960) explica o relacionamento entre empregados/funcionários e a organização, na medida em que empregados formam perceções genéricas sobre intenções e atos da organização a eles direcionados, a partir da observação participante de como os seus dirigentes praticam as políticas e os procedimentos de gestão de pessoas, atribuindo à organização características humanas e acreditando manter relações sociais com ela, (Rodriguês, 2005:272-281). Entretanto, os ideializadores de PSOI não exploraram os papéis sociais representados pelos atores– empregados e organização – na relação social em que emergem crenças sobre suporte oferecido pela organização empregadora. Para que a norma de reciprocidade seja adequadamente utilizada como base teórica social na compreensão de PSOI, é necessário posicionar o empregado/funcionário como receptor e a organização como doadora, especificando-se o papel de cada uma das partes como atores durante a troca social em Administração Pública inteligente. Nota-se aqui caros colegas, (…), que está sendo dada à PSOI uma ampla roupagem cognitivista inteligente. Como primeiro ponto deste entendimento, supõe-se que todas as informações sobre as relações de troca social com a organização estejam reunidas em um arranjo simbólico mental que toma a forma de esquemas de ação, como acima fiz referência, (…). De acordo com esse enfoque, os conceitos de organização doadora e de empregado/funcionário receptor foram derivados de um esquema mental mais amplo e matricial elaborado para o convívio social, denominado norma de reciprocidade organizacional inteligente no âmbito das ciências sociais, como tantas vezes fiz referência. Doações organizacionais são entendidas como atos de Liderança, que concretizam a política de gestão de pessoas no dia-a-dia da dinâmica organizacional mais inteligente ainda em Administração Pública em geral. Caros colegas, nesta perspetiva, as crenças que integram PSOI, representam cognições sobre o quanto a organização já doou, através de suas políticas de gestão de pessoas, ou poderá doar para seus empregados no futuro, (….)??!! Crenças de PSOI, são desenvolvidas porque o empregado se coloca no papel de receptor de doações já feitas, ou de provável receptor de doações futuras da organização. Tais crenças servem para compor a identidade social do empregado nesta relação de troca social: ele identifica a si próprio como um beneficiário e a organização como uma fonte social de apoio, fortalecendo-se o conceito de PSOI como um componente cognitivo do esquema mental de reciprocidade laboral inteligente na Administração Pública em geral, (Nova:2005:278). Portanto, caros colegas, a PSOI, é um conjunto de crenças nutridas por empregados/funcionários que se posicionam mentalmente como receptores ou beneficiários de doações organizacionais durante o intercâmbio social da Administração Pública. Posso dar exemplo, duma equipa de futebol que se recusa enfrentar o adversário porque não receberam prémios dos jogos realizados, (…), ou dum Tenista que se recusa a enfrentar o adversário por falta de moral combativa ou algo instrumental…, etc., este seria o resultado da PSOI, ou seja, que incentivos tem a instituição? (…)! Comprometimento organizacional normativo inteligente para o equilíbrio do comportamento organizacional Comprometimento organizacional normativo inteligente, segundo Weiner (1982), compreende a internalização de pressões para ações que vão ao encontro de objetivos e metas organizacionais, levando empregados/funcionários a pautar seu modo de agir em consonância com as crenças sobre o que consideram correto e moralmente aceitável. Segundo Nova, (2000), normas sociais exercem um poder coercivo através de sentimentos de obrigatoriedade, sem serem claramente compreendidas pelo próprio indivíduo as razões para alguns de seus atos. Por outro lado, violações de um dever moral geram sentimentos de culpa laboral em Administração Pública mais inteligente. Após receber doações organizacionais e se colocar no papel de receptor inteligente, fortalecendo crenças de que a organização se preocupa com seu bem-estar e se configura como uma fonte de suporte (PSOI), o empregado/funcionário receptor passa a acreditar também que deva retribuir à organização de alguma forma mais inteligente e produtiva, (Câmara, et al,2005:165). Posso dar exemplo, dum grupo de pescadores que se voluntariam a cumprir a sua jornada marítima, mesmo depois de aviso metrológico do mau tempo no mar, ou dum Pelotão militar que derrota um Batalhão inimigo, este também seria o resultado da PSOI, possui condições aplicáveis nas FADM e em especial no ISEDEF. A partir de uma visão cognitivista inteligente, as crenças do empregado/funcionário, acerca desta dívida social para com a organização, ou seja, a obrigatoriedade de retribuir um favor, compõem o comprometimento organizacional normativo inteligente – CONI, de que tanto discutimos durante a dissertação do IESM-2013/2014. Ao se reposicionar como devedor inteligente, o empregado/funcionário, também reelabora o papel social da organização nesta relação e a ela atribui o papel de credora inteligente, (Martins, 2008:297). Tomando também neste contexto de troca social a norma de reciprocidade como um esquema mental matricial, a qual preconiza a obrigatoriedade de retribuição inteligente. Estes aspetos nos fazem lembrar as teorias de inteligência coletiva e da dialética do materialismo do Marx e colegas, (1867), que tanto discutimos nos debates anteriores no “Clube de Opinião Cientifica”! Caros colegas, vejamos agora a Reciprocidade e Afetividade no Trabalho em comportamento organizacional Caros colegas, (…), ao atribuir um favor, o empregado receptor, ao se identificar como devedor, fortalece suas crenças de débito moral para com a organização, as quais são consideradas por pesquisadores do comportamento organizacional como CONI- Comprometimento Organizacional Normativo Inteligente. A concepção psicológica de CONI, está assentada numa esfera cognitiva, pressupondo-se que o trabalhador normativamente comprometido acredita ter obrigações e deveres morais para com a organização, devendo se comportar de forma que possa demonstrá-los, (Siqueira, 2001:321). A maneira apontada por Allen e Meyer, (1996), para o empregado/funcionário, retribuir a organização é permanecer trabalhando com sucesso para ela, em termos de ética fundamental. Assim, CONI se constitui, portanto, em crenças que integram a identidade do empregado num papel social de devedor perante a organização e que tem a obrigatoriedade de retribuir o benefício recebido, (Siqueira, 2001:323). Por exemplo, a Percepção de Reciprocidade Organizacional Inteligente, no contexto organizacional, a norma de reciprocidade também seria evocada por um empregado/funcionário, ao representar mentalmente a organização como uma entidade social com a qual é possível entabular trocas sociais, aplicando às suas relações com a organização, princípios semelhantes aos que usa para iniciar, manter e fortalecer relações na vida social, (Martins, 2008:299). Percepção de reciprocidade organizacional Inteligente (PROI) seria, segundo Siqueira (1995), “um conjunto de crenças relacionadas à maneira como os empregados percebem a disposição da organização para emitir atos recíprocos” (Siqueira, 1995,pp: 183-197). De acordo com essa perspetiva, o empregado/funcionário, desenvolve crenças sobre futuras retribuições organizacionais a determinados atos de trabalho, concebidos por ele como favores, benefícios ou ajuda à organização, também aplicável em situações de Forças Armadas. Atos de ajuda à organização são aqueles oferecidos informalmente por um empregado, sempre que ele percebe a necessidade de oferecer ao seu empregador uma quota extra de trabalho, (…), extrapolando suas obrigações formais ou aplicando um esforço extra para resolver situações problemáticas ou imprevistas que se apresentam em seu alcance de atuação na organização da Administração Pública, (Lee et al, 2007:320). Atos benéficos à organização e oferecidos de forma espontânea constituem gestos de cidadania organizacional, Organ, (1990); Siqueira, (1995 e 2003). Segundo a perceção dos trabalhadores em Administração Pública, tais atos os colocariam no papel de “doadores inteligentes e a organização no de receptora inteligente”. A norma de reciprocidade permitiria ao empregado/funcionário – que já foi doador para a organização no passado – acreditar que, no futuro, a organização devedora retribuiria seus gestos sociais de ajuda quando ocorressem situações problemáticas na vida pessoal ou profissional do empregado/funcionário em Administração Pública, (Maximiano, 2002:365). Caros colegas, (…), ampliando a compreensão de PROI – Percepção da Reprocidade Organizacional Inteligente, a partir de uma abordagem cognitivista inteligente, supõe-se que os papéis de doador e receptor, no passado, sejam reorganizados mentalmente pelo empregado/funcionário, para alterar a sua posição e a da organização na relação de troca social: de doador, o empregado se reposicionaria como credor e atribuiria, à organização, o papel de devedora, (Maximiano,2002:366). Tendo sido estruturada em forma de esquema mental, a norma de reciprocidade toma, então, o feitio de um padrão cognitivo que permite ao empregado/funcionário nutrir expetativas de retribuição organizacional em Administração Pública. Caros colegas, (…), embora a norma de reciprocidade tenha sido teoricamente concebida no âmbito sociológico como um preceito moral para regulamentar o comportamento do receptor, dentro de uma visão psicológica cognitivista, ela é vista como integrante de um esquema mental a partir do qual se organizam também expetativas de comportamento sobre a parte beneficiada numa troca social inteligente em Administração Pública em geral. Caros colegas, consoante estas noções que acabamos de discutir..., entende-se que PROI- Percepção da Reciprocidade Organizacional Inteligente, seja um conjunto de crenças sobre retribuições da organização devedora, nutridas pelo empregado/funcionário, ao assumir o papel de credor durante uma troca social inteligente em Administração Pública ou privada. Sendo devedora social, a organização teria a obrigatoriedade de retribuir ao empregado/funcionário doador os favores recebidos, oferecidos na forma de gestos de cidadania organizacional na Função Pública em geral, (Wright, 2007:310). Caros colegas, os estudos profissionalizados nesta matéria, encontram certas hipóteses, cujo pressuposto básico assenta-se na noção de que, um conjunto entrelaçado de conceitos, sobre relações sociais inteligentes e racionais, formata um esquema mental matricial, estruturado para norma de reciprocidade inteligente, em Administração Pública em geral. Por exemplo, a primeira hipótese assume que do esquema mental de reciprocidade reorganizado para as relações de troca, entabuladas pelo empregado/funcionário com a organização, fazem parte de três conjuntos distintos de crenças, denominadas por estudiosos do comportamento organizacional, por mim revistos, como percepção de suporte organizacional inteligente (PSOI), comprometimento organizacional normativo inteligente (CONI) e percepção de reciprocidade organizacional inteligente (PROI), apresentados e analisados anteriormente neste debate. Para evidenciar suporte empírico à suposição de serem PSOI, CONI e PROI conjuntos distintos de cognições inteligentes, as frases que integram as respetivas medidas dos três conceitos deverão compor agrupamentos homogéneos de variáveis, ao serem submetidas a análises fatoriais em Administração Pública Inteligente. Como segunda hipótese, ainda visando a confirmar a identidade e distinção entre as três cognições que integram o esquema mental de reciprocidade inteligente, durante uma troca social inteligente com a organização, PSOI, CONI e PROI, deverão também apresentar relações significativas diretas, mas diferenciadas, com dois critérios afetivos do comportamento organizacional em discussão: um referente ao vínculo afetivo com o trabalho executado – satisfação no trabalho da reciprocidade organizacional inteligente (STROI) – e outro relativo à afetividade dirigida à organização – comprometimento organizacional afetivo inteligente (COAI). Caros colegas do ISEDEF e demais círculos académicos, diversos pesquisadores já apresentaram evidências nesta matéria, acerca das relações diretas entre essas variáveis, por exemplo, Bishop & Scott, (2000); Eisenberger, Fasolo, & Davis-La Mastro, (1990); Mathieu & Zajac,( 1990); Shore & Tetrick, (1991); Wayne, Shore, & Liden, (1997). Por seu turno, caros colegas, a terceira hipótese do estudo profissionalizado nesta matéria, estabelece que os três componentes cognitivos (PSOI, PROI e CONI), que integram o esquema mental de reciprocidade inteligente, são antecedentes de afetos dirigidos ao trabalho, ou seja, satisfação no trabalho de reciprocidade organizacional inteligente (STROI) e à organização em comprometimento organizacional afetivo inteligente (COAI), constituindo-se numa interação pós-cognitiva inteligente, (Lazarus, 1982:253), segundo a qual uma base de comunicação efetiva, sobre um dado objeto social, composta por elementos cognitivos, é necessária, para que afetos sejam desenvolvidos frente ao objeto, (…). As bases que sustentam este pressuposto são os resultados obtidos por Siqueira, (1995), em um estudo em que foram apresentadas evidências acerca da relação pós-cognitiva inteligente, entre cognições sobre a organização (perceção de suporte organizacional inteligente, perceção de reciprocidade organizacional inteligente e “comprometimento organizacional calculativo inteligente”- COCI) e vínculos afetivos com o trabalho, por exemplo, (satisfação e envolvimento) e com a organização (comprometimento afetivo inteligente). Para confirmar a terceira hipótese, os três componentes cognitivos deverão prover índices de explicação significativos para a variância particular dos dois critérios afetivos escolhidos (STROI e COAI), como fiz referência acima. Caros colegas, como quarta hipótese do estudo em debate, afirma-se que o papel de receptor inteligente, na troca social com a organização, é que leva o empregado/funcionário a nutrir crenças de PSOI em seu esquema mental de reciprocidade, seja o componente cognitivo capaz de influenciar mais fortemente os seus vínculos afetivos com o trabalho, ou seja, (STROI) e com a organização (COAI). Caros colegas, o teste empírico desta hipótese será realizado analisando-se as explicações providas particularmente por PSOI, CONI e PROI sobre variâncias de satisfação e comprometimento organizacional em Administração Pública inteligente. A formulação desta suposição, assenta-se também nos resultados de Siqueira, (1995; 2003) em que PSOI foi o melhor antecedente cognitivo de vínculos afetivos com o trabalho e com a organização, durante o teste de um modelo pós-cognitivo inteligente para comportamentos de cidadania organizacional na Função Pública em geral. Caros colegas, este debate, acaba de mostrar mais uma vez que, os funcionários da Função Pública têm expetativas sociais, dentro das organizações, e, faltando uma relação harmoniosa em termos de troca social inteligente, lança toda a esperança num desespero violento, o que resulta em greves, corrupções, clientelismo, nepotismo, e desordem institucional. Espero que estudos desta natureza sejam frequentes na nossa Administração Pública para combater o stress ocupacional/laboral. Stress laboral como a componente de comportamento organizacional Caros colegas, (…), estudar e conhecer as situações causadoras de stress dentro das organizações governamentais/privadas, é muito importante para que os administradores/, líderes influentes e funcionários em geral, entendam melhor o processo para o qual se destina um tempo muito grande com treinamento, rotações, integrações, acompanhamentos e preparação, para lhes proporcionar melhores condições para lidar com tais situações, impedindo que os funcionários tenham uma influência negativa no desempenho quer individual, grupal e organizacional. Portanto, tratando-se de todo tipo de níveis de desempenho laboral, este aspeto chama-se” gestão de stress laboral/ocupacional”, deve ser encarado com maior carinho e cuidado, buscando dar a eles melhores condições de prática profissional, através de atividades adequadas e inteligentes a seu nível de desenvolvimento contínuo, sem as pressões exacerbadas, frequentemente observadas em organizações pouco inteligentes, cuja política laboral é de sobrevivência, (Archer,1997:.308-311). Caros colegas, (…), os trabalhos para a “gestão de stress laboral”, devem se estender para todos níveis de desempenho laboral, para que se possa traçar um perfil mais claro dos funcionários, desde suas características, em termos de personalidade e suas necessidades instrumentais, de forma a garantir as suas habilidades do foro anti-stress organizacional. Caros colegas, (…), temos que entender melhor, no que diz respeito às variáveis de qualidade de vida no trabalho e de stress ocupacional, dentro dos funcionários em referência, (organizações governamentais/privadas) tendo em vista os vários impatos que os sujeitos vêm sofrendo, em função das necessidades de adaptação individual e grupal e superação de objetivos organizacionais, decorrentes das alterações promovidas em suas atividades, e também nos significados dessas experiências de trabalho governamental/privado, provocando desgastes, tanto físicos quanto mentais, à saúde dos indivíduos, se a gestão do stress nos funcionários, não ter lugar ou ter uma fraca estratégia do seu controlo e manutenção. Entretanto, a mudança da cultura institucional de baixos resultados para altos resultados gerou uma forte cobrança sobre o quadro do pessoal das organizações governamentais/privadas em geral, forçando - os a se adaptar a uma realidade mais competitiva, mais objetiva e inteligente, com uma melhor estratégia de gestão de stress nos componentes das organizações em causa, em todos níveis de atuação coordenada. O gestor do nível estratégico, ou seja, a superstrutura, é o elo de ligação, entre a alta direção, (estratégico) da organização e o nível tático para o operacional (os funcionários), sendo responsável pela harmonia em termos de alinhamento estratégico, cuja missão é cumprir metas e trazer resultados na instituição. Assim, caros colegas, (…), para que a organização alcance suas metas, já que o nível estratégico é o mais responsável pela implementação e cumprimento das metas dentro das instituições e dos processos de modernização e reestruturação organizacional, ele deve saber gerir o stress dos trabalhadores, com mais prudência possível e inteligência racional corporativa. Na minha opinião, os decisores, gerentes, os líderes da função pública/privada e demais colaboradores inteligentes, devem aprender “novos conceitos a respeito das relações entre as instituições e a massa trabalhadora e clientes, fazendo um trabalho em equipa, cooperação e participação vertical e horizontal”. No meu entender, eles, (os gestores da função pública), também devem aprender a “criar, inovar, produzir, tentar e errar”, sendo personalidades dinâmicas e ativas. Dessa forma, todos eles, na modernidade têm um perfil extremamente exigente: eles devem ser capazes de responder a todos esses anseios, sob pena de serem considerados pela massa consumidora, ou até por eles mesmos, como uns fracassados e incoerentes na sociedade Moçambicana. No que tange às resistências a mudança, conforme Lima-Filho e colaboradores, (2005), quando o assunto é mudança, existem várias barreiras peculiares no ambiente público. Segundo Lima-Filho e colegas, (2005), uma reestruturação organizacional em um ambiente tradicionalmente adverso à mudança, torna-se condição suficiente para a instauração de crises, derrotas no cumprimento de metas, que se estendem do maior posto de comando da empresa até o menor grau hierárquico dos trabalhadores. Assim, segundo Rodrigues, (1991:57), os gestores da função pública, precisam ser extremamente dinâmicos, preparados para grandes desafios, devem ser especuladores, jogadores, filósofos, competitivos, cooperativos, joviais, desprovidos de preconceitos e muito inteligentes”, ou conforme Pereira e colaboradores, (2003), ser uma pessoa polivalente, que saiba aprender a aprender e a fazer sempre coisas novas. Caros colegas, (…), a modernidade institucional, promoveu a abertura de espaços para uma cultura competitiva entre organizações, onde não basta para o gestor ou líder, ser o antigo chefe da instituição, aquela pessoa inflexível que só sabe mandar, (…), mas sim, um líder, flexível, competente e responsável nas suas ações, um inovador, um empreendedor. Esse líder deve saber lidar com um grande número de novos e complexos papéis, diante do moderno contexto organizacional em que está inserido (Rodrigues, 1991:201). Portanto, o novo papel institucional em gestão de stress nos funcionários, é um grande desafio para a classe administrativa da função pública como um todo; entretanto, mediante o impasse observado entre a cultura organizacional, (Amaral,1982:409), que prevalece como antiga, tradicional, incoerente, e as fortes pressões atuais, para a eficiência e eficácia, para os gestores da administração pública/função pública, (Archer,1997:361). Porém, os impatos podem ser ainda maiores, conforme Von Sperling, (2002:47), constata:“os gestores das instituições governamentais e trabalhadores de todos níveis, têm sentido os impatos de todas essas mudanças organizacionais, talvez até mais fortemente do que os outros gestores das empresas não públicas”. Conforme salienta Aktouf, (2005:72), discutir as transformações e as peculiaridades da função administrativa e lideranças governamentais, no início do século XXI, é uma tarefa original, difícil e de utilidade incontestável, tendo em vista os questionamentos enfrentados pela gestão de stress laboral contemporânea em termos de “eficiência e eficácia dos funcionários”. Caros colegas, (…), o conceito de stress, foi desenvolvido a partir de diferentes perspetivas de pesquisas de diversos autores profissionais na matéria, como Selye, (1946, 1974), Goldberg, (1978), Albrecht, (1979), Cummings e Cooper, (1979), Jamal, (1990), Cooper e colaboradores, (1988, 1995, 1996), entre outros nesse domínio. Assim, Cooper e colaboradores, (1996), propõem uma síntese em torno da questão do conceito de stress ocupacional, na qual afirmam que os pesquisadores da área focalizam um dos três aspetos a seguir: 1. Stress como variável dependente — uma resposta a um estímulo perturbador; 2. Stress como variável independente — um estímulo externo; 3. Stress como variável interveniente — uma abordagem “interacionista”, que enfatiza a forma como os indivíduos percebem e reagem às situações contextuais. Ora, a visão do stress como variável interveniente, como parte de um fenómeno dinâmico e de um processo complexo, é a que predomina nas pesquisas realizadas recentemente, Cooper e colaboradores, (1996/2005/2007), e adoptada para este debate sobre depoimentos do comportamento organizacional em observação direta e participante, durante as aulas no ISEDEF. Segundo Moraes e Kilimnik, (1994/2009), o fenómeno do stress ocupacional/laboral, quer em atletas desportivos ou em outras atividades profissionais ou não-profissionais, pode ser avaliado em termos de quatro variáveis: por exemplo, 1.fontes de pressão no trabalho; 2.personalidade do indivíduo; 3.estratégias de combate ou defesa contra o stress desenvolvidas pelas pessoas; e 4. Sintomas físicos e mentais manifestos no processo. Para os autores acima descritos, as duas primeiras variáveis afectam sensivelmente as duas últimas, na opinião de Moraes e colegas, (2006). Com relação à primeira variável, que é a fonte de pressão no trabalho, Cooper e colaboradores, (1988, 1995, 1996), designam seis categorias de agentes stressores: 1.os fatores intrínsecos ao trabalho; 2. o papel do indivíduo na organização; 3.os relacionamentos interpessoais; 4.a satisfação do trabalhador em termos de carreira e perspetivas futuras; 5. o clima e a estrutura organizacionais; e 6.a interface, entre casa-trabalho do indivíduo. Todavia, tais fontes de stress, são mediadas pelas características individuais das pessoas e pelas “estratégias de combate” adotadas pelos indivíduos e pelos gestores das organizações. Por outro lado, os autores afirmam que essas fontes de pressão levam o indivíduo a manifestar sintomas físicos e mentais de stress, que dependem de diferenças individuais tanto em ajustamento de personalidade, maturidade e capacidade de respostas, como estrutura física e cultural e ambiente social. Ademais, tais sintomas se mostram individualmente nestes termos: aumento da pressão arterial, dores nos ombros e coluna, depressão, consumo de álcool, irritabilidade acentuada, alienação, apatia, ansiedade etc., e no âmbito organizacional podemos notar: absenteísmo, rotatividade, dificuldades nas relações industriais e produtivas, reuniões frequentes, queda na qualidade e na produtividade etc., (Alderfer, et al, 1973/1979). Esses sinais podem levar, respetivamente, ao desenvolvimento de patologias físicas e mentais, tais como: problemas de coração, úlceras, gastrites, esgotamento etc. e de disfunções organizacionais, tais como: greves, acidentes, sabotagem etc.,(Allen, et al,2003). Caracteriza-se, assim, o modelo dinâmico do stress ocupacional/laboral de Cooper e colaboradores, (1988), útil na identificação dos fatores de pressão e das estratégias de combate/defesa contra o stress adotado pelos indivíduos. A personalidade do indivíduo também age sobre a possibilidade de aparecimento de sintomas físicos e mentais atribuídos ao stress. Em uma mesma situação, as pessoas podem agir de formas diferenciadas devido a características peculiares de suas personalidades, por exemplo, tipo de temperamento e carácter que o dominam. Sendo assim, Friedman e Rosenman, (1974), nas suas pesquisas, propuseram duas categorias de personalidade: tipo A, mais propensos ao stress, são pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, perfecionistas, que levam a vida em ritmo acelerado, e se sentem culpadas quando descansam ou relaxam; e tipo B, referente a indivíduos que não sentem necessidade de impressionar terceiros, que são capazes de trabalhar sem agitação, relaxam sem sentimento de culpa, e não padecem de impaciência ou do senso de urgência e são menos propensos ao stress independentemente do tipo de tarefas que executam, disse (Friedman e colegas, 1974:218). Outra característica de personalidade relevante é chamada de “locus de controlo”. Ao desenvolver esse conceito, Rotter, (1966), tentou avaliar a extensão do controle que os indivíduos julgavam ter sobre determinadas situações e sua reação a elas. Pessoas que possuem um locus de controlo interno, acreditam que têm domínio sobre o que acontece, e suas decisões e ações influenciam seus resultados pessoais. São, assim, menos susceptíveis ao stress, (Rotter, 1966:412). Em contraste, pessoas categorizadas como de locus de controlo externo, são mais propensas ao stress, visualizam uma pequena e restrita possibilidade de influência sobre os eventos que as atingem, constituindo tais fatores determinantes da maior parte de seus resultados. No campo da educação, as pesquisas de Rotter, (1966), indicaram uma associação frequente entre os profissionais académicos com locus de” controlo interno” e sucesso profissional e grande motivação para realização. Por isso, chamo atenção desde já que, tanto as comparações entre tipos A e B quanto a concepção de “locus de controlo” se encaixam num contínuo entre dois tipos contrastantes de personalidade. Não remete, necessariamente, à existência apenas dos dois tipos puros, mas sim, a uma tendência entre dois pontos, aspetos que focalizarei na próxima pesquisa durante as aulas no ISEDEF. Assim, tendo em vista que tipo de personalidade…, por exemplo, (A e B) e locus de controlo “interno ou externo” são caraterísticas individuais independentes entre si, sua associação interna nas pessoas terá impatos decisivos na determinação de estratégias de defesa ou combate, contra o stress institucional, em funcionários de todos níveis produtivos, incluindo educandos. Caros colegas, (…), por tais estratégias, entende-se um esforço cognitivo e comportamental do indivíduo na tentativa de gerir, tanto o ambiente, quanto as demandas internas e os conflitos que o possam estar afetando, segundo Aldwin e colaboradores, (1981:313). As estratégias de gestão de stress laboral/ocupacional, podem ser também compreendidas como tentativas ativas ou passivas do ser humano no sentido de responder, reduzir impatos ou mesmo eliminar ameaças que o afligem,( Dewe, 1992:144). Ademais, estes propósitos sobre a importância da gestão de stress ocupacional, na função pública, nos levam a encontrar algumas perguntas de partida: por exemplo, será que é possível a organização, estabelecer uma gestão de stress nos funcionários, mais aprimorado com às exigências atuais da Administração Pública Moçambicana? O que fazer para se estabelecer uma excelente gestão de stress organizacional na Instituição? Será que existe um modelo absoluto que ajuda a melhorar a gestão do stress nos funcionários da organização? Devemos debater durante as aulas no ISEDEF. Porém, as organizações da função pública, devem desenvolver uma estratégia eficaz de gestão de stress nos trabalhadores, de forma a conquistar o mercado nacional e internacional, assegurar o apoio das lideranças da organização em prol das mudanças institucionais, que devem ser operadas para resgatar a Administração Pública Moçambicana da imagem atual, sem eficácia e nem eficiência. Caros colegas, (…), nesta discussão, queremos tentar saber de que maneira a boa gestão do stress nos funcionários, em consonância com os objetivos da instituição, pode contribuir para o processo de tomada de decisão inteligente, desde a disponibilização da informação que é esperada pelos diversos decisores de forma correta, convincente, consistente, coerente e atempada. No entanto, a psicologia laboral, tem um papel importante no rendimento do trabalhador durante o desempenho das tarefas, e vem sendo uma das áreas emergentes na motivação laboral de auto rendimento. Caros colegas, (…), a ansiedade, aliada a má gestão de stress, pode piorar o desempenho do funcionário durante a atividade laboral. O aumento do nível de ansiedade somática refere-se às percepções dos sintomas corporais causados pela ativação do sistema nervoso autónomo, o organismo entra em estado de alerta, já o aumento no nível de ansiedade cognitiva tem a ver com as preocupações e expetativas negativas do rendimento, trás problemas para o rendimento do trabalhador na instituição, (Amaral, 1983:92). Neste contexto, a autoconfiança é um aspeto que tem relação com o nível de ansiedade somática e cognitiva, e pode interferir no desempenho dos funcionários durante as atividades laborais. A auto-eficácia, refere-se ao ato de julgamento que o trabalhador faz de sua capacidade para desempenhar determinada habilidade no rendimento institucional. Eu focalizarei este aspeto nos debates seguintes. Caros colegas, (…), de acordo com algumas pesquisas profissionais, já efetuadas, os resultados obtidos e analisados, concluíram que os trabalhadores da função pública, apresentam níveis elevados de ansiedade, em relação ao stress ocupacional, que pode prejudicar seu desempenho na qualidade de bens e serviços produzidos. Sendo assim, seria importante existir um trabalho, voltado para orientação e eliminação da existência de grandes níveis de ansiedade dos funcionários públicos, para que os objetivos sejam alcançados de maneira mais fácil e inteligente. Segundo Brandão, (2000), a ansiedade e alguns fatores emocionais são reconhecidos há muitos anos, porém, seus estudos tomaram impulso a partir dos anos 60. A ansiedade é uma reacção emocional onde a pessoa sofre resultados positivos ou negativos, podendo influenciar no seu desempenho durante a realização da tarefa. Como podemos aqui perceber, de fato a gestão de stress na função pública, torna-se imprescindível, na medida em que o seu enfoque em relação aos resultados organizacionais fica sempre comprometido. Mesmo indo na linha de Rosito, (2008:396), que primoriza, dizendo que a ansiedade prepara o trabalhador para lidar com situações danosas, como punições, ou qualquer ameaça pessoal, tanto física como mental. Neste caso, a ansiedade prepara o organismo para tomar as medidas necessárias, para diminuir suas consequências, sendo uma reação natural e necessária, para auto-preservação. Caros colegas, existe várias maneiras de explicar o que é stress, para além daqueles variáveis que acima debrucei, por exemplo: Stress - é uma reação do organismo que envolve componentes psicológicos, físicos, mentais e hormonais quando surge a necessidade de uma adaptação grande a um evento ou situação de importância, ( Lipp, 2000:402). De acordo com Alchieri e Cruz, (2004:284), o stress não deve ser visto apenas como uma mera reação, pois, por tratar-se de uma cadeia de reações cuja função é adaptar o organismo a uma condição ambiental que, de alguma maneira, exija uma tomada rápida de decisão, deve ser entendido como um processo. Segundo Samulski, (2008:521), o stress faz parte da vida, para a manutenção, aperfeiçoamento da capacidade funcional, autoproteção e conhecimento dos próprios limites. Por isso, deve-se compreender que o stress pode em alguns momentos ser positivo (eustress), em outros, negativo (distress),( Castelnuovo, 2005:296). Segundo Weinberg e Gould, (2008:397), o stress ocorre quando há um desequilíbrio importante, entre as demandas físicas e psicológicas, impostas a um indivíduo e sua capacidade de resposta; e sob condições em que a falha em satisfazer tais demandas tem consequências substanciais. Os fatores que levam ao stress, podem ser de causas internas ou externas. Entre as causas internas, pode-se mencionar: características pessoais, crenças, valores, etc. As causas externas, incluem fatores diversos, como: fome, sede, morte de alguém, separação, (Françoa e Rodrigues, 1999:240). Caros colegas, (…), o sucesso organizacional, está relacionado com as rápidas mutações através de um trabalho motivador no seio dos funcionários, isto é, dotar da organização uma grande flexibilidade no sentido laboral e competitivo. Caros colegas, (…), na atualidade existem cursos de especialização em Universidades e Faculdades voltadas exclusivamente para a profissionalização do trabalhador, por exemplo em Moçambique, temos o ISEDEF-Instituto Superior de Estudos de Defesa, o ISAP-Isntituto Superior de Administração Pública, que têm como objetivo suprir a carência de conhecimento e experiência na transmissão de conceitos administrativos profissionalizados aos actuais e futuros gestores e toda a função pública. Em caso de dúvida ou contribuição, encaminhe para www.dr-anly.blogspot.com Email: dr.anly1962@gmail.com Cell 840279651 ou 827138340, Major INF Silva Anli