CAPITULO 1-3:DEPOIMENTOS DE OBSERVACAO DIRECTA E PARTICIPANTE EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

DEPOIMENTOS DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE O “IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM-FORÇAS ARMADAS DE DEFESA DE MOCAMBIQUE”. POR MAJOR SILVA ANLI, DOCENTE DE TGA-TEORIA GERAL DE ADMINISTRAÇĂO E ARHP-ADMINISTRACAO DE RECURSOS HUMANOS EM TEMPO DE PAZ DO ISEDEF-INSTITUTO SUPERIOR DE ESTUDOS DE DEFESA MACHAVA Introdução Caros colegas, ocasionalmente, as sociedades são chamadas a protagonizar momentos de ruptura mais inteligentes, que assumem formas diferentes, no espelho da diversidade cultural, laboral, de políticas administrativas e vida social em geral. Conforme o contexto social administrativo, esses big-bang de evolução administrativa materializam-se em formas de progresso ou retrocesso económico e social, assistimos movimentos pacíficos e mobilizadores que incentivam o desenvolvimento económico local em Moçambique, com participação activa das FADM. Caros colegas, é-nos geneticamente intrínseco e extrínseco o processo de evoluir social e economicamente. Não podemos conter esse ímpeto, mas devemos mais e mais ainda, antecipá-lo, condicionando o futuro cada vez mais melhor para as gerações vindouras. Caros colegas, devemos acreditar que a consciência e a experiência acumulada em administração pública racional, nos permitirá excluir do horizonte as negras nuvens do retrocesso social e económico do nosso país, assim como todos os processos de mudança que, pela sua natureza, excluam partes da sociedade irracionalmente. Nessa perspectiva, as guerras são um mal, eventualmente inevitável, que acontece por falta de capacidade racional de identificar os factores críticos de tensão, organizar a resposta e protagonizar uma resolução consensual, inteligente e patriótica. Caros colegas, incontornavelmente, estamos num desses momentos, em que a sabedoria é o factor decisivo para a resolução de conflitos, rumo ao desenvolvimento social. Por isso, a aprendizagem contínua deve ser o nosso lema. Caros colegas, existem enormes desequilíbrios na distribuição da riqueza em Moçambique, na escala em que as trocas comerciais são feitas de maneira irracional. Caros colegas, existem padrões de comportamento anti-social e anti- político muito agudas em Moçambique, que enfraquecem as normas administrativas da Função Pública. Ainda assim, caros colegas, as preocupações ambientais são cada vez mais relevantes e o conhecimento das repercussões globais cada vez mais provadas, porque a maior parte dos usuários são conscientes do seu impacto. No entanto, a consciência da urgência de agir é manifestamente diferente entre as grandes civilizações de hoje, em especial nos países Africanos onde a corrupção política já tem barbas milenárias e incorrigíveis. Caros colegas, dos estudos profissionalizados por mim revistos, perguntam o que terá de ser o grande factor de tensão em Moçambique e no mundo em geral? Resposta: o contínuo crescimento populacional descontrolado. Se considerarmos os requisitos de um cidadão médio do mundo, em termos de energia, água, comida e outros recursos, seriam necessários mais de dois planetas para sustentar a actual população mundial. Mesmo que a população não continuasse a crescer, os princípios básicos que se aprendem nas cadeiras de termodinâmica impõem um limite temporal a este modelo. Não quero dizer que o mundo pare de fazer filhos…, mas controlar os excessos. Caros colegas, aqui em Moçambique se continuarmos teimosamente a pensar o futuro da mesma posição e com os mesmos princípios, estaremos apenas a caminhar cega e sorridentemente para um futuro que não é certamente aquele que desejamos. Hoje nos perguntamos sobre quem são os criminosos que adormentam os bairros? Nos esquecemos que em 1990, esses indivíduos eram crianças da rua ou na rua, e hoje são criminosos. A melhor forma de encarar estes desafios é fazê-lo positivamente, com políticas laborais inteligentes, socialização permanente e controle demográfico. É um privilégio geracional poder desenhar o futuro de uma forma tão profunda, retirando da equação os factores socialmente disruptivos, por isso, precisamos de governantes com projectos inteligentes e flexíveis. Caros colegas, é assim importante identificar as grandes tendências sociais e olhar com especial atenção para os nossos resultados, em termos de metas alcançados na governação (governabilidade e governança). Dessa linha de pensamento, sobressai que o homem se realiza especialmente no acto de pensar e de criar o que não existe governando. Acrescentar-se-ia que a soma de todos esses contributos terão, com toda a certeza, a força necessária para que a inércia do modelo social e económico actual seja vencida inteligentemente, independentemente dos dogmas institucionais. Caros colegas, debater, promover e explicar as teorias administrativas dentro da Função Pública Moçambicana, no campo económico ou social, é assim muito mais que uma prioridade para uma situação conjuntural menos favorável. É mesmo mais que uma mais-valia para as questões estruturais que se impõem na nossa administração pública. É também, uma reflexão da forma como vamos traçar o nosso futuro a longo prazo, como vamos resolver os actuais desequilíbrios e como vamos colectivamente encontrar sustentabilidade para a nossa evolução económica e social. Assim, no próprio processo de criação de ideias e no da sua selecção, existem os genes necessários para que o redesenho da realidade possa ser feito de maneira flexível. De um modelo esgotado e corruptivo, temos todos de contribuir com iniciativas significantes para que renasça uma nova forma de viver social e economicamente em Moçambique. Da mesma forma que no plantio de arroz a realidade de cada grão é insignificante, cada nova ideia, cada nova iniciativa pode parecer irrelevante, mas não é, caros colegas! Este depoimento contem 15 capítulos com depoimentos diferenciados, todos com carácter de “Livre-Docência”, cujo objectivo geral é explicar certas teorias laborais em comportamento organizacional e nosso objectivo específico é identificar os eventos no contexto de administração pública e sua relação com a boa governação para a satisfação das necessidades humanas. Alguns discentes do 3º CPOS fizeram presente seus depoimentos no capítulo 15. Capítulo I 1.Repercurssðes do comportamento organizacional em geral Caros colegas (…), muitos aspectos que aqui vou produzir, podem ser explicados no mínimo pelas teorias de comportamento organizacional, que procuram detalhar certas regras, critérios, passos que possam conduzir `a sucessos nas organizações, por exemplo, Edgar Schein, citando BILHIM, (1996:22-45), define a organização como sendo a coordenação racional de actividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um objectivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade, com prestação de contas vertical e horizontal. Caros colegas, (…), no meu entender, apoiando-se nas literaturas profissionalizadas sobre a matéria, a organização existe para realizar os seus objectivos, os quais seriam inatingíveis se fossem objecto da actividade de só uma pessoa, (…), por isso, não se pode explicar racionalmente quando as pessoas com vontade de cumprir os seus deveres profissionais são impedidas de as realizar por vontade duma só pessoa, (…) dentro das organizações quer privadas ou públicas. Posso dar exemplo das formigas, que graças ao trabalho colectivo, racional e coordenado, são capazes de trazer a comida para o seu consumo, desde `a escolha do modelo de busca, passos a seguir, até aos resultados significativos, (…), eu chamaria isso de (IC) “inteligência colectiva”, pois, não se trata de uma única pessoa a satisfazer a comunidade. Caros colegas, (…), as teorias decisórias, não se contentam com decisões singulares, portanto, a ciência não consiste em assumir decisões de “pessoas singulares”, mas sim, em decisões universais, embora partindo do particular, precisam de serem universalizadas para serem intersubjectivas. No caso das formigas que sabem executar o trabalho de qualidade, podemos notar que existe alí uma clara e distinta divisão do trabalho, embora do nível sensível e totalmente empírico. Por seu turno, as abelhas no seu uso da “inteligência colectiva”, vão para além de simples doxa, podemos notar que elas não só sabem buscar, acumular o pólen, mas o transforma em mel, numa clara explicação que este não é o trabalho somente da “rainha”, mas do conjunto dos esforços do “grupo”, de abelhas que definem o diagnóstico, prognóstico até chegar a estratégia, (…) da organização decisória inteligente. Portanto, as abelhas elaboram um trabalho científico, são do nível superior em pensamento: operativo, táctico e estratégico, graças a prática de critérios colectivos racionais. Caros colegas, (…), como se pode exigir a boa qualidade de produção de bens e serviços quando a massa laboral nem se quer é humanizada e não existe o espírito de equipa das organizações privadas e públicas? A escola das Relações humanas já tinha chamado atenção as escolas preocupadas pelos resultados sem saberem qual era a situação moral dos trabalhadores…, resultado, o clima organizacional ficou afectado e obstruído consideravelmente, e, o informalismo tomou conta da situação produtora, ficando apenas a sobrevivência e decadência organizacional. Vejamos na perspectiva da teoria de aceitação de Autoridade, segundo Bernard citado pelo Chiavenato, (2004), chegou a conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem a possui, fluindo de cima para baixo, (…), pelo contrário, repousa na aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece não pela legitimação da autoridade, mas se decidindo entre as alternativas de obedecer ou não. Se a obediência lhe traz vantagem que quer obter ou traz desvantagens que quer evitar. Nessa visão, a autoridade é um fenómeno psicológico através do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões por saberem que são socializantes e, acima de tudo numa perspectiva humanista. Caros colegas, (…), no exemplo das formigas e abelhas, quando agem duma forma cooperativa, não obedecem nenhuma ordem vindo de cima para baixo, mas porque sabem que o benefício é para a comunidade, por isso, é uma ordem “imanente” sob ponto de vista sociológico, fazendo o uso da “liberdade psicológica”. Caros colegas (…), eu perguntaria a vocês, se as abelhas e formigas, (…), agem por instinto ou por racionalidade? E o homem qual dos dois mecanismos deveria usar para agir dentro e fora das organizações públicas e privadas? Por outras palavras, as instituições inteligentes e aprendentes não são rigidamente jurídicas, mas sim, são mais sociais e menos jurídicas, valorizam os Recursos Humanos, por saberem que dependem deles o seu desenvolvimento harmonioso. Um outro exemplo que tem faltado no comportamento organizacional é a dinâmica do grupo. Por exemplo, nas organizações públicas e privadas não se pode esperar a boa qualidade na produção de bens e serviços quando não existe a dinâmica do grupo que é a soma de interesses dos participantes e pode ser activada por meio de estímulos e motivações. Todos sabemos sobre os debates actuais em relação às teorias motivacionais e estimuladores laborais, onde se passa de Gestão e Administração de Recursos Humanos para o Desenvolvimento de Recursos Humanos em organizações inteligentes e sistémicos na criação de cérebros institucionais. Kurt Lewin,(…), o fundador da escola de dinâmica de grupo, citado por Chiavenato, (2004), introduziu o conceito de equilíbrio quase estacionário nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem os processos de auto-regulação e manutenção de equilíbrio. O grupo não é apenas um grupo de pessoas, mas envolve a interacção dinâmica entre as pessoas que se percebem psicologicamente como membros da instituição racional. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira directa e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado por outros membros do grupo. Caros colegas, (…), podemos notar facilmente que as formigas e abelhas, estão em constante comunicação, sempre em grupo, se víssemos uma abelha ou formiga actuando isoladamente era de esperar a presença do grupo no raio de actuação para corresponder a expectativa. Pois, o grupo tem uma finalidade, ou seja um objectivo comum; uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna. Para se combater a resistência a mudança nas organizações, deve ser feita de forma cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação efectiva, da participação e da partilha da visão do futuro por todos membros da organização. Por exemplo, a negociação, (gestão de conflitos), se a resistência à mudança partir de um grupo organizado e poderoso. Isto não significa a prática de um simples diálogo, mas sim, a manutenção da dialógica inteligente, para a resolução de conflitos institucionais. Uma instituição privada ou pública, deve ser uma organização aprendente, onde as pessoas expandem de forma continua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos padrões de pensamento são desenvolvidos, onde a aspiração colectiva é libertada, onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto. Em fim, (…), a organização aprendente é aquela em que os conceitos de colaboração, de partilha, aprendizagem e conhecimento são a chave para o sucesso. Define-se organização aprendente como aquela organização que é capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro, é uma organização em que todos falam, e todos ouvem, é aquela que é capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança. Nesta organização, seus membros caminham para o mesmo objectivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto colectivo, enquanto um todo. Na opinião de Watkins & Marsick, (1993:8-28), organização aprendente é aquela que aprende e se transforma continuamente, onde esta aprendizagem ocorre nos indivíduos, nas equipas, na organização e mesmo nas comunidades com que a organização interage. Esta discussão sobre como se explica a boa qualidade de produção de bens e serviços, inserido em várias perspectivas teóricas, (ecléticas), só pode ser reforçada quando aqueles membros que tomam lugares decisórios para o alcance dos resultados dentro das organizações, serem inteligentes, conhecerem a diferença entre uma actuação isolada e compartilhada para o alcance dos resultados. No exemplo das abelhas e formigas, há ênfase de “inteligência colectiva” para o alcance de sucessos organizacionais. Caros colegas, (…), será que as abelhas e as formigas não são objecto de stress laboral ou ocupacional, condicionando-lhes de certa forma o comportamento organizacional nelas imanente? Caros colegas, o comportamento organizacional, pode ser condicionado por causas materiais, como argumentava os materialistas no seu “Materialismo Histórico”, por exemplo, eles defendiam que a Infrastrutura- é a mudança das condições materiais de existência social que provoca a mudança das opiniões dos homens sobre os problemas da sociedade. Por seu turno a Superstrutura, refere-se ao grupo pensante, ou seja, a consciência social, que depende do modo de produção (base), concentra-se no condicionamento da consciência que é o reflexo da realidade objectiva no espírito dos homens por essa mesma realidade e pelas transformações. Caros colegas, as relações de produção decidem a divisão da sociedade em classes, as quais representam interesses que agem sobre “atitudes cognitivas dos homens”. Assim, o Marxismo sob base do Materialismo Histórico - afirma que o “condicionamento social da consciência do homem, faz parte da teoria de “infra e da superstrutura” que indica a relação de cada ideologia que depende das aspirações, interesses dos grupos sociais em geral. Portanto, não é a consciência dos homens que determina o seu “ser”, mas ao contrário, o “seu ser social” é que determina a sua consciência, segundo Marx e colegas, (…). Isto leva a explicar a relação entre a “Estrutura Económica e sua Superstrutura Ideológica”. A produção das ideias, das representações, da consciência, em primeiro lugar está directamente relacionada a actividade material e as condições materiais dos homens, “linguagem, da vida real, espiritual, como ela se manifesta na política, das leis, da moral e da religião. Com efeito, “o conjunto das relações de produção constitui a estrutura económica da sociedade, ou seja, a base real sobre a qual se ergue uma superstrutura juridical e política e à qual corresponde formas determinadas da consciência social”; em geral, condiciona o processo social, politico, espiritual da vida. Em suma, a “superstrutura é condicionada pela estrutura económica”. Com a mudança da base económica, a superstrutura se transforma...., Marx & Engelhs(....). Caros colegas, estas teorias nos levam a reflectir sobre qual a maneira mais correcta de organizar um Estado ou qual dos Governos locais e do mundo impuseram a sociedade uma forma mais eficiente e eficaz na sua Administração Pública? Será que a qualidade da consciência dos povos é medida sempre a partir da Superstrutura? Este debate retomaremos nas próximas discussões durante as aulas no ISEDEF, se assim me permitem caros colegas, (…)! 2.Caros Colegas, quais são as condições básicas para modelar o comportamento organizacional na Administração Pública? Caros colegas, algumas noções de estudos sociológicos de troca social inteligente, têm marcante influência sobre como são interpretadas as relações entre empregados/funcionários e a organização, destacando-se o papel exercido pela norma de reciprocidade organizacional em Administração Pública. Assim, vimos acima, como as abelhas, as formigas e as teorias de infra e superstrutura, condicionam o alcance dos objectivos racionais, aliado à uma inteligência colectiva. Tudo isto, resume-se em relações eminentemente sociológicas inteligentes. Caros colegas, este debate foi desenvolvido com o objectivo de ampliar a compreensão psicossocial de três conceitos: 1. Percepção de Suporte Organizacional Inteligente- (PSOI); 2.Percepção de Reciprocidade Organizacional Inteligente –( PROI); e 3.Comprometimento Normativo Organizacional Inteligente-(CNOI). Neste caso, caros colegas, foram apresentadas hipóteses sobre sua integração a um esquema mental de reciprocidade e sua influência sobre dois critérios afectivos: 1. Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente – (STOI); e 2. Comprometimento Organizacional Afectivo Inteligente-COAI). Todos estes aspectos são aplicáveis no exercício das funções da Administração Pública ou Privada. Alguns resultados de certos estudos profissionalizados em comportamento organizacional, atestaram a pertinência de se considerar os três conceitos acima propostos, como integrantes do esquema mental de reciprocidade racional, bem como evidenciaram a capacidade deste esquema explicar proporções significativas da variância de dois critérios afectivos, a saber: Percepção de Suporte Organizacional Inteligente- (PSOI), revelou-se o componente cognitivo com maior poder de influência sobre Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente- (STOI), e Comprometimento Afectivo Organizacional Inteligente - (CAOI). Estes exemplos, podem nos lembrar do conceito de (IC) -Inteligência Colectiva, como padrão de comportamento organizacional das abelhas, formigas e colegas similares. Vejamos caros colegas, sobre as normas sociais, no dizer de Becker, (1956); Homans, (1958); Malinoviski, (1922), são princípios ideais de obrigatoriedade no convívio social, entendidas também como regras compartilhadas por um grupo para delimitar o comportamento de seus membros integrantes, Gibbs, (1989), e que correspondem a padrões culturais universais, tendendo a se concretizar e a ser transmitidas por acções regulares e previsíveis, Nova, (2000). Têm marcantes influências sobre os estudos organizacionais, concepções sobre a vida social que permitem analisar relações de troca entre indivíduo e organização Gundlach, Achrol, & Mentzer, (1995); Konovsky & Pugh, (1994); Wayne, Shore, & Liden, (1997). Dentre elas, destacam-se as peculiaridades da troca social formuladas por Blau, (1964) e a norma de reciprocidade defendida por Gouldner (1960). Caros colegas, no campo de estudos do comportamento micro-organizacional, focalizando- se o indivíduo como unidade de análise, encontram-se diferentes conceitos psicossociais sustentados por estas amplas concepções: percepção de suporte organizacional inteligente, Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa,( 1986), comprometimento organizacional normativo inteligente Weiner, (1982), e percepção de reciprocidade organizacional inteligente, Siqueira, (1995). Segundo Blau, (1964), as interacções de troca entre duas partes podem assumir uma dimensão económica ou social. A troca económica em comportamento organizacional, é realizada com base em um contrato em que se estipula exactamente o que será trocado entre as partes. A troca social por seu turno, envolve oferta de “favores que criam futuras obrigações não especificadas, sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir” Blau,( 1964, p. 94). Troca social estaria assentada na confiança mútua, em obrigações não especificadas gerando, entre os envolvidos, “sentimentos de obrigação pessoal, gratidão e confiança”Blau, (idem). Caros colegas, supõe-se que o conhecimento humano sobre troca social esteja cognitivamente estruturado através da interdependência de vários esquemas mentais matriciais específicos. Numa visão cognitivista inteligente, o conhecimento pode ser representado mentalmente através de esquemas de acção, quando “abrange uma série de conceitos inter-relacionados em uma organização significativa” Sternberg,( 2000, p. 185). Ainda segundo Sternberg, (idem), os esquemas são úteis porque, ao serem estruturados, incluem informações que podem ser aplicadas como base para interpretação de situações novas. A aplicação de esquemas já elaborados para compreender situações novas teria como função psicológica a economia cognitiva, Collins & Quillan, (1969), princípio que permite reduzir o volume de informações necessárias, que precisam ser aprendidas, percebidas, lembradas e reconhecidas, Eysenck & Keane, (1994), reduzindo o esforço mental e possibilitando maior agilidade no entendimento de situações novas. Aponta-se como de interesse para a discussão deste estudo o esquema mental sobre norma de reciprocidade organizacional em Administração Pública inteligente. 3.Caros colegas, como funciona a norma de reciprocidade em comportamento organizacional? Tomando a máxima de Cícero, filósofo da antiguidade, como ponto de partida, segundo a qual “não há dever mais indispensável do que retribuir um favor”, Gouldner, (1960), defende serem as relações sociais regidas por um princípio moral, aceite universalmente e não padronizado, que define como obrigação o acto de retribuir um favor recebido. Denominado neste debate (NROI) - Norma de Reciprocidade Organizacional Inteligente, se assenta em duas exigências sociais básicas: a) deve-se ajudar a quem nos ajuda e b) não se deve prejudicar a quem nos beneficia. Mesmo sem prescrição legal, a norma é evocada em situações sociais diversas, sempre que um doador oferece ajuda, auxilia, presta um favor ou beneficia outra pessoa. A norma não prescreve como moralmente desejável a oferta de ajuda nas relações sociais, mas normaliza o comportamento do receptor, prescrevendo como obrigação moral a retribuição do benefício recebido. Portanto, caros colegas, as noções defendidas por Gouldner, (idem), estão assentadas em dois papéis do convívio social: o papel de doador inteligente e o de receptor inteligente. Sendo papel social, um conjunto de acções padronizadas que se espera das pessoas ao ocuparem posições numa interacção social, Nova, ,(2000), entende-se que a norma de reciprocidade não só provoca a noção de débito no receptor como também leva o doador a desenvolver expectativas de retribuição por parte do receptor. 4.Esquema mental de reciprocidade inteligente, como funciona em comportamento organizacional, caros colegas? O esquema mental de reciprocidade inteligente, ou representação mental do conhecimento sobre a norma de reciprocidade defendida por Gouldner (1960), seria estruturado a partir do entrelaçamento de conceitos tais como: doador inteligente, receptor inteligente, retribuição inteligente, obrigatoriedade inteligente, credor e devedor inteligentes. Quatro destes conceitos indicam tipos de papéis sociais, por exemplo, (doador, receptor, credor e devedor), enquanto dois descrevem a natureza da interacção, a saber: (retribuição, obrigatoriedade). Caros colegas, com base nesta concepção cognitivista inteligente, a norma de reciprocidade inteligente, no aspecto laboral, é um conjunto de conhecimento social formatado mentalmente como um esquema matricial, a partir do qual são interpretadas relações sociais em contextos diversos, especialmente relações de troca social entre empregados/funcionários e a organização da Administração Pública ou Privada. No contexto de troca social com a organização, o esquema mental de reciprocidade inteligente do empregado/funcionário seria ampliado para abarcar conceitos que descrevam possíveis papéis sociais intercambiáveis de dois actores predominantes – empregado/funcionário e organização: quatro papéis do empregado/funcionário (doador, receptor, devedor e credor) e quatro da organização (doadora, receptora, devedora e credora). Fazem também parte do esquema as noções sobre retribuições dos dois actores e respectivas obrigatoriedades em termos de comportamento organizacional participante. Caros colegas, (…), no campo de estudos do comportamento organizacional, noções sobre troca social, norma de reciprocidade e cognição são articuladas para sustentar diversos conceitos psicossociais, em termos de motivação laboral. Entretanto, permanecem lacunas na concepção de alguns deles, suscitando análises que permitam aproximar ainda mais postulados da Sociologia e Psicologia Cognitiva laborais. Caros colegas, um breve reexame de conceitos psicossociais que apresentam tais limitações em suas concepções será desenvolvido a seguir, tendo-se como foco “percepção de suporte organizacional inteligente, comprometimento organizacional normativo inteligente e percepção de reciprocidade organizacional inteligente,” como acima fiz referência. Argumentarei também a favor da integração dos três conceitos psicossociais citados acima ao esquema mental de reciprocidade nas relações sociais entabuladas entre empregado/funcionário e a organização funcional inteligente. 5.Caros colegas, como funciona a Percepção de Suporte Organizacional Inteligente em termos de comportamento organizacional participante? Eisenberger et al, (1986), propuseram que os empregados elaboram crenças globais sobre a extensão em que uma organização valoriza suas contribuições e cuida de seu bem-estar. A este conjunto de crenças eles denominaram percepção de suporte organizacional inteligente (PSOI). Para esses autores, a norma de reciprocidade de Gouldner, (1960) explica o relacionamento entre empregados/funcionários e a organização, na medida em que empregados formam percepções genéricas sobre intenções e actos da organização a eles direccionados, a partir da observação participante de como os seus dirigentes praticam as políticas e os procedimentos de gestão de pessoas, atribuindo à organização características humanas e acreditando manter relações sociais com ela. Entretanto, os ideializadores de PSOI não exploraram os papéis sociais representados pelos actores– empregados e organização – na relação social em que emergem crenças sobre suporte oferecido pela organização empregadora. Para que a norma de reciprocidade seja adequadamente utilizada como base teórica social na compreensão de PSOI, é necessário posicionar o empregado/funcionário como receptor e a organização como doadora, especificando-se o papel de cada uma das partes como actores durante a troca social em Administração Pública inteligente. Nota-se aqui caros colegas, (…), que está sendo dada à PSOI uma ampla roupagem cognitivista inteligente. Como primeiro ponto deste entendimento, supõe-se que todas as informações sobre as relações de troca social com a organização estejam reunidas em um arranjo simbólico mental que toma a forma de esquemas de acção, como acima me referi. De acordo com esse enfoque, os conceitos de organização doadora e de empregado/funcionário receptor foram derivados de um esquema mental mais amplo e matricial elaborado para o convívio social, denominado norma de reciprocidade organizacional inteligente no âmbito das ciências sociais. Doações organizacionais são entendidas como actos gerenciais que concretizam a política de gestão de pessoas no dia-a-dia da dinâmica organizacional mais inteligente ainda em Administração Pública. Caros colegas, nesta perspectiva, as crenças que integram PSOI representam cognições sobre o quanto a organização já doou, através de suas políticas de gestão de pessoas, ou poderá doar para seus empregados no futuro. Crenças de PSOI são desenvolvidas porque o empregado se coloca no papel de receptor de doações já feitas, ou de provável receptor de doações futuras da organização. Tais crenças servem para compor a identidade social do empregado nesta relação de troca social: ele identifica a si próprio como um beneficiário e a organização como uma fonte social de apoio, fortalecendo-se o conceito de PSOI como um componente cognitivo do esquema mental de reciprocidade laboral inteligente na Administração Pública em geral. Portanto, caros colegas, a PSOI, é um conjunto de crenças nutridas por empregados/funcionários que se posicionam mentalmente como receptores ou beneficiários de doações organizacionais durante o intercâmbio social da Administração Pública. Posso dar exemplo, duma equipa de futebol que se recusa enfrentar o adversário porque não receberam prémios dos jogos realizados, (…), ou dum Tenista que se recusa a enfrentar o adversário por falta de moral combativa ou algo instrumental…, etc., este seria o resultado da PSOI. 6.Comprometimento organizacional normativo inteligente para o equilíbrio do comportamento organizacional Comprometimento organizacional normativo inteligente, segundo Weiner (1982), compreende a internalização de pressões para acções que vão ao encontro de objectivos e metas organizacionais, levando empregados/funcionários a pautar seu modo de agir em consonância com as crenças sobre o que consideram correcto e moralmente aceitável. Segundo Nova, (2000), normas sociais exercem um poder coercivo através de sentimentos de obrigatoriedade, sem serem claramente compreendidas pelo próprio indivíduo as razões para alguns de seus actos. Por outro lado, violações de um dever moral geram sentimentos de culpa laboral em Administração Pública mais inteligente. Após receber doações organizacionais e se colocar no papel de receptor inteligente, fortalecendo crenças de que a organização se preocupa com seu bem-estar e se configura como uma fonte de suporte (PSOI), o empregado/funcionário receptor passa a acreditar também que deva retribuir à organização de alguma forma mais inteligente e produtiva. Posso dar exemplo, dum grupo de pescadores que se voluntariam a cumprir a sua jornada marítima, mesmo depois de aviso metrológico do mau tempo no mar ou dum Pelotão militar que derrota um Batalhão inimigo, este também seria o resultado da PSOI. A partir de uma visão cognitivista inteligente, as crenças do empregado/funcionário, acerca desta dívida social para com a organização, ou seja, a obrigatoriedade de retribuir um favor, compõem o comprometimento organizacional normativo inteligente – CONI. Ao se reposicionar como devedor inteligente, o empregado/funcionário, também reelabora o papel social da organização nesta relação e a ela atribui o papel de credora inteligente. Tomando também neste contexto de troca social a norma de reciprocidade como um esquema mental matricial, a qual preconiza a obrigatoriedade de retribuição inteligente. Estes aspectos nos fazem lembrar as teorias de inteligência colectiva e da dialéctica do materialismo do Marx e colegas, (…), que tanto discutimos nos capítulos acima! 7.Caros colegas, vejamos agora a Reciprocidade e Afectividade no Trabalho em comportamento organizacional Caros colegas, (…), ao atribuir um favor, o empregado receptor, ao se identificar como devedor, fortalece suas crenças de débito moral para com a organização, as quais são consideradas por pesquisadores do comportamento organizacional como CONI- Comprometimento Organizacional Normativo Inteligente. A concepção psicológica de CONI, está assentada numa esfera cognitiva, pressupondo-se que o trabalhador normativamente comprometido acredita ter obrigações e deveres morais para com a organização, devendo se comportar de forma que possa demonstrá-los, Siqueira, (2001). A maneira apontada por Allen e Meyer, (1996), para o empregado/funcionário, retribuir a organização é permanecer trabalhando com sucesso para ela, em termos de ética fundamental. Assim, CONI se constitui, portanto, em crenças que integram a identidade do empregado num papel social de devedor perante a organização e que tem a obrigatoriedade de retribuir o benefício recebido. Por exemplo, a Percepção de Reciprocidade Organizacional Inteligente, no contexto organizacional, a norma de reciprocidade também seria evocada por um empregado/funcionário, ao representar mentalmente a organização como uma entidade social com a qual é possível entabular trocas sociais, aplicando às suas relações com a organização, princípios semelhantes aos que usa para iniciar, manter e fortalecer relações na vida social. Percepção de reciprocidade organizacional Inteligente (PROI) seria, segundo Siqueira (1995), “um conjunto de crenças relacionadas à maneira como os empregados percebem a disposição da organização para emitir actos recíprocos” Siqueira, (1995,pp: 183-197). De acordo com essa perspectiva, o empregado/funcionário, desenvolve crenças sobre futuras retribuições organizacionais a determinados actos de trabalho, concebidos por ele como favores, benefícios ou ajuda à organização. Actos de ajuda à organização são aqueles oferecidos informalmente por um empregado, sempre que ele percebe a necessidade de oferecer ao seu empregador uma quota extra de trabalho, (…), extrapolando suas obrigações formais ou aplicando um esforço extra para resolver situações problemáticas ou imprevistas que se apresentam em seu alcance de actuação na organização da Administração Pública. Actos benéficos à organização e oferecidos de forma espontânea constituem gestos de cidadania organizacional, Organ, (1990); Siqueira, (1995 e 2003). Segundo a percepção dos trabalhadores em Administração Pública, tais actos os colocariam no papel de doadores inteligentes e a organização no de receptora inteligente. A norma de reciprocidade permitiria ao empregado/funcionário – que já foi doador para a organização no passado – acreditar que, no futuro, a organização devedora retribuiria seus gestos sociais de ajuda quando ocorressem situações problemáticas na vida pessoal ou profissional do empregado/funcionário em Administração Pública. Caros colegas, (…), ampliando a compreensão de PROI – Percepção da Reprocidade Organizacional Inteligente, a partir de uma abordagem cognitivista inteligente, supõe-se que os papéis de doador e receptor, no passado, sejam reorganizados mentalmente pelo empregado/funcionário, para alterar a sua posição e a da organização na relação de troca social: de doador, o empregado se reposicionaria como credor e atribuiria, à organização, o papel de devedora. Tendo sido estruturada em forma de esquema mental, a norma de reciprocidade toma, então, o feitio de um padrão cognitivo que permite ao empregado/funcionário nutrir expectativas de retribuição organizacional em Administração Pública. Caros colegas, (…), embora a norma de reciprocidade tenha sido teoricamente concebida no âmbito sociológico como um preceito moral para regulamentar o comportamento do receptor, dentro de uma visão psicológica cognitivista ela é vista como integrante de um esquema mental a partir do qual se organizam também expectativas de comportamento sobre a parte beneficiada numa troca social inteligente em Administração Pública. Caros colegas, consoante estas noções que acabamos de discutir..., entende-se que PROI- Percepção da Reciprocidade Organizacional Inteligente, seja um conjunto de crenças sobre retribuições da organização devedora nutridas pelo empregado/funcionário ao assumir o papel de credor durante uma troca social inteligente em Administração Pública. Sendo devedora social, a organização teria a obrigatoriedade de retribuir ao empregado/funcionário doador os favores recebidos, oferecidos na forma de gestos de cidadania organizacional na Função Pública em geral. Caros colegas, os estudos profissionalizados nesta matéria, encontram certas hipóteses, cujo pressuposto básico assenta-se na noção de que um conjunto entrelaçado de conceitos sobre relações sociais inteligentes e racionais, formata um esquema mental matricial estruturado para norma de reciprocidade inteligente em Administração Pública em geral. Por exemplo, a primeira hipótese assume que do esquema mental de reciprocidade reorganizado para as relações de troca entabuladas pelo empregado/funcionário com a organização fazem parte de três conjuntos distintos de crenças, denominadas por estudiosos do comportamento organizacional como percepção de suporte organizacional inteligente (PSOI), comprometimento organizacional normativo inteligente (CONI) e percepção de reciprocidade organizacional inteligente (PROI), apresentados e analisados anteriormente neste debate. Para evidenciar suporte empírico à suposição de serem PSOI, CONI e PROI conjuntos distintos de cognições inteligentes, as frases que integram as respectivas medidas dos três conceitos deverão compor agrupamentos homogéneos de variáveis ao serem submetidas a análises factoriais em Administração Pública Inteligente. Como segunda hipótese, ainda visando a confirmar a identidade e distinção entre as três cognições que integram o esquema mental de reciprocidade inteligente durante uma troca social inteligente com a organização, PSOI, CONI e PROI deverão também apresentar relações significativas directas, mas diferenciadas, com dois critérios afectivos do comportamento organizacional em discussão: um referente ao vínculo afectivo com o trabalho executado – satisfação no trabalho da reciprocidade organizacional inteligente (STROI) – e outro relativo à afectividade dirigida à organização – comprometimento organizacional afectivo inteligente (COAI). Caros colegas, diversos pesquisadores já apresentaram evidências nesta matéria, acerca das relações directas entre essas variáveis, por exemplo, Bishop & Scott, (2000); Eisenberger, Fasolo, & Davis-La Mastro, (1990); Mathieu & Zajac,( 1990); Shore & Tetrick, (1991); Wayne, Shore, & Liden, (1997). Por seu turno, caros colegas, a terceira hipótese do estudo profissionalizado nesta matéria, estabelece que os três componentes cognitivos (PSOI, PROI e CONI), que integram o esquema mental de reciprocidade inteligente, são antecedentes de afectos dirigidos ao trabalho, ou seja, satisfação no trabalho de reciprocidade organizacional inteligente (STROI) e à organização em comprometimento organizacional afectivo inteligente (COAI), constituindo-se numa interacção pós-cognitiva inteligente, Lazarus, (1982), segundo a qual uma base de comunicação efectiva, sobre um dado objecto social, composta por elementos cognitivos, é necessária para que afectos sejam desenvolvidos frente ao objecto. As bases que sustentam este pressuposto são os resultados obtidos por Siqueira, (1995), em um estudo em que foram apresentadas evidências acerca da relação pós-cognitiva inteligente, entre cognições sobre a organização (percepção de suporte organizacional inteligente, percepção de reciprocidade organizacional inteligente e “comprometimento organizacional calculativo inteligente”- COCI) e vínculos afectivos com o trabalho, por exemplo, (satisfação e envolvimento) e com a organização (comprometimento afectivo inteligente). Para confirmar a terceira hipótese, os três componentes cognitivos deverão prover índices de explicação significativos para a variância particular dos dois critérios afectivos escolhidos (STROI e COAI), como fiz referência acima. Caros colegas, como quarta hipótese do estudo em debate, afirma-se que o papel de receptor inteligente na troca social com a organização e que leva o empregado/funcionário a nutrir crenças de PSOI em seu esquema mental de reciprocidade, seja o componente cognitivo capaz de influenciar mais fortemente os seus vínculos afectivos com o trabalho, ou seja, (STROI) e com a organização (COAI). Caros colegas, o teste empírico desta hipótese será realizado analisando-se as explicações providas particularmente por PSOI, CONI e PROI sobre variâncias de satisfação e comprometimento organizacional em Administração Pública inteligente. A formulação desta suposição assenta-se também nos resultados de Siqueira, (1995; 2003) em que PSOI foi o melhor antecedente cognitivo de vínculos afectivos com o trabalho e com a organização, durante o teste de um modelo pós-cognitivo inteligente para comportamentos de cidadania organizacional na Função Pública em geral. Caros colegas, este debate acaba de mostrar mais uma vez que os funcionários da Função Pública têm expectativas sócias dentro das organizações, e, faltando uma relação harmoniosa em termos de troca social inteligente, lança toda a esperança num desespero violento, o que resulta em greves, corrupções, clientelismo, nepotismo, e desordem institucional. Espero que estudos desta natureza sejam frequentes na nossa Administração Pública para combater o stress ocupacional/laboral. 8.Stress laboral como a componente de comportamento organizacional. Caros colegas, (…), estudar e conhecer as situações causadoras de stress dentro das organizações governamentais/privadas, é muito importante para que os administradores/, líderes influentes e funcionários em geral, entendam melhor o processo para o qual se destina um tempo muito grande com treinamento, rotações, integrações, acompanhamentos e preparação, para lhes proporcionar melhores condições para lidar com tais situações, impedindo que os funcionários tenham uma influência negativa no desempenho quer individual, grupal e organizacional. Portanto, tratando-se de todo tipo de níveis de desempenho laboral, este aspecto chama-se” gestão de stress laboral/ocupacional”, deve ser encarado com maior carinho e cuidado, buscando dar a eles melhores condições de prática profissional, através de actividades adequadas e inteligentes a seu nível de desenvolvimento contínuo, sem as pressões exacerbadas, frequentemente observadas em organizações pouco inteligentes, cuja política laboral é de sobrevivência. Caros colegas, (…), os trabalhos para a “gestão de stress laboral”, devem se estender para todos níveis de desempenho laboral para que se possa traçar um perfil mais claro dos funcionários, desde suas características, em termos de personalidade e suas necessidades instrumentais, de forma a garantir as suas habilidades do foro anti-stress organizacional. Caros colegas, (…), temos que entender melhor, no que diz respeito às variáveis de qualidade de vida no trabalho e de stress ocupacional dentro dos funcionários em referência, (organizações governamentais/privadas) tendo em vista os vários impactos que os sujeitos vêm sofrendo em função das necessidades de adaptação individual e grupal e superação de objectivos organizacionais, decorrentes das alterações promovidas em suas actividades, e também nos significados dessas experiências de trabalho governamental/privado, provocando desgastes, tanto físicos quanto mentais, à saúde dos indivíduos, se a gestão do stress nos funcionários, não ter lugar ou ter uma fraca estratégia do seu controlo e manutenção. Entretanto, a mudança da cultura institucional de baixos resultados para altos resultados gerou uma forte cobrança sobre o quadro do pessoal das organizações governamentais/privadas em geral, forçando - os a se adaptar a uma realidade mais competitiva, mais objectiva e inteligente, com uma melhor estratégia de gestão de stress nos componentes das organizações em causa, em todos níveis de actuação coordenada. O gestor do nível estratégico, ou seja, a superstrutura, é o elo de ligação, entre a alta direcção, (estratégico) da organização e o nível táctico para o operacional (os funcionários), sendo responsável pela harmonia em termos de alinhamento estratégico, cuja missão é cumprir metas e trazer resultados na instituição. Assim, caros colegas, (…), para que a organização alcance suas metas, já que o nível estratégico é o mais responsável pela implementação e cumprimento das metas dentro das instituições e dos processos de modernização e reestruturação organizacional, ele deve saber gerir o stress dos trabalhadores, com mais prudência possível e inteligência racional corporativa. Na minha opinião, os decisores, gerentes, os líderes da função pública/privada e demais colaboradores inteligentes, devem aprender “novos conceitos a respeito das relações entre as instituições e a massa trabalhadora e clientes, fazendo um trabalho em equipa, cooperação e participação vertical e horizontal”. No meu entender, eles, (os gestores da função pública), também devem aprender a “criar, inovar, produzir, tentar e errar”, sendo personalidades dinâmicas e activas. Dessa forma, todos eles, na modernidade têm um perfil extremamente exigente: eles devem ser capazes de responder a todos esses anseios, sob pena de serem considerados pela massa consumidora, ou até por eles mesmos, como uns fracassados e incoerentes na sociedade Moçambicana. No que tange às resistências a mudança, conforme Lima-Filho e colaboradores, (2005), quando o assunto é mudança, existem várias barreiras peculiares no ambiente público. Segundo o autor, uma reestruturação organizacional em um ambiente tradicionalmente adverso à mudança, torna-se condição suficiente para a instauração de crises, derrotas no cumprimento de metas, que se estendem do maior posto de comando da empresa até o menor grau hierárquico dos trabalhadores. Assim, segundo Rodrigues, (1991:57), os gestores da função pública precisam ser extremamente dinâmicos, preparados para grandes desafios, devem ser especuladores, jogadores, filósofos, competitivos, cooperativos, joviais, desprovidos de preconceitos e muito inteligentes”, ou conforme Pereira e colaboradores, (2003), ser uma pessoa polivalente, que saiba aprender a aprender e a fazer. Caros colegas, (…), a modernidade institucional, promoveu a abertura de espaços para uma cultura competitiva entre organizações, onde não basta para o gestor ou líder, ser o antigo chefe da instituição aquela pessoa inflexível que só sabe mandar, (…), mas sim, um líder, flexível, competente e responsável nas suas acções. Esse líder deve saber lidar com um grande número de novos e complexos papéis, diante do moderno contexto organizacional em que está inserido (Rodrigues, 1991). Portanto, o novo papel institucional em gestão de stress nos funcionários, é um grande desafio para a classe administrativa da função pública como um todo; entretanto, mediante o impasse observado entre a cultura organizacional, que prevalece como antiga, tradicional, incoerente, e as fortes pressões actuais, para a eficiência e eficácia, para os gestores da administração pública/função pública. Porém, os impactos podem ser ainda maiores, conforme Von Sperling, (2002:47), constata:“os gestores das instituições governamentais e trabalhadores de todos níveis, têm sentido os impactos de todas essas mudanças organizacionais, talvez até mais fortemente do que os outros gestores das empresas não públicas”. Conforme salienta Aktouf, (2005), discutir as transformações e as peculiaridades da função administrativa e lideranças governamentais, no início do século XXI, é uma tarefa original, difícil e de utilidade incontestável, tendo em vista os questionamentos enfrentados pela gestão de stress laboral contemporânea em termos de “eficiência e eficácia dos funcionários”. Caros colegas, (…), o conceito de stress, foi desenvolvido a partir de diferentes perspectivas de pesquisas de diversos autores profissionais na matéria, como Selye, (1946, 1974), Goldberg, (1978), Albrecht, (1979), Cummings e Cooper, (1979), Jamal, (1990), Cooper e colaboradores, (1988, 1995, 1996), entre outros nesse domínio. Assim, Cooper e colaboradores, (1996), propõem uma síntese em torno da questão do conceito de stress ocupacional, na qual afirmam que os pesquisadores da área focalizam um dos três aspectos a seguir: 1. Stress como variável dependente — uma resposta a um estímulo perturbador; 2. Stress como variável independente — um estímulo externo; 3. Stress como variável interveniente — uma abordagem “interacionista”, que enfatiza a forma como os indivíduos percebem e reagem às situações contextuais. Ora, a visão do stress como variável interveniente, como parte de um fenómeno dinâmico e de um processo complexo, é a que predomina nas pesquisas realizadas recentemente, Cooper e colaboradores, (1996), e adoptada para este debate sobre depoimentos do comportamento organizacional em observação directa e participante. Segundo Moraes e Kilimnik, (1994), o fenómeno do stress ocupacional/laboral, quer em atletas desportivos ou em outras actividades profissionais ou não-profissionais, pode ser avaliado em termos de quatro variáveis: por exemplo, 1.fontes de pressão no trabalho; 2.personalidade do indivíduo; 3.estratégias de combate ou defesa contra o stress desenvolvidas pelas pessoas; e 4. Sintomas físicos e mentais manifestos no processo. Para os autores acima descritos, as duas primeiras variáveis afectam sensivelmente as duas últimas. Com relação à primeira variável, que é a fonte de pressão no trabalho, Cooper e colaboradores, (1988, 1995, 1996), designam seis categorias de agentes stressores: 1.os factores intrínsecos ao trabalho; 2. o papel do indivíduo na organização; 3.os relacionamentos interpessoais; 4.a satisfação do trabalhador em termos de carreira e perspectivas futuras; 5. o clima e a estrutura organizacionais; e 6.a interface, entre casa-trabalho do indivíduo. Todavia, tais fontes de stress, são mediadas pelas características individuais das pessoas e pelas “estratégias de combate” adoptadas pelos indivíduos e pelos gestores das organizações. Por outro lado, os autores afirmam que essas fontes de pressão levam o indivíduo a manifestar sintomas físicos e mentais de stress, que dependem de diferenças individuais tanto em ajustamento de personalidade, maturidade e capacidade de respostas, como estrutura física e cultural e ambiente social. Ademais, tais sintomas se mostram individualmente nestes termos: aumento da pressão arterial, dores nos ombros e coluna, depressão, consumo de álcool, irritabilidade acentuada, alienação, apatia, ansiedade etc., e no âmbito organizacional podemos notar: absenteísmo, rotatividade, dificuldades nas relações industriais e produtivas, reuniões frequentes, queda na qualidade e na produtividade etc. Esses sinais podem levar, respectivamente, ao desenvolvimento de patologias físicas e mentais, tais como: problemas de coração, úlceras, gastrites, esgotamento etc. e de disfunções organizacionais, tais como: greves, acidentes, sabotagem etc. Caracteriza-se, assim, o modelo dinâmico do stress ocupacional/laboral de Cooper e colaboradores, (1988), útil na identificação dos factores de pressão e das estratégias de combate/defesa contra o stress adoptado pelos indivíduos. A personalidade do indivíduo também age sobre a possibilidade de aparecimento de sintomas físicos e mentais atribuídos ao stress. Em uma mesma situação, as pessoas podem agir de formas diferenciadas devido a características peculiares de suas personalidades, por exemplo, tipo de temperamento e carácter que o dominam. Sendo assim, Friedman e Rosenman, (1974), nas suas pesquisas, propuseram duas categorias de personalidade: tipo A, mais propensos ao stress, são pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, perfeccionistas, que levam a vida em ritmo acelerado, e se sentem culpadas quando descansam ou relaxam; e tipo B, referente a indivíduos que não sentem necessidade de impressionar terceiros, que são capazes de trabalhar sem agitação, relaxam sem sentimento de culpa, e não padecem de impaciência ou do senso de urgência e são menos propensos ao stress independentemente do tipo de tarefas que executam. Outra característica de personalidade relevante é chamada de “locus de controlo”. Ao desenvolver esse conceito, Rotter, (1966), tentou avaliar a extensão do controle que os indivíduos julgavam ter sobre determinadas situações e sua reacção a elas. Pessoas que possuem um locus de controlo interno, acreditam que têm domínio sobre o que acontece, e suas decisões e acções influenciam seus resultados pessoais. São, assim, menos susceptíveis ao stress. Em contraste, pessoas categorizadas como de locus de controlo externo, são mais propensas ao stress, visualizam uma pequena e restrita possibilidade de influência sobre os eventos que as atingem, constituindo tais factores determinantes da maior parte de seus resultados. No campo da educação, as pesquisas de Rotter, (1966), indicaram uma associação frequente entre os profissionais académicos com locus de” controlo interno” e sucesso profissional e grande motivação para realização. Por isso, chamo atenção desde já que, tanto as comparações entre tipos A e B quanto a concepção de “locus de controlo” se encaixam num contínuo entre dois tipos contrastantes de personalidade. Não remete, necessariamente, à existência apenas dos dois tipos puros, mas sim, a uma tendência entre dois pontos, aspectos que focalizarei na próxima pesquisa durante as aulas no ISEDEF. Assim, tendo em vista que tipo de personalidade…, por exemplo, (A e B) e locus de controlo “interno ou externo” são características individuais independentes entre si, sua associação interna nas pessoas terá impactos decisivos na determinação de estratégias de defesa ou combate contra o stress institucional em funcionários de todos níveis produtivos incluindo educandos. Caros colegas, (…), por tais estratégias, entende-se um esforço cognitivo e comportamental do indivíduo na tentativa de gerir, tanto o ambiente, quanto as demandas internas e os conflitos que o possam estar afectando, Aldwin e colaboradores, (1981). As estratégias de gestão de stress laboral/ocupacional, podem ser também compreendidas como tentativas activas ou passivas do ser humano no sentido de responder, reduzir impactos ou mesmo eliminar ameaças que o afligem, Dewe, (1992). Ademais, estes propósitos sobre a importância da gestão de stress ocupacional, na função pública, nos levam a encontrar algumas perguntas de partida: por exemplo, será que é possível a organização, estabelecer uma gestão de stress nos funcionários, mais aprimorado com às exigências actuais da Administração Pública Moçambicana? O que fazer para se estabelecer uma excelente gestão de stress organizacional na Instituição? Será que existe um modelo absoluto que ajuda a melhorar a gestão do stress nos funcionários da organização? Porém, as organizações da função pública, devem desenvolver uma estratégia eficaz de gestão de stress nos trabalhadores, de forma a conquistar o mercado nacional e internacional, assegurar o apoio das lideranças da organização em prol das mudanças institucionais, que devem ser operadas para resgatar a Administração Pública Moçambicana da imagem actual, sem eficácia e nem eficiência. Caros colegas, (…), nesta discussão, queremos tentar saber de que maneira a boa gestão do stress nos funcionários, em consonância com os objectivos da instituição, pode contribuir para o processo de tomada de decisão inteligente, desde a disponibilização da informação que é esperada pelos diversos decisores de forma correcta, convincente, consistente, coerente e atempada. No entanto, a psicologia laboral, tem um papel importante no rendimento do trabalhador durante o desempenho das tarefas, e vem sendo uma das áreas emergentes na motivação laboral de auto rendimento. Caros colegas, (…), a ansiedade, aliada a má gestão de stress, pode piorar o desempenho do funcionário durante a actividade laboral. O aumento do nível de ansiedade somática refere-se às percepções dos sintomas corporais causados pela activação do sistema nervoso autónomo, o organismo entra em estado de alerta, já o aumento no nível de ansiedade cognitiva tem a ver com as preocupações e expectativas negativas do rendimento, trás problemas para o rendimento do trabalhador na instituição. Neste contexto, a autoconfiança é um aspecto que tem relação com o nível de ansiedade somática e cognitiva, e pode interferir no desempenho dos funcionários durante as actividades laborais. A auto-eficácia, refere-se ao acto de julgamento que o trabalhador faz de sua capacidade para desempenhar determinada habilidade no rendimento institucional. Caros colegas, (…), de acordo com algumas pesquisas profissionais, já efectuadas, os resultados obtidos e analisados, concluíram que os trabalhadores da função pública, apresentam níveis elevados de ansiedade, em relação ao stress ocupacional, que pode prejudicar seu desempenho na qualidade de bens e serviços produzidos. Sendo assim, seria importante existir um trabalho voltado para orientação e eliminação da existência de grandes níveis de ansiedade dos funcionários públicos, para que os objectivos sejam alcançados de maneira mais fácil e inteligente. Segundo Brandão, (2000), a ansiedade e alguns factores emocionais são reconhecidos há muitos anos, porém, seus estudos tomaram impulso a partir dos anos 60. A ansiedade é uma reacção emocional onde a pessoa sofre resultados positivos ou negativos, podendo influenciar no seu desempenho durante a realização da tarefa. Como podemos aqui perceber, de facto a gestão de stress na função pública, torna-se imprescindível, na medida em que o seu enfoque em relação aos resultados organizacionais fica sempre comprometido. Mesmo indo na linha de Rosito, (2008), que primoriza, dizendo que a ansiedade prepara o trabalhador para lidar com situações danosas, como punições, ou qualquer ameaça pessoal, tanto física como mental. Neste caso, a ansiedade prepara o organismo para tomar as medidas necessárias, para diminuir suas consequências, sendo uma reacção natural e necessária, para auto-preservação. Caros colegas, existe várias maneiras de explicar o que é stress, para além daqueles variáveis que acima debrucei, por exemplo: Stress - é uma reacção do organismo que envolve componentes psicológicos, físicos, mentais e hormonais quando surge a necessidade de uma adaptação grande a um evento ou situação de importância. Lipp (2000). De acordo com Alchieri e Cruz, (2004), o stress não deve ser visto apenas como uma mera reacção, pois, por tratar-se de uma cadeia de reacções cuja função é adaptar o organismo a uma condição ambiental que, de alguma maneira, exija uma tomada rápida de decisão, deve ser entendido como um processo. Segundo Samulski, (2008), o stress faz parte da vida para a manutenção, aperfeiçoamento da capacidade funcional, autoprotecção e conhecimento dos próprios limites. Por isso, deve-se compreender que o stress pode em alguns momentos ser positivo (eustress), em outros, negativo (distress), Castelnuovo, (2005). Segundo Weinberg e Gould, (2008), o stress ocorre quando há um desequilíbrio importante entre as demandas físicas e psicológicas impostas a um indivíduo e sua capacidade de resposta; e sob condições em que a falha em satisfazer tais demandas tem consequências substanciais. Os factores que levam ao stress podem ser de causas internas ou externas. Entre as causas internas pode-se mencionar: características pessoais, crenças, valores, etc. As causas externas incluem factores diversos, como: fome, sede, morte de alguém, separação. Françoa e Rodrigues, (1999). Caros colegas, (…), o sucesso organizacional está relacionado com as rápidas mutações através de um trabalho motivador no seio dos funcionários, isto é, dotar da organização uma grande flexibilidade no sentido laboral e competitivo. Caros colegas, (…), na actualidade existem cursos de especialização em Universidades e Faculdades voltadas exclusivamente para a profissionalização do trabalhador, por exemplo em Moçambique, temos o ISEDEF-Instituto Superior de Estudos de Defesa, o ISAP-Isntituto Superior de Administração Pública, que têm como objectivo suprir a carência de conhecimento e experiência na transmissão de conceitos administrativos profissionalizados aos actuais e futuros gestores e toda a função pública. Caros colegas, vejamos abaixo, na figura 1, como eu concebo a observação organizacional participante, desta forma graficamente: Evolução Figura 1 9.Caros colegas, como caracterizar o sistema funcional da administração pública em Moçambique, mediante a observação directa e participante do comportamento organizacional? Caros colegas, (…), o Sistema funcional da Administração Pública em Moçambique herdou certos aspectos Culturais, quer do Sistema Administrativo do Estado de Gaza, do Império de Monomotapa, do Mussa Quanto, do Mataca e do Estado Pré-colonial até aos nossos dias....! Ora, (…), esses Estados sempre se caracterizaram por uma Personalidade profundamente centralizador e significativamente de tensas relações de produção, relações de poder e autoridade, em que se assistia fenómenos litigiosos de subordinação, clientelismo, obediência e mesmo o nepotismo e por uma subordinação sociologicamente verticalizada. Caros colegas, (…), a noção de dinâmica social tenta explicar os fenómenos Culturais tendo em conta os fenómenos do grupo, uma vez que o conflito não constitui obstáculo, mas uma dimensão constitutiva de toda a vida social produtiva. Desenvolvendo esta perspectiva, Fischer, (s/d: 80-234), aponta três grandes factores:”1. a violência, 2. o poder e 3.a mudança, que concorrem para uma dinâmica sociocultural”. A cultura dos indivíduos duma Instituição está relacionada com a forma das relações de poder, produção e de autoridade, é por isso, que o estudo do poder deve ter em conta as influências culturais assentes num determinado sistema governativo (…)! Caros colegas, (…), a boa atitude é ser diferente para pessoas diferentes, uma perspectiva positiva, afável e prestável torna a vida no escritório muito mais agradável e facilita o trabalho de todos e o público em geral, tendo em conta as normas da ética fundamental, (…), e nada da ética profissional, porque esta, distorça o ambiente social, alegando motivos profissionais, [….], pouco claros, pois, todos somos profissionais, duma e de outra forma, sim somos profissionais (…), mas onde está o nosso fundamento deste profissionalismo? Dai a importância da “ética fundamental em todas perspectivas” humanas. Deste modo, caros colegas, (…), estes depoimentos de observação directa e participante sobre o seu impacto no comportamento organizacional e seu fundamento nas FADM foram elaborados durante as aulas do 3º CPOS e serão depositados no ISEDEF-Biblioteca, de forma a contribuir no conjunto de reflexões de estudos científicos de como gerir e administrar os nossos recursos de maneira mais inteligente mediante uma determinada visão, missão dentro das FADM e até mesmo contribuir no sistema governativo, (…), mais especialmente na administração pública Moçambicana. Caros colegas, e todos aqueles que são profissionais, (por assim dizer…), de certa forma lidam com a gestão ou administram fenómenos, recursos, mónadas, númenos…, e muito mais…, a minha reflexão visa estrategicamente identificar e fazer análise sobre as repercussões administrativas no atendimento ao público, tendo em conta que a cultura dos sujeitos que trabalham na Instituição pode reflectir o desempenho deles assim como da Instituição governamental em geral. Ora, caros colegas, pressionar os funcionários, pode ser mais fácil do que lutar contra as suas Culturas ou subculturas, tais como a burocracia instalada na Instituição, casos de honestidade, pontualidade, intrigas etc., também culpar os funcionários pelos problemas da Instituição governamental, pode ser mais fácil, mas não vai resolver as expectativas do público. Por isso, a administração governativa não depende de uma simples vontade governativa, mas também pela sua visão cultural sobre modelos administrativos a adoptar, mediante pressões culturais…, embora que eu saiba, (…), que não existe nenhum modelo administrativo que sirva de receita para os governantes adoptarem, porque suscitam aspectos contingencionais, (…), mas a administração pública não é necessariamente contingencional e nem pragmática! É claro que podemos conseguir uma reacção rápida ao pressionar as pessoas, mas será de curta duração, em última análise, não havemos de acabar com os verdadeiros problemas da Instituição porque a Cultura dos sujeitos é tão estável e convincente e as vezes ultrapassa as dimensões racionais dos governantes, passando a ser apenas “modelos discursivos” e pobres para a resolução dos problemas da administração pública…., caso típico de todos governos do mundo! O Estado, cujo aparecimento foi determinado por várias circunstâncias históricas, uma delas é quando o homem começa se organizar institucionalmente, que é uma das formas da Lei Natural, pois que, não há homem nenhum que possa sobreviver fora da instituição governamental. Porém, o homem nasce institucionalizado. A base da instituição é a família, depois a tribo, a seguir a étnia e por fim a organização dum Estado (Nação). Portanto, houve muitas formas de organização do Estado, um dos exemplos foi o de Messopotânea, o de Gaza, os Maias…, e o de Monomotapa, etc., que têm sido objecto de estudo para muitos Sociólogos, Antropólogos, Etnólogos e outros, mas seja como for, o homem não sobreviveria fora do Estado. Exemplo, no dizer de Platão citado por Mondim, (1984, pp.55 – 64), o “homem é um animal político”, isso pressupõe que o homem não pode viver fora do Estado, porque a política é uma práxis eminentemente social e acima de tudo, inteligente. Por seu turno, Aristóteles citado por Mondim, (1984, pp.81 – 88), postulava que “ qualquer homem que vivesse fora do Estado, ou era superior a Deus ou era inferior a homem”. Platão e Aristóteles, (idem), defendiam uma Administração Pública encabeçada por homens sábios,inteligentes e eleitos democraticamente, e que o ponto de encontro era a prática da política Administrativa na (Pólis)…,uma cidade onde todos praticam a politica, definem o “bem comum” da sua cidade ou o Estado em geral. Com efeito, a partir das ameaças ambientais..., porque sózinho não dominaria o ambiente, a segurança da família que resultaria numa desordem total, a ajuda mútua em ocasiões de doença entre outros fenómenos que obrigaria o homem a juntar-se com os outros...( o Estado). Então, caros colegas, o que é o Estado? Vejamos agora, alguns autores profissionais da teoria geral do Estado, assim: Burdeau, (s/d : 16), afirma que “o Estado é, no sentido pleno do termo, uma “ideia”, ele apenas existe porque é um pensamento”. Portanto, Burdeau, (…) acredita que o Estado é (imanente), pois, ele (Estado), se explica em si mesmo, e, toda a realidade que ele exprime reside inteiramente no “Espírito” dos homens que a concebem! (...)! veja-se ainda Burdeau, (s/d ,pp.16 – 17 ), remata dizendo, “ se os homens pensam o Estado, é para terem uma explicação satisfatória de todos os fanómenos que caracterizam a existência e a acção do poder político”. Para Burdeau,(…), a meu ver, o Estado se explica com a institucionalização do Poder Administrativo e a sua operacionalização implica a existência de elementos práticos tais como: território, nação, população e a implantação dum tipo de autoridade administrativo que tenha eficácia e eficiência quer em aspectos formais bem como informais….,mas substantivas…, racionais e inteligentes! Aparentemente, caros colegas, Burdeau, (s/d, pp.16 – 103), reafirma que a existência do poder legítimo se fundamenta na existência dum Estado soberano e útil na aplicação da justiça para a nação, se isto não se observar, estamos perante dum Estado que ele denomina de “ambíquo”. Em Burdeau,(…), o Estado deve ser menos jurídico e mais sociológico...,(...!)! ou seja, que ele,o (Estado), não esteja apenas a emitir formalidades punitivas…, mas que seja substantivo, que seja equitativo e racional na distribuiçao do “bem comum” em todos aspectos. Neste caso, as FADM são chamadas a responder o capitulo da soberania…,independemente da missão, visão, a circunstância, o tempo meteorológico, etc, devem garantir a soberania, em prol do Estado e bem estar ba comunidade Moçambicana. Na perspectiva de Zippelius, (s/d : 61), o Estado, “é uma totalidade de indivíduos cujas condutas são coordenadas de maneira específica – como estrutura de condutas orientadas por um determinado sentido, constitui – se no entretanto, como estrutura de acção juridicamente organizada”. Contudo, para Zippelius, (…), o conceito do Estado aproxima-se a um dos significados originários do vocábulo “status”, que designa um estado, uma determinada “constituição de convivência”. Daí, Zippelius, (…), acredita que a conduta numa sociedade orienta-se por normas, representações sócio-éticas, fins e modelos bastante diferenciados, (...!), por exemplo, as relações da vida social são reguladas através de normas da ética e da moral social, em larga medida sem implicar normas jurídicas.” Está claro, que a obediência a normas extrajurídicas é obtida através da pressão social, por exemplo, quem ofender as normas das boas maneiras e dos bons costumes corre o risco de ficar isolado social e, profissionalmente”, Zippellius, (s/d : 62). Como se pode ver, caros colegas, Zippelius,(…), defende um Estado mais jurídico e menos sociológico, portanto, diverge com o de Burdeau, (…), que crê num Estado menos jurídico e mais sociológico,(…)! Zippelius, (s/d,pp.62-63), insiste afirmando que “a conduta dos sujeitos de direito, associados num Estado é portanto, coordenada pelo facto de ela se orientar por normas, que têm uma forte probabilidade de serem executadas mediante um procedimento coercivo juridicamente organizado”. Esta probabilidade é garantida, num Estado solidamente organizado, através de uma estrutura, assente na divisão do trabalho, de instituições Estatais ( tribunais, procuradorias gerais, serviços administrativos, etc.), que se controlam reciprocamente quanto ao seu funcionamento ordenado, Zippeluis, (s/d : 63). Para Zippelius, (…), não existe Estado sem Direitos Administrativos garantidos, dado que o Legislador tem boa intenção e conhece a matéria..., isto nos sugere que o Estado é uma Comunidade juridicamente constituída. Como se pode perceber, as FADM para prosseguirem a sua missão, precisam de actuar nos da Lei Defesa e na principiologia da sua Lei de Defesa , onde foi determinado quais são os instrumentos a usar para garantir a soberania Moçambicana, que estrutura deve ser instalada, como, quando, onde, quem, o que, para quê, porquê, numa clara ORT- Organizacao Racional do Trabalho, em função das variáveis TEPAT- tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia dentro das FADM. Caros colegas, eu vos digo sinceramente, que tanto em Durkheim,(…) como em Magode,(…), reafirmam o desejo de um Estado emanado em condições sociológicas, cuja tendência é menos jurídica, por exemplo, Magode, (s/d :41-58), afirma que “o Estado é uma práxis social em que interagem sob deteminadas relações políticas, diferentes grupos sócio-culturais de que podem resultar situações de identidade ou de desintegração sócio-políitica”. Magode,(…), critica a atitude de tentar criar Estados, em vez de “Estado-Nação” que é característico em África, atendendo o factor multi-étnico....,mas essa posiçao, não pode ser uma desculpa para desenfrear uma administraçao pública ruím e cheio de incertezas na sua forma de resolução de problemas reais, como por exemplo, excesso de burocracia, difusão de responsabilidades, e desvio de fundos públicos, crescimento regional sem equilibrio, entre outros aspectos corruptivos. Os governos pouco inteligentes, na sua forma de administraçao pública, aprovam ou reprovam leis que vão humilhar os seus povos, porque falata-lhes o conhecimento válido para prever as consequências das leis que aprovam e deixam de aprovar, as vezes outros governos aprovam ou deixam de aprovar leis, para favorecer um grupo de individuos que fazem parte da elite governativa ou fora dele, há pois, uma certa intenção…, se transformam em novos exploradores do seu proprio povo! Isso já acontecia nos primórdios Estatdos de (Mussa Quanto, do Mataca, do Gungunhana e todos áqueles do período pré-colonial), aprovavam leis ou normas que mais tarde…,ou por suas consequências veio favorecer o explorador, prejudicando sobremaneira os autoctónos Moçambicanos, em troca de alguns vestes, porcelanas…,cuja intenção era sempre marcar a diferença…, o que de facto hoje assistimos governantes tão materialistas do que sociais, alienando as suas politicas públicas em detrimento da maioria Moçambicana. Nesta perspectiva, caros colegas, Magode,(…), acredita que os jovens Estados do Terceiro Mundo em geral e de África em particular, são Estado sem nações, pois, nestes países, o conceito de Estado-nação cicunscreve-se apenas a um programa político e não a realidade social,(…)! Magode, (s/d : 52), afirma que “ a imposição do Estado-nação às sociedades africanas, por acção de forças externas, virou as suas prioridades políticas e económicas de cabeça para baixo”...., num processo em que estas sociedades perderam a sua internidade, e, com ela, a sua capacidade de enfrentar problemas de mundança social e de transformação económica. Seria isto, uma situaçao globalizante? Assim, Magode deixa claro que os Estados Africanos são Estados –sem nação e consequentemente enfrentam problemas multi-étnicos. Caros colegas, com Durkheim,(…), está evidente a preocupação da moral e do Direito como componentes dum Estado sólido embora multicultural. “O Estado é um órgão especial encarregado de elaborar certas recepresentações que valem para a colectividade, essas representações se distinguem das outras representações colectivas por grau mais alto de consciência e de reflexão, Durkheim, (s/d : 57). Veja-se, em Durkheim , o Estado é um órgão não executor, limita-se a combinar ideias e a sociedade é que executa, e portanto, o Estado é apenas um órgão do pensamento social com fins práticos. Durkheim, (…), preocupado com a Moral e Direito, ressalta que “ o papel do Estado deveria reduzir-se cada vez mais, a impedir as usurpações dos indivíduos, uns contra os outros, a manter intacta, para cada um deles, a esfera à qual tem direito, apenas por ser quem é, Durkheim, (s/d : 48). Caros colegas, no ponto do decurso a que chegamos, não é fácil entendermos o tipo de Estado em que os governos do mundo pretendem construir ou estão a construir se considerarmos aspectos sócio-culturais ou mesmo sócio- cibernéticos....,(.....). Muitos aspectos aqui levantados sobre o Estado, estão relacionados com a funcionalidade do poder, liderança,autoridade, a democracia, com a instituição, com a constiuição e mesmo com a administração pública, por isso, o administrador ao tomar decisões deve ter em conta com estes factores interdependentes com o Estado, porque por mais que um Estado seja constituido, se não tiver uma boa administração nos seus recursos fica a quém da responsabilidade social. A título de exemplo, Magode,(…), levanta aspectos quase que semelhantes com o nosso Estado e dos outros Estados colegas. A perspectiva sociodinâmica de Fischer, (…), tenta por exemplo, salientar o funcionamento da dinâmica social, pois, não existem sociedades sem poder, entretanto é uma realidade omnipresente e multiforme que ajuda a fazer uma reflexão sobre o poder político. Fischer, (s/d: 89), aceita como sendo poder”o exercício de uma força que se impõe aos outros em termos de dependência e coação”. Para Ficher,(..), o poder consiste na capacidade para um indíviduo de orientar a acção de outrem com significância e acompanhado com a liberdade psicológica. Por seu turno , Monteiro, (1988, pp.8-53), considera o poder como uma decisão democrática legislativa”. Insiste ainda dizendo que o poder seria àquela decisão saído da assembleia ou do parlamento, e, portanto, com fins comunitários, dado que, a constituição é que orienta as normativas governativas. Esta visão de Monteiro,(1988:8-53), lembra-nos as concepões universais e próprias do cientista Democrata! Retomando o Zippelius, (s/d: 65), afirma que a Constiuição é “o conjunto das regras fundamemntais relativas à convivência sob forma de comunidade de Estado”. Por isso, a constituição fixa o fim da respectiva comunidade. Os elementos que aqui acabei de apresentar sobre a teoria geral do Estado, inspira-nos de certo modo certos procedimentos sobre o Estado. Na minha opinião, todos autores demonstram de certa maneira uma tentativa de encontrar qual “modelo” que as sociedades devem optar para institucionalizar os seus Estados? Não basta que tenhamos conceitos semelhantes sobre o que é o Estado...,é necessário pois impôr dinâmicas e inovações nos órgãos sócio-administrativos e cuja operacionalização deve ser o que é a nossa realidade social…,embora que isso não seja significativo para o sucesso administrativo! Zipppelius, (s/d: 63), por exemplo, na sua reflexão sobre a teoria geral do Estado, desejava um sitema Estatal a que chamaou de” sócio-cibernética”, por outras palavras, as máquinas tinham que controlar os homens e vice-versa ! A meu ver , é necessário e urgente uma linguagem administrativa na função pública para inverter o cenário da falta de eficácia e eficiência nas comunidades administrativas. É deveras importante o uso das tecnologias cibernéticas na gestão administrativa para garantir a certeza, a missão e a visão do Aparelho do Estado. Caros colegas, vejamos agora, o conceito de Governação, podemos recorrer a palavra “CIRBENÉTICA”, tem a sua origem no Grego KIBERNÉTES – ciência da comunicação e do controlo de homens e máquinas. Já Platão, (…), usou o termo e com ele pretendia designar “a arte de pilotar navios”. É curiosamente nesta raiz Grega que se filia a palavra Latina “GUBERNARE” que origina o termo “GOVERNO”. Tal como o piloto dirige o navio, assim o Governo é timoneiro que dirige o Estado, Lourenço, (s/d:38). A “DEMOCRACIA “o que é? Tradicionalmente a palavra “DEMOCRACIA”, designa um GOVERNO em que participa a maioria. É uma palavra formada de duas raízes Gregas, a saber: “DEMOS”- POVO e “CRATOS”- REINO, GOVERNO, PODER. Assim, será um GOVERNO DEMOCRÁTICO, na actualidade, todo o regime no qual, livremente uma maioria popular determine e assuma o controlo do GOVERNO e da LEGISLAÇÃO. A noção de Governo “popular” não basta, é preciso juntar-lhe a de LIBERDADE. Além disso, para ser “tão Democrático”, um regime deve assegurar quantitativa e qualitativamente a participação do maior número na vida pública, Marcel, (1972). Uma outra Teoria do “contrato social” ou (contratualismo), [….], foi delineado por Rousseau, (…), que salienta tratar-se de um acordo entre os membros de uma sociedade, pelo qual reconhecem a autoridade, igualmente sobre todos, de um conjunto de regras, de um regime político ou de um Governo. “O contrato social”, parte do pressuposto de que os indivíduos o irão respeitar. Esta ideia está ligada com a teoria de “obediência”. As teorias sobre o contrato social se difundiram nos séculos XVI e XVII como forma de explicar ou postular a origem legítima dos Governos e, portanto, das obrigações políticas dos Governados. Teóricos do contrato social como Hobbes, (…), e Lock,(…), postulavam um estado de natureza original em que não haveria nenhuma autoridade política e argumentavam que era do interesse de cada indivíduo entrar em acordo com os demais para estabelecer um “Governo do Bem Comum”. Os termos desse acordo é que determinariam a forma e do alcance estabelecido: absoluto, segundo Hobbes, (…) ; limitado constitucionalmente, segundo Lock,(…),na concepção não - absolutista do poder, considerava-se que, caso o Governo ultrapassasse os limites estipulados, o contrato social estaria quebrado e os sujeitos teriam o direito de se rebelar de forma mais inteligente e participativo. Na política contemporânea, a ideia de contrato social é por vezes utilizada para descrever os arranjos corporativos pelos quais os grandes grupos de interesse dentro da sociedade aceitam colaborar com o Governo, desde que seja inteligente e não corrupto. No contrato social os bens são protegidos e a pessoa unindo-se às outras pessoas obedece a si mesma, conservando a liberdade. O pacto social pode ser definido quando cada um de nós coloca a sua potência sob a direcção suprema da vontade geral. Vimos o exemplo das abelhas e formigas que não seguem o impulso da rainha, mas sim o impulso colectivo, “inteligência colectiva”.Que tipo de neurónios e axónios que as abelhas possuem e o homem não os possui? Esta pergunta está sendo pesquisada para que as futuras gerações humanas tenham cada vez mais eficiência e eficácia no impulso colectivo para a aquisição da “inteligência colectiva”. Rosseau,(…), afirma que a liberdade está inerente na lei livremente aceita. Por exemplo, seguir o impulso de alguém é escravidão, mas obedecer uma lei auto-imposta é liberdade e acima de tudo mais inteligente. Hoje em dia, caros colegas, (…), os governantes nomeados a nível político, só sequem “impulsos dominantes”, porque não apresentam nenhum projecto para o âmbito de governança, acabam terminando a nível de governabilidade, e nunca pedem exoneração, só podem ser exonerados por decretos ou oralmente sem nenhuma formalidade racional. Caros colegas, (…), eu considero a liberdade como um direito e um dever ao mesmo tempo. Caros colegas, (…), a liberdade racional e inteligente, lhes pertence, e renunciar a ela é renunciar a própria qualidade de homem segundo a sua natureza, [….]!. Assim, o contrato social ao considerar que todos os homens nascem livres e iguais encara o Estado como objecto de um contrato no qual os indivíduos não renunciam a seus direitos naturais, mas ao contrário, entram em acordo para a protecção desses direitos que o Estado é criado para preservar, REALE e ANTISERI, (1986,pp.769-773). Ora, eu já disse, caros colegas, que a Administração Pública, trabalha com estreita harmonização com o sistema político, já que as dimensões políticas e administrativas têm como o fim a coisa pública, então coincidem nos objectivos, na forma e no objecto a tratar inteligentemente. A Governação para o desenvolvimento humano se preocupa com as políticas educativas, situação sócio - económico, coesão social, as normativas quer formais e informais abrangendo as organizações/instituições quer Nacionais e Internacionais. Tem de ter em conta com as relações e o desempenho das organizações. Por exemplo, a subsidiariedade é um dos princípios da coesão social. A harmonização do desenvolvimento sustentável em todos aspectos, sem se esquecer da garantia dos direitos sociais. Esta harmonização abrange desde o Estado, Sociedade civil, Sector privado entre outros sectores da actividade humana. Destes exemplos, dá-nos entender que a boa Governação visa: respeito pela lei, estabilidade, democracia participativa, pluralismo, parceria, equidade, transparência, responsabilização, efectividade, eficiência, eficácia, conformidade, atendimento às necessidades em serviços e produtos e sua conformidade, qualidade e sustentabilidade. Dessas premissas, surgem os objectivos essenciais: erradicar a pobreza condicionada, sustentabilidade, estabilidade, protecção e regeneração ambiental, equidade nas relações do género e desenvolvimento da mulher, bem-estar dos cidadãos. Existem Modelos de Governação que cada Estado escolhe em conformidade com o contexto, mas no sentido dinâmico em conformidade com as exigências da globalização. Mas a globalização não implica a colonização parcial ou efectiva dum Estado inteligentemente constituído. Caros colegas, o impacto da Cultura administrativa para a melhoria do ambiente no trabalho é o pressuposto básico para se esperar boas expectativas no rendimento da Instituição administrativa, porque a cultura compreende um conjunto de propriedades tais como, usos costumes, hábitos, valores, que são manifestados na Instituição pelos indivíduos. Compreende também a cultura todo o conjunto das regras não escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da Instituição administrativa, por este motivo, o processo da mudança é muito difícil, exige cuidado e tempo suficiente. Por exemplo, para se obter mudanças comportamentais duradouras, não se pode tentar mudar pessoas, (…), mas apenas as restrições culturais que operam sobre elas. A cultura dos trabalhadores envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, por exemplo, o desejo de poder, autoridade, recompensas ou prestígios que muitas vezes dependem de factores intrínsecos e extrínsecos. A cultura possuí padrões de regras de conduta nos quais o indivíduo ou os indivíduos obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau, porque se conformam e parecem ser inteligentes proporcionalmente e perdem equilíbrio institucional…! Todos os governos do mundo querem “vencer” o desafio da Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos e Liderança, e, definir a vitória, de forma a que o sentimento possa alarga-se a todos os clientes, embora seja uma tarefa extremamente difícil, muitas vezes as pessoas competem com os colegas por uma fatia de bolo maior em vez de tentarem fazer crescer o bolo, (…), cabe a Administração Pública, a Função Pública e os Gestores de Recursos Humanos e Liderança, ajudá-los a fazer um bolo mais maior ainda inteligentemente, (…)! Caros colegas, as soluções rápidas não colam na Administração Pública e mesmo na Função Pública, apesar do que muitas pessoas ou teóricos distraídos, querem fazer crer, portanto, a gestão administrativa não se adequa a soluções rápidas…, típicos do senso comum. Ser administrador e Gestor de Recursos Humanos e Liderança, não é tarefa simples. É verdade que em Administração Pública e na Função Pública, as melhores soluções costumam basear-se no senso comum, o mais difícil, contudo, é transformar o senso comum, em prática comum produtora e racionante. Caros colegas…, então o que realmente acontece com a gestão da coisa pública? Será que a cultura ou subculturas administrativas são assim tão fortes até ao ponto de enfraquecer uma instituição governamental, cheio de ambiguidade e discursismo desinteligente? Caros colegas, parece-me que os bons Administradores e Gestores sabem que não têm de ser sempre duros e que os bons trabalhadores são sempre pontuais. Se os seus colaboradores executarem as tarefas que lhes foram atribuídas de forma diligente e se não houver nenhuma emergência que exija a sua intervenção imediata podem ser dados certas vantagens de profissionalismo, pois, aprenderão ser responsáveis. Portanto, a partilha da cultura, valores, crenças e padrões de actuação no conjunto dos indivíduos lhes conferem uma identidade própria e lhes diferenciam dos demais. Caros colegas, até agora falei sobre o impacto das políticas educativas, sobre a cultura governativa na administração pública, que devem reflectir na função pública para ajudar as famílias, o cidadão simples, para usufruir os seus direitos fundamentais consagrados na Constituição da República de Moçambique ou de cada país. Muitos sectores da função pública ainda não têm a consciência sobre o impacto da cultura na essência da Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos em Moçambique e países colegas, por isso, urge a necessidade de impor mecanismos tão urgentes no sentido de colmatar a situação degradante. Caros colegas, eu acredito que algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o sucesso (…)! Elas buscam a realização pessoal do que a recompensa pelo sucesso em si mesmo. Por exemplo, elas têm o desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que já foi feito no passado. Essa compulsão é a necessidade de realização. Assim, o cognitivista McClelland, citado por Robbins, (2007: 138), em sua pesquisa sobre as” necessidades de afirmação cultural administrativa”, descobriu que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Por exemplo, eles buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, recebe rápido feedback para saber se estão melhorando e estabelecer metas moderadamente desafiadores. Preferem ainda em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da acção das outras pessoas. Assim, McClellando, citado por Robbins, (2007:138), acredita que devido a necessidade de poder e o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, têm um desejo de estar “no comando, quer de forma racional ou desinteligente”, por isso, buscam influências sobre os outros e preferem estar em situações competitivas de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e da influência do que propriamente com o desempenho eficaz (…)! Como se pode depreender, isto nos sugere que, nem sempre a Cultura e o Poder administrativos na função pública, podem resolver problemas eminentemente sociais. Portanto, se quisermos continuar a ouvir o Cognitivista McClelland, citado por Robbins, (2007: 139), levanta um outro facto que chama de “associação cultural administrativa infuncional e desinteligente”, em que as pessoas orientadas pela necessidade de associação buscam a amizade corruptiva, preferem situações de incooperação em vez de competição produtora e desenvolvimentista, desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de incompreensão mútua e nepotismo intencional. McLellando, (idem), recomenda que se forem continuadas pesquisas em relação ao assunto que levanta será possível fazer previsões razoavelmente bem fundamentadas sobre o relacionamento administrativo, entre a necessidade de realização do desempenho administrativo racional e a criação do bom ambiente no trabalho institucional. Assim, caros colegas, existem muitas pesquisas que mostram a importância crucial do impacto da cultura administrativa no ambiente do trabalho, ou seja a partir da cultura administrativa dos indivíduos podemos ter boas relações no trabalho, por exemplo, Hartup, (1976); Lacy, (1978); Schumuck, (1971, 1978, 1985); Boggiano et al, (1986); LeMare e Rubbin, (1987), citados por Sprintall et al (1993). Em uma revisão a esse respeito, Schumuck, (1985, p.123), “afirma que a “cultura administrativa” conforma o ambiente do trabalho imediato que causa maior impacto sobre a colectividade e a Instituição governamental, visto que, em comparação com o ambiente do trabalho sem a intervenção da cultura administrativa inteligente dos indivíduos, por exemplo, controle racional, publicidade inteligente, transversalidade inteligente e transparente, plano de comunicação inteligente, etc,, pode porém, trazer a competitividade de desempenho produtivo e autonomia na decisão democrática”. Caros colegas, (….), eu concordo com Schumuck, (1985), porque mediante a simulação de papéis sociais, nas relações de poder, autoridade e de produção, os indivíduos aprendem e têm oportunidade de elaborar e prever a atitude dos colegas, tais como, comunicativo, agressivo, cooperativo, que serão essenciais na ocasião da ocupação dos postos de grande estratégia administrativa, quer sejam de chefia, de nível operacional, táctico, estratégico e outros de factor decisional, etc. Mediante os processos de imitação e de identidade social que ocorrem nas relações entre os trabalhadores, clientes e toda a envolvente, todos aprendem as habilidades e comportamentos que devem ser adquiridos e exibidos em determinado ambiente de trabalho racional, quer de grandes construções de infra-estruturas, e todo tipo de manifestação administrativa gerencial, definido como sendo a conduta aprovada pela sociedade Moçambicana ou pelos governos colegas, sem isso implicar “essências jurídicas” que muitas vezes beneficiam os governantes ou procapitalistas envolvidos nos módulos de corrupção intencional, quer passiva e activa. Caros colegas, os pesquisadores que acima referi, concluem que a cultura administrativa bem elaborada, proporciona ao indivíduo a oportunidade de ter experiências que raramente podia vivenciar sem a intervenção da mesma, proveniente a todos níveis inteligentes. Por exemplo, o controle de impulsos agressivos em administração pública, em um trabalho de Hartup, (1978), citado por Sprintall et al, (1993, p.235), mostra-se como a falta da cultura administrativa inteligente, direcciona o indivíduo para atitudes agressivos no contexto das relações interpessoais em todas dimensões humanas. Neste marco, surgem ocasiões para experimentar a agressividade por meio de “directivas, avisos, ordens irracionais”, que promovem a aquisição de um reportório de comportamentos agressivos odiosas (…), ao mesmo tempo que se estabelecem mecanismos reguladores imprescindíveis para modular o efeito do comportamento agressivo socializado em administração pública sem metas e do tipo “ou/ou,(…), bem como, (…), ou para a sobrevivência”, impondo inconscientemente as “teorias de loucura em administração pública”. Caros colegas, além do mais, deve-se considerar que as condutas agressivas nos agentes administrativos de carácter estratégico, aparecem com mais frequência num ambiente do trabalho pouco produtivo e irracional, (…), há necessidade porém, da relativização dos pontos de vista cultural - administrativo na função pública Moçambicana e dos governos do mundo, isto é, o governante ou administrativo - gerencial, deve ser capaz de compreender como uma situação é vista por outras pessoas, e como estas pessoas reagem emocional e racionalmente a tal situação, Hartup, (1978), citado por Sprintall et al, (1993, p.235). Com efeito, esta estratégia cultural, opõe-se ao “egocentrismo irracional-administrativo”, que se refere à incapacidade de adoptar o ponto de vista dos demais, perante uma situação ou um problema num ambiente do trabalho administrativo ou fora da Instituição governamental. Caros colegas, existem trabalhos empíricos que mostram como a relativização do ponto de vista cultural administrativo e gerencial do indivíduo e a redução do egocentrismo irracional relacionam-se com o ambiente do trabalho administrativo. Por exemplo, Gottman Gonso e Rasmusen, (1975), citados por Sprintalet al, (1993,p.332), concluem que em um estudo sobre esse caso em particular, afirmando que os indivíduos mais capazes de adoptar os pontos de vista dos demais são também os mais activos socialmente e os mais competentes nos intercâmbios sociais em administração pública de todo tipo de contingências. Caros colegas, o incremento das aspirações culturais e o rendimento quantitativo e qualitativo na Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos dos governos do mundo, condiciona o ambiente saudável no trabalho com grandes expectativas no atendimento aos clientes (o público). Por exemplo, “é mais provável que os administradores juniores, coordenadores, serventes e o nível operacional, procurem cumprir as etapas estabelecidas pelo plano da mudança organizacional da reforma da função pública dos Governos, do que optarem pela permanência na resistência da mudança”..., não se diz o mesmo para os administradores do nível táctico e estratégico, que evitam as reformas , praticamente se consideram eternos e resistem porém as mudanças governamentais. Vejamos a título de exemplo do que acabamos de dizer, em uma pesquisa realizada por Hartup, (1978), citado por Sprintall et al, (1993,p.236), encontrou uma relação negativa entre o rendimento institucional e elevada frequência de elementos que faziam tarefas de modo isolado, pelo contrário, encontrou uma correlação positiva entre o tempo dedicado ao trabalho com o grupo/equipa de colegas trabalhadores sob a direcção democratizada e com boa governação. Estes resultados nos sugerem que quando os indivíduos têm alguns hábitos de isolamento na execução das tarefas sem coesão de equipa, pode comprometer significativamente a sua forma de produção no seio das políticas públicas dos governos do mundo e mesmo do governo de Moçambique. Daí a importância da cultura em equipas de trabalho. A característica do impacto da cultura para o melhoramento do trabalho, pode ser explicado por diversas formas, por isso, muitas pessoas culpam a cultura dos indivíduos quando não conseguem corresponder as expectativas do público. Na figura 2, eu concebo o estado graficamente desta mineira: Prestação de Contas Cibernetização Figura 2 Capitulo II 1.Politicas administrativas inteligentes, não são o ensejo de retóricas do senso - comum e nem de pseudo - gestão administrativa. Boa administração é substancial e instrumental, acima de tudo corporativa e mais inteligente Caros colegas, (…), um dos precursores dos estudos sobre gerência governamental produtiva e inteligente foi Taylor, (…), segundo o qual o papel do gestor governamental, começou a ser delineado pelas suas responsabilidades pela concepção e andamento do processo produtivo. A partir da observação directa e do estudo do trabalho de operários, o autor delineou o conceito de “Supervisão funcional e inteligente”, que permeava seus princípios “científicos” de administração científica. No entanto, caros colegas, o sistema Taylorista, (…), foi alvo de muitas críticas por desconsiderar o indivíduo como um ser humano dotado de necessidades e desejos, conforme salientam Braverman, (1981) e Morgan, (1996), em suas obras profissionais. Por seu turno, Fayol, (…), percebeu que as características da função eram mais complexas e que, além de ter autoridade e responsabilidade sobre o processo produtivo racional, o gerente governamental, deveria ter iniciativa e colaborar com a subordinação dos interesses individuais aos organizacionais e estar atento à remuneração do pessoal, de forma a aliar a percepção de equidade e de estabilidade, promovendo sua satisfação e o espírito de equipa. Conforme o autor, o gerente é chamado, ou obrigado, a responder positivamente pelas suas novas responsabilidades: por exemplo, administrar, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Com o passar dos tempos, a forma de realizar seu papel, tomando decisões, sofreu grandes mudanças devido ao grande volume de informações estratégicas disponíveis e requeridas no ambiente empresarial, não tendo mais espaço as decisões de cunho estritamente pessoais, conforme salienta Schein, (1994). Nesse sentido, caros colegas, o administrador governamental de todos os governos, ocupa um espaço formal na burocracia, detendo a especialização e o poder legítimo que o cargo lhe incumbe Weber, (1946). Assim, o gerente ou administrador governamental, na perspectiva Weberiana, (1946), é legitimado tanto pelo seu posicionamento na hierarquia como pela meritocracia governamental, competência, técnica, profissionalização, eficácia-eficiência de seus membros e pela separação entre administração da organização e sua propriedade, necessitando de racionalidade e funcionalidade na governança e governabilidade públicas. Caros colegas, Já Simon, (1965), autor que privilegia os aspectos relacionados ao processo decisório racional e inteligente, compreende que o gerente governamental no poder politico, é um tomador de decisões, e que no exercício da sua função, precisa ser capaz de entender as situações e os problemas organizacionais, identificar suas causas, criar alternativas, avaliá-las, escolher a mais satisfatória, colocá-la em prática e controlar seus resultados em prol da governança e não da governabilidade, pois, esta não possui substância em politicas públicas. A questão da eficácia também é destacada por Drucker, (1967), assim: num contexto de aumento da concorrência, aos trabalhadores manuais basta a eficiência, já para o gerente governamental, a eficácia é o elemento central, associando-se directamente ao alcance de resultados para a prestação de contas vertical e horizontal. Porém, outra contribuição conceptual, importante e inteligente, sobre a função gerencial governativa (em administração pública), refere- se à teoria de papéis de Mintzberg, (1986). Caros colegas, segundo a lógica desse autor, os papéis do gestor circunscrevem-se a basicamente três naturezas a saber: 1.papéis interpessoais, 2.informacionais e 3.decisórios, sendo que os primeiros promovem o desempenho dos segundos, e ambos permitem a execução dos terceiros. A partir daí, o autor esclareceu a complexidade do trabalho gerencial - governativo, por exemplo: 1.o ritmo intenso; 2.a brevidade, 3. a variedade e a descontinuidade das tarefas; 4.a orientação para a acção e para resultados; 5.a execução de rotinas, rituais e cerimónias; 6.a preferência por comunicações verbais; 7.a organização do tempo; 8.o processamento de informações e 9.a tomada de decisões, incluindo-se aqui o uso da intuição inteligente. Assim, caros colegas, o gestor da administração pública, busca, por vários meios, a cooperação dos membros rumo ao cumprimento total dos objectivos organizacionais através da governança inteligente. Nesse sentido, Barnard, (1971), percebe o gerente governamental, como responsável pela promoção dessa cooperação e, segundo o autor, ele cria e mantém um sistema de comunicação inteligente, que permeia as faces formais e informal da empresa, como estratégia para implementar sua eficácia - eficiência, tangenciando aspectos como motivação, liderança, aprendizagem continua. Caros colegas, para Barnard, (1971), sob a responsabilidade gerencial - governativo no poder público, está a formulação e a definição de propósitos, objectivos e fins da organização, de maneira tal que se mantenha uma união íntima entre pessoas e a organização. Assumir o papel de mediador entre os dois últimos actores sociais, depende muito da personalidade do profissional e de seu envolvimento com o exercício da função pública. Caros colegas, (…), atento a esses aspectos no ambiente intra-organizacional, McClelland, (1987), delineou uma teoria na qual as pessoas se motivam para adoptar determinados comportamentos em função de três tipos de necessidades: 1. de realização, 2. de afiliação e 3. de poder. No caso dos gerentes governantes/ públicos, o autor salienta que a necessidade de poder é mais aguçada, podendo estar voltado para si mesmo ou para os outros. No exercício do poder, os gestores/públicos, utilizam diversas tácticas, como ser cauteloso e aceitar conselhos, cultivar alianças, garantir espaços de manobras, deter informações, manipular o tempo, desenvolver a autodramatização, revelar confiança pela aparência e evitar emoções, sentimentos e amizades pouco inteligentes ou absurdos. Assim, percebendo a necessidade de humanizar o ambiente organizacional, Likert, (1971), por seu turno, aponta para a falência do gerente público, tipicamente autoritário, diante da concorrência e das ineficiências produtivas sob sua tutela. Nesse contexto, o autor afirma que é preciso considerar inteligentemente: 1. a natureza das forças motivacionais, 2.do processo de comunicação, 3. do processo influência - interacção, 4.do processo decisório, 5.da formação de metas, 6.dos processos de controle e 7. das características do desempenho individua l- grupal, para que seja possível a consecução dos fins empresariais/ governamentais. Caros colegas, para o efectivo exercício da função gerencial público, são necessárias habilidades diferenciadas que Katz, (1986), categorizou como conceptuais, humanas e técnicas, que variam à medida que o gerente progride pelos diversos níveis hierárquicos organizacionais. Nessa abordagem, à proporção que o gestor público, alcança níveis hierárquicos mais altos, ele carece de habilidades mais conceptuais e menos técnicas, mantendo-se relativamente constante na sua carreira a utilização de habilidades humanas, já que em todo o percurso para atingir suas metas ele depende essencialmente do trabalho dos subordinados e, portanto, da relação que mantém com eles, para a execução da governança integral, inclusiva e inteligente. Caros colegas, (…), o carácter multifacetado da função gerencial público, é também destacado por Hill, (1993). A autora sublinha que tal natureza diz respeito tanto aos meios e processos utilizados, quanto aos fins e expectativas às quais deve, ou pelo menos tenta, estar atento e atingir. Ela destaca as características de variedade e fragmentação do trabalho do gerente ante à sua dependência em relação aos outros actores sociais, principalmente os subordinados. Por isso, atingir objectivos torna-se tarefa árdua, pois, deve conjugar esforços variados: psicológicos, técnicos e outros ligados às relações de poder, autoridade e de produção. A autora enfatiza as relações de poder e como elas são delineadas à medida que o sujeito se adapta às responsabilidades e à autoridade inerentes ao cargo e, ao mesmo tempo, se organiza psiquicamente para seus “sucessos” e “fracassos”. Como se pode ver, caros colegas, caminha-se, assim, para a identificação e compreensão de repertórios de símbolos, códigos e imagens que estruturam e são estruturados pelo “homem administrativo”, ser ambíguo que constrói sua identidade também a partir da descoberta de estratégias que promovem sua sobrevivência e a construção de carreira em organizações cada vez mais instáveis, (Davel e Melo, 2005), em virtude dos constantes processos de reestruturação produtiva. Nesse sentido, Grum, (1995), chama atenção para o facto de que gerentes públicos, têm se apropriado do discurso e das terminologias próprias das “novas” tecnologias gerenciais, para construir um campo de acção social que assegure sua sobrevivência no espaço organizacional. Diante de tantas contradições e fragmentações, muitos gestores governamentais, acabam por vivenciar um certo desânimo quando percebem o preço a ser pago pelas suas necessidades de poder, status e realização pessoal. Diante das constantes reestruturações organizacionais, Rouleau, (2000), salienta sua constituição por movimentos cíclicos de racionalização e flexibilização, implicando demissão e intensificação do trabalho gerencial/governativo, sendo este último facto um dos determinantes do “mal-estar” desses profissionais, Davel e Melo, (2005); Rouleau, (2005), o qual não se restringe à organização, mas transcende para outros espaços da vida privada. Em relação ao papel da gerência no sector público, Tohá e Solari, (1997), afirmam que ele tem sido reformulado ao longo do tempo, tendo em vista as mudanças ocorridas nas instituições em diversos países na actualidade. Esta reformulação da gerência pública tem como objectivo a optimização dos recursos públicos, aumentando a eficiência da máquina estatal, sem o esquecimento do princípio da equidade, que também norteia as decisões nessas organizações governamentais. Caros colegas, o sector público possui algumas especificidades, que devem ser observadas com muita atenção, para que haja uma melhor distinção quando confrontado com o sector privado. Assim, Tohá e Solari, (1997:12-33), nesse aspecto, sublinham que: sustentamos racionalmente, que esta “a gerência pública governamental” tem especificidades, porque as instituições públicas têm objectivos de massa, (…), normativas e produtos distintos aos das privadas, (…), se relacionam de outro modo com seus usuários e têm recursos de origem e natureza especial, do (bem - comum). Por exemplo, as motivações e a vocação de um gerente público são outras que as de um privado. Também existem diferenças entre os conhecimentos requeridos e as exigências pleiteadas na governança inteligente. Caros colegas, (…), há que se supor, então, que o desenvolvimento da gerência pública não passa por adoptar, ou somente adaptar, os avanços da gerência privada daí decorrente, mas sim, possuir construtos da governança substantiva. Portanto, os gerentes de empresas/instituições públicas, de acordo com essa tendência, devem procurar a máxima eficiência - eficácia na gestão e administração do [ “ bem-comum”], conforme os moldes da gestão de empresas privadas, nas quais o resultado é um dos principais indicadores de sucesso. Todavia, eles necessitam também ter discernimento e capacidade crítica para saber diferenciar o mundo público do privado, cabendo-lhes adequar as contribuições de sua função à sua realidade governativa. Por fim, estudos mais recentes têm apontado para outras dimensões referentes à função gerencial quer pública ou privada de acordo com Melo, (1999). Ainda Melo e colaboradores, (2005), sublinham a ausência de consenso sobre o perfil requerido mesmo entre os próprios gerentes/gestores/administradores/líderes. A autora constatou que há uma grande diversidade de opiniões sobre os desafios que a eles se impõem e quais são as características e habilidades que eles precisam ter para exercer suas funções de forma produtora, significativo. Caros colegas, (…), retomando as questões relacionadas a poder, autoridade e relações de produção, Melo, (1999) e Melo e colaboradores, (2005), apontam controvérsias em torno do papel gerencial em administração pública dos governos do mundo, a saber: o crédito atribuído a esse profissional na governança, pelo desempenho da organização e as acusações sobre sua contribuição para a manutenção das relações de poder e de seu trabalho a favor da regulação das contradições da vida corporativa num todo, [...]. Motta, (1995), por sua vez, contribui para a discussão ao apresentar um conjunto de habilidades relacionadas a dimensões do trabalho do gestor/administrador/líder, a nomear: 1. dimensão organizacional [conhecer o contexto em que a organização actua, sua missão, objectivos estratégicos e cultura], 2.dimensão interpessoal {possuir habilidades de interacção e de comunicação} e 3.dimensão individual (possuir determinadas qualidades individuais). Caros Colegas, […], todas essas dimensões relacionadas, mantêm conexão directa com as variáveis abordadas em muitas conferências de imprensa sobre a qualidade de vida no trabalho, desde a segurança, a higiene, direitos humanos, justiça laboral e entre outros aspectos emergentes num Estado de Direito. Neste contexto, caros colegas, Berndt e Coimbra, (1995), afirmam que há uma necessidade de se alterarem valores da sociedade pós-industrial. Os elevados custos de despoluições têm levado a uma preocupação com tecnologias brandas, com o desenvolvimento auto-sustentável, integral e com a utilização preferencial de recursos renováveis. Assim, vem ocorrendo uma mudança na atribuição de valor em relação ao trabalho, que passa de sacrifício ou venda de força física ou intelectual a actividade prazerosa de realização do potencial de cada ser humano. Essa concepção, segundo os autores, é a raiz da qualidade de vida, ao contrário do que eles chamam de [visão pervertida de crescimento económico destrutivo], (…). Os valores de realização humana e de crescimento interior da pessoa são considerados, nas propostas de novas teorias económicas, exigindo mudanças nos paradigmas das actuais exigências trabalhistas. Ora, caros colegas, (….), a Qualidade da Vida no Trabalho, inicialmente, foi definida em termos de reacção ou percepção das pessoas em relação ao trabalho, particularmente resultados individuais relacionados à satisfação com as tarefas e saúde mental individual e colectiva. Porém, o foco era dirigido às consequências pessoais da experiência de trabalho e à forma de enriquecer tal actividade com vistas à satisfação de necessidades individuais. […]! Mais tarde, caros colegas, (…), a Qualidade da Vida no Trabalho, foi concebido como uma abordagem, ou um método racional e inteligente. Ela passou a ser definida em termos de técnicas específicas usadas para reformular o trabalho, como o enriquecimento de cargos e tarefas, grupos de trabalho autónomos e semi-autónomos, comissões, entre outros. Em seguida, a Qualidade da Vida no Trabalho foi definida como um movimento, uma ideologia a ser promovida em função de seus valores sociais positivos. Termos como “administração participativa, prestação de conta vertical e horizontal” e “democracia industrial” caracterizam essa ideologia do (bem - comum). Por fim, caros colegas, (…), a Qualidade da Vida no Trabalho, também foi vista como um conceito global envolvendo todos os tipos de programas e perspectivas que visam à competição externa, problemas de qualidade ou mesmo com insatisfação de empregados ,(….)…!(…)!! […], Caros colegas, (…), esse conceito, segundo Huse e Cummings, (1985), leva as pessoas à confusão acerca do que realmente é a Qualidade da Vida no Trabalho, e cria expectativas não realísticas acerca de sua abrangência e de seus resultados. Assim, a qualidade de vida no trabalho, conceitualmente, evoluiu por meio de pesquisas e intervenções em empresas, procurando medir, de forma pessoal, a satisfação do indivíduo em relação ao seu trabalho e saúde mental. Por exemplo, após leitura de clássicos como Walton, (1973), Hackman e Oldham, (1975), Lippitt (1978), Westley (1979), Thériault (1980), Nadler e Lawler, (1983), Davis e Werther, (1983) e Huse e Cummings (1985), a abordagem da qualidade de vida no trabalho de Hackman e Oldham, (1975), foi considerada a mais apropriada para o desenvolvimento das politicas de justiça no trabalho, da reestruturação organizacional na empresa governamental ou privado e no nível hierárquico abordados acima. Caros colegas, (…), na visão de Hackman e Oldham, (1975), a qualidade de vida no trabalho está relacionada às características das actividades exercidas pelos funcionários no ambiente de trabalho. Os autores propõem uma teoria relacionada às dimensões básicas da tarefa, que por sua vez influenciam psicologicamente o empregado e consequentemente a sua produtividade dentro da organização. Portanto, um comportamento organizacional inteligente. Caros colegas, (…), a necessidade de crescimento na organização também influencia os determinantes da qualidade de vida no trabalho. As dimensões da tarefa foram classificadas do seguinte modo: 1. variedade de habilidades, 2.identidade da tarefa, 3.significado da tarefa, 4. Inter - relacionamento, 5. autonomia, 6. feedback intrínseco e 7.feedback extrínseco. Desde modo, caros colegas, […], os estados psicológicos críticos, que relacionam-se com a capacidade analítica do papel do próprio indivíduo dentro da organização e sua conexão com a actividade exercida, compreendem três aspectos: 1.significância percebida do trabalho, 2.responsabilidade percebida pelo resultado do trabalho e 3. conhecimento dos resultados do trabalho. Já os resultados pessoais, e de trabalho são: 1.satisfação geral, 2. motivação interna ao trabalho, 3.produção de trabalho de alta qualidade, 4.absenteísmo e rotatividade baixos, e 5. satisfações específicas como possibilidade de crescimento, supervisão, segurança, remuneração e ambiente social. Desta feita, caros colegas, (…), Moraes e Kilimnik, (1994), propuseram uma mudança no modelo de Hackman e Oldham, (1975), fundamentados nos resultados de pesquisas próprias realizadas em alguns países quase bem administrados, onde perceberam que as variáveis denominadas satisfações específicas, influenciavam os estados psicológicos críticos, além de serem, ao mesmo tempo, resultado dos mesmos,[….!]. Seguindo essa linha de pensamento, os autores apresentaram uma alteração no modelo de Hackman e Oldham, (1975), deslocando as “satisfações específicas” do grupo “resultados pessoais de trabalho” para junto da “necessidade individual de crescimento”, observando- se sua influência em toda a cadeia de variáveis determinantes da Qualidade da Vida no Trabalho. Por fim, Moraes e Kilimnik, (1996), apontam que as diferenças individuais em termos de traços de personalidade, o não atendimento das necessidades básicas via trabalho, a consequente luta por salários e segurança e a percepção da conexão entre desempenho e recompensas via trabalho, entre outros factores, fazem dessa abordagem uma das mais indicadas para diagnosticar em qualquer país do mundo se Qualidade de Vida no Trabalho tem influencia na governança para a manutenção politica, (como uma boa governação), portanto, uma boa cultura administrativa. Assim, caros colegas, (…), a Cultura – na acepção de Bernard, (1989: 8-19) citando Taylor, (…), afirma que a “Cultura é o complexo unitário, que inclui o conhecimento, a arte, a moral, a lei e todas as capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade”. Esta definição é de carácter Antropológico…, quer na essência do homem individual e na Sociedade ( antrhopos e ethnos) e não na acepção do Humanismo, que define a cultura como uma erudição intelectual. Em literaturas profissionais, se explica que Administração Pública – é todo o conjunto de necessidades colectivas cuja satisfação é assumida como tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta organizados e mantidos, Caetano, (s/d, p.29). Caetano, (idem), continua dizendo em síntese, que as necessidades colectivas podem nos conduzir a três espécies fundamentais: [segurança, a cultura e o bem – estar]. Daqui se explique também o que é o Ambiente do Trabalho? O” ambiente do trabalho”, segundo a teoria das Relações Humanas teve possuir 3 princípios: 1. desenvolver a confiança nas pessoas. Não se pode desenvolver confiança sem tratar as pessoas com respeito e dignidade, a confiança exige que os valores culturais tenham um forte significado para as pessoas; 2. estimular a mudança. Para isso, é preciso haver um respeito mútuo e aprender que a mudança envolve todas as suas actividades; 3. saber avaliar o que é importante e prioritário. É preciso desenvolver sistemas que geram capacidade e competência distintiva para a sua Instituição e encaminhar as pessoas neste sentido. Chiavenato, (2001, p. 180). Pode até parecer que os autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado bastante com o bem-estar e com a felicidade dos funcionários..., mas deram algumas directrizes do que seria de facto o ambiente do trabalho. Sendo assim, caros colegas, precisamos saber o que é o Poder? – é o exercício duma força que se impõe aos outros em termos de dependência e coação, é aquela capacidade para um indivíduo de orientar a acção de outrem”, Fischer, (s/d, p.89). No dizer ainda de Fischer, (idem), “ o poder e a influência sobrepõem-se”, portanto, o poder pode ser formal e informal, em que Fischer designa de poder imediato ou mediato. Daí que para Ficher, (idem), a noção de poder envolve ou abrange de uma forma geral, uma certa capacidade de coagir, de forçar de violentar outrem...(!...!). Neste caso, caros colegas, o que seria Autoridade? – refere-se ao poder no sentido em que ele se exerce no quadro de uma legitimidade. Nestas condições, a autoridade é o exercício de um poder legítimo que confere um direito, o de exercer sobre outrem, um controlo em circunstâncias determinadas, Fischer, (s/d ,p.93). Assim, Autoridade, em ( Bernard, 1985), citado por Fischer, ( s/d,p.93), aceita como sendo autoridade, o carácter de uma comunicação (ordem) formal em virtude da qual um colaborador ou membro da organização aceita que ele dirija a sua acção, quer dizer, que ele dirija ou determine aquilo que faz ou o que não deve fazer no que à organização diz respeito, como me referi nos capítulos anteriores. Por isso, em Bernard, (idem) encontramos 2 elementos principais na manutenção da autoridade: 1. a autoridade assenta numa aceitação ou num consentimento dos indivíduos; 2. a autoridade assenta igualmente num sistema de coordenação e de cooperação. Estes conceitos básicos devem ser vistos na perspectiva das relações que existem entre a cultura, administração pública e a manifestação humana em múltiplos sentidos, quer na motivação laboral e a qualidade da vida no sector do trabalho. Portanto, o ser humano é pluridimensional. 2.A cultura do indivíduo e a sua aquisição de competências no trabalho governamental de administração pública como condicionante de comportamento organizacional Caros colegas, (…), eu disse que a cultura é o complexo unitário que inclui o conhecimento, a arte, a moral, a lei e todas as capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade, Bernard, (1989,p.8), citando Taylor, (…). Com esta definição podemos ter uma ideia como é possível o indivíduo desenvolver as suas capacidades num ambiente trabalho em equipe/grupo de funcionários. Esta definição de Taylor sobre a cultura nos explica que o homem a partir da cultura está no individual e no social, portanto, é um conceito abrangente e não é “reducionista” como o de os Humanistas. Como a cultura é que une os homens que desenvolvem actividades cooperativamente pode incidir favoravelmente na aquisição de competências. Por exemplo, alguns factores que se verificam para a formação de competências durante a marcha longa em manobras de demonstração combativa ou de exercícios simples são: receber ajuda, dar ajuda, atendendo as características culturais de cada militar, a sua dinâmica interpessoal, carácter aberto para a execução das tarefas, uma actividade conjunta centrada nos meios com vista à um resultado cooperativo. Estas atitudes vão contribuir futuramente no processo de desenvolvimento para as competências dentro da Instituição, já que a facilitação social é o vector importantíssimo no entendimento. Estas circunstâncias, não se referem apenas no âmbito militar, mas também no exercício de todas funções administrativas, na função pública ou privada. Nota-se aqui que os comportamentos que se formam, tais como, solicitar ajuda, dar e receber ajuda, os indivíduos o fazem porque estão certos que a cooperação entre eles existe num esquema circular e inteligente administrativamente. No dizer de Vygotsk, (1973,p.36), “a cooperação social é a origem e o motor de aquisição de competências”. Há portanto, um estreito vínculo entre a cultura do indivíduo e os processos de aquisição de competências durante a cooperação social, por exemplo, num estudo efectuado pelo Vygostsky, (1973), “ explica que o homem começa por participar nas actividades colectivas, depois é que pode fazer actividades individuais”, a que chamou de “ zona de desenvolvimento próximo”, que serve para explicar a relação existente entre a resolução individual e social de problemas e tarefas, a partir da cultura dos indivíduos. Fazendo uma reflexão as declarações do Da Matta, (1987, p.39), “ refere que há uma necessidade de descobrir onde está o social e o cultural, porque são conceitos chave na perspectiva sociológica. O problema evidente é compreendermos que o social está inserido no cultural, porque a cultura é uma elaboração significativa. Na cultura considera-se muito a pragmática durante a cooperação com os outros, considerando os aspectos ilocutório e perlocutório, por exemplo durante a aquisição das competências na interacção social, quando um sujeito falante diz algo, podemos distinguir o seguinte: o que diz (é acto locutório); do que se faz, dizendo (é acto ilocutório) e dos efeitos resultantes da acção de dizer (é acto perlocutório), J.Lourenço, (1999, p.33). Por isso, mediante a linguagem, a cultura se afirma e podemos influenciar as pessoas com as quais cooperamos na administração pública/função pública para o bom desempenho. 3. A mudança de comportamento organizacional e dos indivíduos e suas implicações na cultura administrativa da função pública em geral/privada Caros colegas, qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, seja individual ou colectivo porque vai representar alguma alteração dos hábitos, portanto, terá que enfrentar a inércia e os interesses individuais e colectivos. Mudar de comportamento pressupõe executar um juízo de valor, saber escolher acima de tudo o caminho correcto para o profissionalismo, para um compromisso dinâmico, é como que uma “formação”. Muitos autores comportamentalistas, afirmam que uma mudança de comportamento implicaria conjugar todos aspectos do saber, nomeadamente, “ o saber, o saber fazer e o saber ser/etar e o que fazer” para o desenvolvimento na execução de tarefas, Bordenave, Pereira, (2000, p.68). Parece-me extremamente importante desenvolver aqui alguns aspectos que nos permitem ver de forma mais pormenorizada como a mudança de comportamento do indivíduo pode ter implicações culturais. Por exemplo, só se fala de “formação” quando há lugar a uma intervenção que visa contribuir para a emergência de uma resposta comportamental nova. Sublinhe-se ao facto de que o termo “ mudança” não designa apenas as aquisições em termos de saber-fazer em certos campos de domínio, mas cobre, antes, toda espécie de aquisições. De igual modo por “formação”, entender-se-á toda a espécie de procedimentos tendente a inflectir um tipo de reacção inteligente. Todavia, a formação para a mudança do comportamento do indivíduo deve incidir com exemplos demonstrativos até que assimile o novo comportamento demonstrável., basta o indivíduo valorizar as novas atitudes para o seu reportório cultural. Caros colegas, (…), os valores do sujeito cultural, são intrínsecos e não se confundem com a socialização e pode contudo decidir escolher aqueles que tanto lhe interessa para proceder a mudança sem afectar a sua cultura habitual. Por exemplo, em situações de serviço, o indivíduo pode trabalhar em qualquer parte do país e tenta no máximo para se integrar na cultura da maioria, é uma atitude Antropológica e Sociológica que ajuda a moldar o indivíduo em meios diferenciados, daí que o sujeito pode mudar de comportamento quando os motivos o obrigam a fazê-lo. A teoria comportamentalista/Behaviorista, acredita a partir dos precursores: Pavlov,(…), Watson e Skiner,(…), que o processo da formação do comportamento está na base na relação “estímulo-resposta”, isto é, todo o estímulo que age sobre determinado receptor provoca nele uma reacção/resposta. Para estes autores tudo deve ser objectivo, observável e mensurável, daí que os fenómenos internos como as emoções, sentimentos não são importantes, mas sim o saber-fazer é que interessa. O lema geral da administração pública, é [saber fazer, ser e estar de forma produtiva e inteligente em toda dimensão da função pública]. 4. A multicultura e sua influência no comportamento organizacional em relação ao ambiente do trabalho da administração pública ou privada Caros colegas, o trabalho é uma atitude, é uma forma de vida, porque corresponde um desejo real de trabalhar com os colegas de várias religiões, usos costumes, hábitos diferenciados onde se ajudam para terem sucesso. O trabalho é um processo de aprendizagem que dura toda a vida, não termina a saída de um seminário, de uma conferência ou reunião. A exigência de aprofundar-se, por parte de diferentes grupos socioculturais, o sentimento de pertença à comunidade nacional faz com que os serventes, oficiais das agencias administrativas, dirigentes e lideres estratégicos, tácticos e operacionais, (…), se sentem prestigiados com esta oportunidade do ambiente multiétnico, pois, há necessidade de formar-se a partir da diversidade étnica e cultural nacional. Uma vez que a vida laboral constitui um desafio para a protecção do {bem comum}, todo o património existente, representa um bem - comum. Podemos recordar nesta discussão o Magode, (s/d, p.41), afirma que “ a natureza e a estrutura do Estado unitário nas sociedades multi-étnicas, de forma a preservar-se a coesão social e tornar estáveis os processos de desenvolvimento nacional, reflectem uma realidade onde interagem diferentes grupos socioculturais, no caso vertente em Moçambique é uma realidade”. Como se pode depreender, o ambiente multicultural no trabalho, serve do exemplo, de união dos Moçambicanos e dos governos do mundo, e contribui para uma participação activa do cidadão nas actividades de desenvolvimento social, económico e político do país. Ainda Magode, (s/d: 41), na sua discussão sobre os problemas do Estado-Nação reconhece dizendo que “ de entre as suas características mais importantes, deve-se mencionar a inelutável afirmação, em Moçambique, de forças sociais no contexto de uma prática social de que se pretende a construção de um Estado-Nação”. Este autor aceita a importância da intervenção multicultural nas actividades de construção Nacional, embora duvide do “Nacionalismo administrativo”. O ser humano é um animal de hábitos, para lidar com a complexidade da vida quotidiana todos nós recorremos a comportamentos habituais ou respostas programadas. Quando confrontados com a mudança das atitudes culturais há sempre alguma resistência, por exemplo, quando os novos funcionários chegam pela primeira vez nas instituições de admissão, têm medo e não pelo trabalho a executar, mas por se encontrarem numa comunidade desconhecida. Caros colegas, (…), as vezes as pessoas têm medo porque sentem a falta de segurança, mas algum tempo depois, elas habituam o ambiente. Numa situação de multiculturas é simples a integração, já que o indivíduo tem capacidade de relacionar as situações que o levou a encontrar-se com gente de várias culturas..., as vezes não quer separar-se com a multicultura porque parece-nos que sente orgulho o facto de ter um encontro com pessoas de terras longínquas. Dá-se o exemplo de antigos combatentes que depois da luta armada de libertação nacional se casaram e se afixaram nas zonas que bem acharam convenientes e se sentem bem do que na região ou zona de origem. Eu mesmo, a minha esposa é de Gaza -Manjacaze em Machulane, eu sou de Cabo-Delgado em Bilibiza. Eu me sinto em casa aqui em Manjacaze, ela também se sente em casa em Bilibiza. Pode-se dizer que a multicultura em Moçambique com Samora Machel, (deixem-me ser saudosista…,), como gestor e administrador estratégico, ganhou maior impacto até ao ponto de cada Moçambicano se sentir em casa onde ele se encontra, daí que a multicultura contribui e vitaliza o ambiente no trabalho para a qualidade da vida no trabalho em toda função pública. Assim, caros colegas, (…), a cultura cria a convivência dos homens, pois, constroem juntos as suas casas, abrem as machambas juntos, buscam a comida juntos, fabricam utensílios juntos, reproduzem juntos, se defendem juntos, morrem juntos...., a cultura é um problema Sócio- Antropológico, Sócio-Etnológico, Sociológico e da própria natureza do homem. Qual é o fim último do homem na natureza? Caros colegas, (…), a resposta é simples, o homem quer a facilidade, portanto, o fim último do homem é a felicidade. Todos os fenómenos que estamos falando nesta pesquisa, encontramos a sua manifestação total na administração pública de todos os governos do mundo, por exemplo: todos e juntos guarnecem os bens de todo património do Estado e individual como um acto cultural, amam a terra, amam o ambiente do trabalho e se comprometem com a função pública no sentido de terem uma cultura credível. Por exemplo, os aspectos socioculturais, o meio, as políticas educativas sobre o valor que significa o ser “funcionário público do seu País. Ainda sobre estes aspectos, as minhas hipóteses questionam se o uso da cultura e as políticas educativas podiam ajudar para um bom ambiente do trabalho. Verifiquei que ambos factores são preponderantes para a criação do bom ambiente no trabalho da função pública. Em termos gerais, a cultura é de extrema importância nos nossos dias porque assegura a eficácia no contexto multicultural, rejeitando o autoritarismo e toma em consideração as políticas educativas como uma oportunidade para o melhoramento do desempenho administrativo. Portanto, a cultura é um legado da sociedade em que a cooperação é um intercâmbio que resulta na aquisição de conhecimento, habilidades, valores e bens. Aqui já se mostra quão a importância da interacção com a cultura, além de nos levar a um patamar novo de compreensão da realidade, é também um instrumento fundamental do exercício lógico, psicológico, sociológico do pensamento e do entendimento. Portanto, cada um de nós necessita elevar sua capacidade de formalização e de abstracção, adquirindo níveis cada vez mais necessários no ser humano a partir da Cultura dentro da administração pública Moçambicana e dos governos do mundo. Caros colegas, (….), qualquer análise leal da noção de Cultura administrativa governamental, dá uma complexidade de respostas que devem ser compreendidos e analisados a partir dos Estados tradicionais…., como acima referi. Pois, há algo melhor estabelecido por uma experiência indiscutível e aceite como normal. O mesmo não se pode dizer, para os Estados – Nação em que a forma Cultural e a Administração desses Estados se diferencia quão com os Estados tradicionais, enquanto uns valorizam uma Administração virada para nepotismo, familiarismo, amiguismo e centralidade nas relações de Poder e de Produção, outros valorizam uma Administração eminentemente descentralizador. Portanto, se assim procedem é para terem uma explicação satisfatória de todos os fenómenos que caracterizam a existência e acção do Poder Político. Por intermédio da Cultura, as relações que se estabelecem no campo da Administração Pública, numa dada Instituição, podemos notar a sua influência. Caros colegas, a cultura desempenha um papel importante na convivência dos homens, porque é factor sociológico, é por isso que os homens políticos sempre procuram criar o Poder a partir da Cultura como uma base autónoma. E como esta base não pode ser senão a sociedade globalmente, por isso serve-se do múltiplo para estabelecer um poder a partir das exigências Culturais diversificadas. Considerando que a Cultura modifica o indivíduo a partir dos processos de inculturação para melhor se afirmar na sua comunidade, falar da Cultura é aplicar a racionalidade social de modo que a sua identidade social seja produtora do “bem comum”. Paralelamente ao exposto acima, posso descrever em linhas gerais alguns problemas sócio-culturais que podem influenciar o sistema laboral da instituição governamental. Porém, os aspectos culturais são determinantes na medida em que deixam a desejar o funcionamento institucional até então esperado, por exemplo, a falta de pontualidade, mau relacionamento interpessoal, difusão de papéis, ou seja interferência nos assuntos alheios, entre outros, são factores que afectam a dinâmica de funcionamento no trabalho quotidiano do funcionário público, concretamente na administração pública dos governos do mundo em geral. Caros colegas, (…), a Cultura é regulador das motivações humanas, pois, constitui um troféu do homem, e ocupa um lugar sine-quanon na dinâmica das Políticas do Estado em relação à Administração Pública. Não se pode por conseguinte, aceitar que a Cultura seja elemento que impede o crescimento e desenvolvimento dum Estado, o que importa é assimilar as Politicas Culturais que dão ênfase nas mudanças de atitude em relação aos eventos Culturais da instituição governamental. Porém, caros colegas, (…), a persistência de tradições historiográficas antigas contribui muito o comportamento dos Estados actuais na sua maneira de gestão e de atendimento ao Público, há portanto hábitos Culturais persistentes. A história colonial Portuguesa entre os séculos XVII e XIX é dominada por tráfico de escravos no território Moçambicano que era aliada a motivações de poder, de comércio, e há uma mancha do fundo Cultural. A Aristocracia podia mandar deportar os homens que julgassem inúteis ou ameaçadores ou contradições nas relações quer de produção ou de poder. Na verdade, um conhecimento mais aprofundado da natureza sobre a relação entre o comportamento organizacional e a Cultura dos indivíduos e suas relações de poder, de produção, gestão administrativa, numa observação directa e participante, me levou a elaborar esta pesquisa, para além disso, a pesquisa contribui o aumento do reportório sobre a Cultura no contexto Laboral e seus padrões de interacção entre os funcionários de diferentes categorias governamentais, dentro das FADM. Caros colegas, (…), a obediência cultural relativamente ao âmbito laboral, é controlável pelo facto de se fundamentar exclusivamente em ameaças de sanções que estão atrás das ordens dos detentores do poder. O domínio Cultural em toda instituição em referência só tem subsistência se for apoiado pelo menos em boa parte pela obediência voluntária, a (dita governança inteligente) e substantiva. A aceitação do domínio é objecto da teoria sociológica da legitimação, por exemplo, Weber citado por Zippelius (s/d:71), considera que a aceitação cultural consuetudinária de uma forma tradicional exercida por um detentor do poder e a crença na sua missão, residem na compreensão de que uma ordem de domínio é indispensável para poder satisfazer a necessidade elementar da ordem, segurança jurídica e paz social. Hoje em dia parece muitas vezes evidente que todas as competências na comunidade política se encontram sob o poder da disposição cultural de maneira suprema. Este estilo de vida foi considerado válido desde sempre, ela surge como consequência de uma evolução histórica que foi conservada e reanimada mediante privilégios de imunidade da Aristocracia. Assim, a teoria “Funcionalista” se fundamenta numa administração de competências profundamente exigente, de forma a impor a eficácia e a eficiência na administração pública em todas as dimensões. Para a teoria Funcionalista, a concentração dos esforços em campos Culturais permite incrementar a qualidade e a quantidade de produção, isto acontece quando se simplifica as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples que requeiram apenas competências básicas, Chiavenato, (2001: 249). Assim, a especialização do trabalho não pode incidir na cultura dos funcionários, mas é decorrente apenas da divisão do trabalho, constitui portanto, a característica básica do Funcionalismo e foi o ponto de partida de Taylor, (…), na busca da eficiência, “homem certo, no lugar certo” Chiavenato (idem), citando Taylor. O Funcionalismo pode dar-se em dois sentidos na Administração Pública, a saber: na acepção horizontal e vertical. A horizontal, cria e estimula a especialização para o desenvolvimento em paralelo com os outros órgãos aumentando a sua perícia no desempenho das suas actividades, sem com isso implicar os hábitos culturais do indivíduo ou dos indivíduos. Por seu turno, a acepção Vertical, defende uma diferenciação na base da hierarquia e um desdobramento da autoridade, pois, há um crescimento na cadeia do comando, isto é, aumento do número de níveis hierárquicos, criando um ambiente de verdadeiros servidores de Administração Pública em geral. Os princípios da definição teórica do funcionalismo explicam que: o conteúdo de cada cargo e as relações formais entre seus ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. Os deveres, atribuições, autoridade, relações de produção, relações de poder devem constar na organograma, e definidos de maneira clara por meio da descrição de cargos. Caros colegas, (…), descrição de cargos é a relação de tarefas de um cargo, definindo a sua subordinação, autoridade atribuída ao seu ocupante e responsabilidades envolvidas, sem motivações Culturais. Esta teoria ajuda-nos a compreender melhor os problemas funcionais na Administração Pública, quer na dimensão ética, sociológica, no controle directo da produção, etc. Parece-nos suficiente esta explicação sobre a teoria Funcionalista em função da administração pública inteligente. Caros colegas, (…), a palavra cultura, segundo Lima, (s/d:38), “ significa tudo aquilo que recebemos, transmitimos ou inventamos, por exemplo, o conto, a forma de vestir, a forma de construir as casas, o modo de alimentação e reprodução, etc., constituem cultura.” Na minha opinião, os homens podem ter uma Cultura comum, mas a afinidade nacional não deriva, de forma alguma, exclusivamente, da ascendência comum e da consequente afinidade caracteriológica entre os indivíduos, mas, frequentemente, em maior medida, do facto de os homens, no decurso da história, se terem constituído em comunidade cultural. Um factor particularmente importante para a constituição de uma nação é a língua comum. Mas também ela não é o único factor decisivo. Por exemplo, se os Judeus que vivem na diáspora se sentem, no fundo, como um povo, a razão não reside na comunidade linguística, mas na origem comum, quando muito também na religião e num destino específico comuns. Por isso, para além da língua outros factores culturais desempenham um papel de peso, por exemplo, a moral social, os usos costumes e os hábitos, traços diferentes ou aspectos comuns quanto ao uso de barba e penteado, vestuário, alimentação, hábitos de divisão do trabalho entre os sexos e todas outras diferenças evidentes, podem, num caso concreto, ser motivo para rejeitar e menosprezar os indivíduos diferentes e, como reverso positivo, para constituir uma consciência de comunidade entre os indivíduos semelhantes” Zippelius, (s/d: 96), citando Weber. Todos estes aspectos, caros colegas, (…), podem se traduzir por algum motivo. E o que é a motivação? - é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades, Chiavenato, (2001 : 153) citando Lewin. Portanto, a tensão do ser humano conduz a um comportamento ou acção para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma o seu estado de equilíbrio inicial até que o outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma libertação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior. Portanto, eu entendo como sendo motivação laboral – àquela actividade que leva o indivíduo a exercer responsabilidades, ocupar funções, com vista a corresponder as expectativas pessoais e da própria instituição governamental/privada. O indivíduo se afirma na instituição e tem de criar o seu estilo de vida competitivo quer na produção, quer na sua demonstração cultural de forma a atingir a sua meta de auto – realização, como servidor da Administração Pública. 5. A convergência de Culturas e sua Influência no comportamento organizacional, para a motivação Laboral na administração pública governamental ou privada Caros colegas, (…), Sainsaulieu, citado por Rodrigues, (1997: 112), detectou as convergências e divergências Culturais dos indivíduos afectos na Instituição governamental, em grupos profissionais muito distintos, ( quadros e operários) com identidades profissionais específicas. Este autor apresenta quatro subculturas profissionais que resultam de quatro mitos a partir dos quais se estruturam os comportamentos das diferentes categorias profissionais, que são: 1. união/fusão dos funcionários semiqualificados; 2. anarquia/diferença característico dos profissionais; 3.alheamento para os serventes e operários indiferenciados saídos do campo, jovens, mulheres emigrantes; 4. meritocracia, para os quadros técnicos. Destes mitos, pelo menos na opinião do autor, dois influenciam sobremaneira a Cultura da Instituição administrativa governamental: alheamento e a meritiocracia. Embora tendo como origem comum o individualismo, têm formas diferentes consoante o poder de cada indivíduo na Instituição. Na concepção deste autor, no alheamento está presente nos Jovens sem profissão ou categoria, nas mulheres e nos operários não qualificados, há uma fraca relação interpessoal, uma falta de poder, e os trabalhadores vêm-se obrigados a procurar realizar os seus interesses fora da Instituição, por exemplo, inventam situações fora da razão, tais como falecimentos ou doenças, etc. Começam os Jovens a pensar nas suas horas vagas para se divertirem, enquanto que, os operários seniores executam trabalhos extras e as mulheres pensam nas condições da sua casa. O mito da meritocracia vai de encontro às capacidades de cada um, às suas aptidões para o sucesso individual, existe proximidade na ânsia de poder para conquista, Rodrigues, (1997:113). É claro que o encontro cultural é um elemento dinamizador para a realização de uma Instituição. A discussão em volta da cultura é possível interpretar quando estamos numa observação participante no caso concreto na Instituição governamental. Lembrando as palavras de Durkheim citado por Da Matta, (1987:39) “não podemos exercer qualquer coerção externa ou interna quando estamos de lado de fora para tentar explicar coisas como uma realidade cultural.” Nesta perspectiva de análise que temos vindo a destacar é necessário notar que a consciência humana se encerra na realidade antropológica na procura da explicação da sua existência individual e colectiva. Nisto, a convergência de culturas para a criação do ambiente no trabalho governamental, é justificável pela sua forma natural da própria Instituição administrativa governamental, no caso vertente das FADM. Ora, temos uma verdadeira cadeia de hierarquias sociais e formalmente instituídas e desenvolvidas de maneira complexa para não se encontrar nenhuma discórdia num Estado de Direito. Assim, a questão não é só revelar a importância dessa hierarquização já que ela é sempre vista como parte do mundo real e uma realidade intransponível da cultura, mas demonstrar como o natural é classificado em oposição ao social e ao cultural. Numa palavra, na minha opinião, o sistema de valores culturais coincide com as atitudes e comportamentos do homem que actua fora da lei governamental. Por assim dizer, na instituição em análise, (administração pública) a convergência de culturas se explica na necessidade de convivência Institucional, (Estado-Nação). De acordo com Da Matta, (1987:41), “ o homem como um verdadeiro empirista no melhor espírito cultural, começa a aprender pela experiência que lhe permite descobrir todos os males contra os seus inimigos.” Nesta óptica, se pode dizer então que a cultura permite explicar ou interpretar diferenças individuais sem com isso afectar o ambiente de trabalho administrativo governamental. Assim, tornar uma Instituição governamental cultural, num ambiente cultural rico e inteligente, contribui para a adaptabilidade, estímulo, mudança, que podem ocorrer no interior da Instituição governamental. É preciso evitar penetrar e fazer críticas de âmbito cultural sem primeiro entender o mundo da diversidade e seu valor cultural. Caros colegas, (…), a presença da convergência cultural, embora se denote alguns conflitos de relações de autoridade, de poder e de produção, entre as acções individuais ocorre no plano social uma necessidade própria de interpessoalidade cultural. O homem aprende a viver em sociedade, adquirindo o seu património colectivo e comportando-se segundo os seus padrões Culturais, ele inventa, cria, transmite e recebe a Cultura. O pensamento convergente ajuda a chegar a um objectivo comum na Instituição governamental, porque todos os indivíduos adquiriram ao longo do seu desenvolvimento esquemas de participação e de resolução de problemas comuns. Caros colegas, (…), parece existir uma resposta comum, no sentido em que é possível pensar a situação do mesmo modo, isso nos sugere a possibilidade de processos comuns de pensamento levando à uma motivação laboral dentro da administração pública/função pública Moçambicana e colegas. A partir da observação participante, se pode facilmente entender que na convergência das Culturas dentro da Instituição governamental, há um motivo ou resposta que pode ser considerada única, porque as ideias são dirigidas para produzir uma resposta tipificada. Neste caso, o problema é estruturado de modo a ser dada uma resposta imediata. Os motivos têm um peso enorme para o entendimento Cultural e na dinâmica do comportamento humano na função pública. Assim, se permitem, devo repetir dizendo que por motivo, entende-se um factor interno que desencadeia, dirige e integra o comportamento de um indivíduo, Fróis, (1993: 209). Particularmente o ser humano que se traduz por manifestações diversas, e eles (os motivos), inspiram a nossa vida quotidiana influenciando o estado laboral da Instituição governamental, independentemente da convergência das Culturas. Por exemplo, uma pessoa é motivada, em qualquer momento, por uma variedade de factores exógenos e endógenos. A força de cada motivo e o padrão de motivos influem na maneira como vemos o mundo da Instituição governamental/privada, nas coisas em que pensamos e nas acções em que nos empenhamos racionalmente. Caros colegas, (…), imaginemos um trabalhador em direcção ao seu local de trabalho, caminhando pela rua, e ao longo de marcha vai encontrando colegas e o grupo de trabalhadores aumenta o número e de repente o director da Instituição governamental, passa de carro e cumprimenta ou não cumprimenta os funcionários num tom de autoridade, (…)! O facto é que a Instituição governamental/privada, tem uma Cultura convergente em que acreditam que as coisas devem ser assim como estão, (…), porque não adianta falar de pontualidade, quando todos estamos na situação de impontualidade Cultural, (…)! “O fenómeno básico que indica a existência de um estado de motivação é a elevação geral do nível de actividade, porque o grau de actividade de um indivíduo motivado laboralmente aumenta não apenas no que se refere a actividade específica, tendente a satisfazer as exigências Institucionais, mas também em termos gerais sob o ponto de vista orgânico, por exemplo: o rítmo cardíaco sofre uma aceleração do mesmo modo que a actividade eléctrica do cérebro,” Fróis, (1993: 211), citando Murray. Caros colegas, (…), a convergência Cultural tem um impacto na operacionalização dos objectivos laborais na Instituição governamental, como que uma competição inteligente e aprendente, entre culturas/subculturas, que leva a um racionalismo nas relações de autoridade, de produção e de poder típico tradicional inteligente em todas esferas da função pública dos governos do mundo. 6. Dogmatismo Cultural e seus efeitos Laborais em relação ao comportamento organizacional na administração pública/função pública governamental ou privada Até ao momento, foi o meu objectivo tentar explicar e mostrar até que ponto a convergência das culturas podem influir na motivação laboral governamental. Ora, sabemos que a Cultura é o elemento básico para a convivência social na Instituição governamental. Quando falamos da convivência social, queremos dizer por outras palavras que para além da convergência Cultural, também a divergência das Culturas ajudam o crescimento Institucional governamental. Por isso, vou agora indicar alguns factores do dogmatismo cultural e seus efeitos laborais na administração pública. Uma política socioeducativa que tenha por base e faça prevalecer o papel e a importância do meio laboral favorável ao homem, pode ajudar a desmascarar os dogmas que há muito enfermam a Administração Pública em Moçambique e países colegas. Ao longo dos anos, assistimos os tipos de regimes administrativos diferenciados, cujo lema era e continua a ser “ o desenvolvimento harmonioso dos países dos governos do mundo”. A estimulação reforçada para a manutenção dos dogmas Culturais leva muitas vezes à frustrações da Instituição governamental, como é o caso da impossibilidade de atingir as suas metas de produtividade previsto nos seus Programas, em todas acepções. […]…!(…),..,!!!(???)!...(…),…,(….)…,!!!???(???)…,(…)!...,(…)!?(…)!..,(…)!(?!). Caros colegas, (…), situações como a falta de pontualidade ou violação de normas durante o uso de poder ou a influência da autoridade dogmática, durante o exercício das funções, impedem a que o indivíduo manifesta um profissionalismo integral e inteligente, optando por conformismo colectivo, isto é, ausência do nível corporativo. Caros colegas, (…), muitas vezes os funcionários da função pública dos governos do mundo, se interrogam acerca de tão nítidas diferenças comportamentais que existem dentro da instituição governamental. Alguns recorrem à discursos metafóricas tais como:” o chefe não tem a hora de entrada e nem de saída”, ou “ isso funciona assim e que é você para mudar?”, aparenta isto como um património Cultural dos dogmas para a resistência a mudança administrativa pouco inteligente. Caros colegas, (…), uma análise mais profunda do dogmatismo cultural no sistema laboral da função pública local e dos governos do mundo, permitirá esclarecer que: tal como no passado, as relações de autoridade, de poder e de produção têm combinações ao conformismo e aceitação social, surgindo aí o fenómeno de clientelismo, nepotismo, corrupção deliberada e intencional, o que acentua o carácter viril e inviabiliza as políticas Governamentais para o avanço da Administração Pública de forma inteligente e inclusiva, corporativa; o ambiente dogmático Institucional favorece a manutenção do dogmatismo governamental, porque depende do envolvimento social e o padrão de facilitação social da instituição governamental em geral. Caros colegas, (…), sem pretender encerrar definitivamente uma questão que tem ainda, um longo futuro à sua frente para debates, parece-me claro e distinto, que os traços Culturais são tão resistentes a mudança, porque são o resultado do percurso de experiências seculares e estabelecem uma rede e vínculo de confiança Institucional pouco inteligente e ruim em expectativas socioeconómicas. Segundo Schein, citado por Rodrigues, (1997: 112), afirma que “ a profundidade da cultura encontra-se num conjunto de pressupostos básicos assente, nos quais os sujeitos vão percepcionar a realidade da Instituição governamental/privada, e assim construírem as suas atitudes”. Este será o nível mais profundo da Cultura, e será da ordem do inconsciente. Depois temos o nível dos valores, (já a nível mais consciente) e, finalmente, o nível mais superficial – os artefactos que explicam portanto, pressupostos básicos a partir de uma ideologia, isto é, refere-se a símbolos, gestos, etc., que vão sustentar a parte mais visível de qualquer Cultura Institucional. Rodrigues, (idem), citando Schein, continua apontando no sentido de que a Cultura nem é sempre sinónimo da dependência das relações de poder e nem de produção, mas também acredita que não é fácil mudar de Cultura individual e inseri-lo na Cultura Institucional governamental, portanto, esta mudança vai depender do estádio do desenvolvimento da Instituição. Por outro lado, Schein, citado por Rodrigues, (idem), chama atenção para o facto de que se se pretendesse fazer uma intervenção na Cultura poderia se converter no processo de tomada de decisão rejeitável pela comunidade Institucional governamental. Portanto, o dogmatismo Cultural não influência a produtividade dos objectivos da Instituição governamental, dado que há conformismo do “dever ser” espiritual e que se manifesta duma maneira individual e colectivamente, bastando “lavar a roupa suja em casa ou na avenida mais popular”de cada governo do mundo. 7. Funcionalismo Cultural e sua relação no comportamento organizacional na visão da Administração Pública/Função Pública ou privada A visão Cultural sobre o funcionamento das Instituições governamentais, deve coincidir com as políticas Educativas sobre a Reforma da Função pública em termos de Administração Pública e não em Culturas submergentes dentro da Instituição governamental. Caros colegas, (…), lembrando o conceito de Administração de Fayol citado por Chiavenato, (2001: 93), que considera a Administração como sendo: “ o acto de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar todos os fenómenos da Instituição”. Existe uma definição que descreve a Administração Pública como a capacidade de realizar tarefas através de terceiros. Outro enunciado define a Administração Pública mais especificamente como colocar um plano em prática dentro de uma determinada área através da utilização dos recursos disponíveis. Caros colegas, (…), parece bastante simples, mas então qual é o motivo de tantos trabalhadores da função pública dos governos do mundo, terem dificuldade em administrar eficaz e eficientemente? Porque é que hoje em dia, tantas Instituições governamentais/privadas, mandam os seus trabalhadores para as formações na área de Administração Pública constantemente? Quantas vezes já se procuraram e se fez reformas Administrativas com conceitos renovados com promessa de que daria a volta o cenário em benefício da sociedade? Caros colegas, (…), infelizmente, a boa gestão Administrativa é bem rara, apesar de muitos anos de evolução de Teorias de Administração Pública, muitos funcionários, gestores e Administradores, desenvolveram uma visão distorcida da Administração e da sua prática, pelo que é frequente os gestores ou Administradores não saberem qual abordagem correcta a adoptar nem exactamente o que deve fazer, como dizia um ancião da minha terra natal, “ o fraco rei faz enfraquecer a gente forte desta terra natal”. Muitas vezes já ouvimos algumas destas afirmações abaixo descritas no nosso local de trabalho? 1. Não temos autoridade para tomar essa decisão, espere o chefe ou o director; 2.É ela quem gere o departamento, por isso, resolver o problema é responsabilidade dela, e não nossa, (…); 3. Porque é que continuam a pedir a nossa opinião se nunca fazem caso do que dizemos, somos ridicularizados aqui; 4. Desculpe, mas esta é a nossa política, não podemos abrir excepções, se não quer saia daqui, (…); 5. Se o meu chefe não está preocupado, eu muito menos..., quem sou eu para responder perante a imprensa; 6.Não importa se trabalho muito ou pouco, ninguém repara, também não vejo a diferença sempre estou na mesma…, (...); 7.Não se pode confiar nos funcionários, eles só metem os pés pelas mãos, não têm segredo, (...), etc. Afirmações como estas nos indicam que não existe uma comunicação eficaz entre os Administradores e o público, ou seja, os Administradores não funcionam como devia ser, e o público passa a não confiar a função pública. A teoria Funcionalista recomenda que as expectativas e o empenho que os funcionários empregam na execução das suas funções são, em grande parte, produto da forma como os Administradores os tratam a nível sociológico. Caros colegas, (…), uma série de factores contribui para o melhoramento ou deterioramento do ambiente laboral governamental, para além da Cultura dos indivíduos, isto significa que a Instituição governamental, nunca dorme e os trabalhadores da função pública, percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais o espaço Cultural de suas vidas pessoais e colectivas e não estão satisfeitos com isto, […[! Existem hipóteses que levantam a questão se” a Cultura pode influenciar o ambiente” laboral. Na discussão com as teorias e mesmo pela própria observação naturalística, constatei que a Cultura interfere o ambiente do trabalho mas não afecta até ao ponto de manjar a imagem da Instituição governamental, dado que a “Convergência Cultural”, neste sentido significa entender os critérios competitivos para cada performance profissional para um único objectivo Institucional. Caros colegas, (…), vivemos num mundo Cultural de grandes expectativas individuais e colectivas, portanto, o aumento da produtividade e confiança pública deixa claro o factor de competição do mercado, não surpreende que muitos funcionários, administradores e governantes se sintam pressionados quebrar algumas regras Culturais e dar “um jeitinho” ou entregar - se a outras práticas credíveis universalmente. Caros colegas, (…), verifiquei também a questão levantada na nossa discussão se” o ambiente do trabalho governamental, ajuda a moldar a Cultura do indivíduo”. A este respeito, tenho reparado que os funcionários da Instituição governamental, a cada dia enfrentam mais dilemas éticos, situações em que precisam definir qual a conduta correcta e errada, […]! (…)! Por exemplo, eles devem denunciar publicamente actividades ilegais que descobrirem dentro da Instituição governamental? Devem acatar ordens das quais não concordam? Exageram na boa avaliação de um subordinado que gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permitem fazer “política” na Instituição governamental, para impulsionar as suas carreiras? O bom comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido, nos últimos tempos a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais obscuro, (…). Os trabalhadores vêem pessoas se entregando a toda sorte de práticas antiéticas, por exemplo, políticos eleitos são acusados por desviar dinheiro público ou aceitar suborno, advogados poderosos, que conhecem a lei mais do que ninguém, são acusados de transcrição a lei e não pagam seus empregados domésticos, porque se acham donos do mundo! Quando flagradas no delito, ouvimos estas pessoas dizendo coisas como “ todo o mundo faz isto” ou” você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia, porque isto não tem Governo e nem Estado, pois, é terra sem ninguém”. Caros colegas, (…), não é surpreendente, portanto, que os trabalhadores da função pública dos governos do mundo, expressem cada vez mais menos confiança em seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento ético em suas Instituições governamentais. Então, são os "INDIGNADOS DE TODOS GOVERNOS DO MUNDO”? Onde anda a Cultura do comportamento organizacional então, caros colegas? Os executivos de hoje e os de amanhã devem criar um clima eticamente Cultural muito saudável para seus funcionários no qual estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de ambiguidade em relação ao que é comportamento organizacional errado ou certo dentro da função pública. Caros colegas, apresento abaixo a figura 3, de maneira gráfica naquilo que eu entendo como deveria se manifestar a cultura, vejamos: Figura 3 Capitulo III 1.Não há nenhum administrador/gestor que sabe administrar bem, o (bem – comum), se ele não saber ouvir e fazer abstracções inteligentes e universalmente corporativas, mediante as normativas do comportamento organizacional Caros colegas, (…), a clara identificação, dos Princípios de Administração Pública, e a sua aplicação nas organizações da Função Pública, é o lema para a mudança de atitude nos órgãos do aparelho do Estado em todos aspectos. É imperioso tomar em consideração os processos da teoria da organização administrativa que propõe os serviços administrativos, serviços públicos e pessoas jurídicas a considerarem as normas e os princípios constitucionais sobre a descentralização inteligente, a proporcionalidade, prossecução de interesse público, a eficiência e a eficácia administrativas em todos campos de actuação governamental. Caros colegas, (…), estarmos numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração Pública tornou-se uma das mais importantes áreas da actividade humana. Vivemos em uma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade desenvolvimentista. A tarefa básica da Administração Pública é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz em todas as organizações governamentais. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da Administração Pública efectuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efectiva dos recursos humanos e materiais racionalmente. Assim, caros colegas, a Administração Pública, é considerada, a principal chave para a solução dos mais graves problemas que actualmente aflige em Moçambique e países colegas, na Função Pública. Peter Drucker, (…), autor neoclássico, citado por Chiavenato, ( 2000, p.5), afirma que” não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim, países que sabem administrar tecnologias e recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem”. Em outros termos, ainda na perspectiva de Durcker, (…), “existem pois, países bem administrados e países mal administrados, o mesmo acontece com as organizações. Julgo eu, que a funcionalidade dos princípios da Administração Pública é de extrema importância, pois imprime uma dinâmica nas organizações. Em termos de modelos teóricos, os gestores, administradores, deveriam aprender a lidar com os modelos da “Teoria Geral da Administração”, como forma de tentar estudar o funcionamento da Administração Pública dos seus governos, já que a Teoria Geral de Administração estuda as organizações sob o ponto de vista da interacção e interdependência entre as cinco variáveis principais, como sua filosofia:” tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente.” Na opinião do Chiaventato, (2000,p.9), “estas variáveis constituem os principiais componentes no estudo da Administração Pública, pois, o comportamento desses componentes é sistémico e complexo, porque cada um influencia e é influenciado pelos outros. Por exemplo, modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. Na verdade, caros colegas, (…), a adequação e integração entre essas cinco variáveis, constitui o desafio da Administração Pública, dos governos do mundo.” Assim, caros colegas, (…), fica imperioso a aplicabilidade dos princípios da Administração Pública nas organizações, dado que as exigências da legalidade se estendem à todos níveis da actividade administrativa a fim de cumprirem a norma geral de acordo com o Estado de Direito dos governos do mundo. O trabalho do Administrador em qualquer organização, seja ele um supervisor operacional ou dirigente estratégico da organização, é essencialmente o mesmo, o de conhecer correctamente o funcionamento dos princípios da Administração Pública, por isso, não existe uma distinção básica entre os estratégicos, os tácticos e os operativos, porque o objectivo central é a eficácia e a eficiência em termos de resultados na produtividade e no atendimento ao público governamental. Portanto, a tarefa do Administrador se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, porque qualquer que seja o tamanho da organização precisa ser administrada inteligentemente, para alcançar os seus objectivos com a maior eficiência e economia de acção e de todo tipo de recursos existentes para a governança. Com efeito, a tarefa da Administração Pública é uma complexidade crescente da actividade humana presente em todas áreas da prática social através de intervenções multifacetadas, destinadas a satisfazer os mais variados interesses públicos, torna cada vez mais difícil na identificação de soluções cabais. Caros colegas, (…), os procedimentos da Administração Pública através das regras relativas ao modo da actuação, procura fazer face a esta dificuldade, compensando de alguma forma a distinção entre os interesses públicos e interesses privados, ao mesmo tempo que procura garantir o respeito pelos interesses dos cidadãos, canalizando de forma transparente as influências dos interessados para a formação da decisão administrativa sempre nos termos dos princípios constitucionais da Administração Pública governamental. Caros colega, mais uma vez, é daqui onde surge os constrangimentos administrativos governamentais, tendo em conta que os princípios em referencia, não são doutrinas absolutos para a funcionalidade da Administração Pública, então até que ponto os princípios da Administração Pública têm ênfase na gestão racional da coisa pública e do (bem-comum), para corresponder a expectativa do Público dos governos do mundo em geral? Caros colegas, (…), Administração Pública trata de Planificação, da Organização (estruturação), da Direcção e do Controle de todas as actividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da organização governamental. Assim, a Administração Pública é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração Pública, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Administração Pública revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano impregnada de complexidades e de desafios desenfreadas, (…). O profissional que utiliza a Administração Pública como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até ao nível de dirigente máximo da organização, uma vez que dotado de conhecimentos válidos, tem de aplicá-los conforme orienta os princípios da Administração Pública emergentes em cada governo do mundo. Caros colegas, (…), é preciso ter em consideração que as organizações são diversificadas e diferenciadas, portanto, não existe duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas semelhantes ou idênticas. Porém, cada organização tem seus objectivos, seu ramo de actividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política governamental. É deveras importante saber que em cada organização, a Administração Pública soluciona problemas, dimensiona recursos, planifica sua aplicação, desenvolve estratégias, efectua diagnósticos de situações exclusivos da organização e consagrando estratégias para as soluções. Todos estes factores se relacionam de certa maneira com o tipo de “comportamento organizacional” de cada instituição de forma a alcançar as metas quantitativa e qualitativamente. Abaixo apresento a figura 4, coordenação administrativa, graficamente: Figura 4 2.Como integrar o comportamento organizacional participante para a contínua aprendizagem organizacional, caros colegas? Podemos tentar responder essas teorias, fazendo uma discussão com as outras teorias, por exemplo, o comportamento organizacional em relação `a aprendizagem organizacional, assim: Será que é importante a Aprendizagem Organizacional para o alcance dos objectivos da organização (Administração Pública)? Caros colegas, a evolução das organizações em sistemas de informação revela-se na sua transformação em estruturas capazes de aprender continuamente, cuja essência se reveste na tentativa do alcance do objectivo, no cumprimento da missão declarada dentro da organização, (Administração Pública Moçambicana), porque o comportamento organizacional das FADM espelha um todo, ou seja evidencia o funcionamento racional da Função Pública. Por exemplo, a questão da metáfora do “cérebro” é uma tentativa de explicar se de facto as organizações podem se tornar cérebros e muito inteligentes para cumprir as suas metas organizacionais, num trabalho de “equipa”, na racionalidade política, na implementação total de todos objectivos preconizados. Portanto, uma organização baseada em aprendizagem e informação contínua, é naturalmente caracterizada pela racionalidade realista na execução das suas tarefas quer a nível estratégico, táctico e operacional, isto se pode comparar com o desempenho das organizações inteligentes. Assim, se lança uma pergunta: como se pode planejar sistemas organizacionais que sejam capazes de aprender de maneira semelhante ao cérebro? Esta pergunta tem sido a principal preocupação de um grupo de teóricos em aprendizagem organizacional que se mostram interessados pelos problemas de Inteligência Artificial (I.A), sob o rótulo daquilo que é conhecido como “cibernética”. Portanto, a cibernética é uma ciência interdisciplinar relativamente nova que tem como foco o “estudo da informação, comunicação e controle de todos fenómenos, são processos de troca de informação através dos quais máquinas e organismos engajam-se em comportamentos de auto-regulação que mantém estados estáveis”, Morgan, (1996,p.82). Daqui se percebe porque as organizações devem ter uma aprendizagem contínua, uma vez que não basta ter experiências…, o que continua é o acompanhamento das mudanças sociológicas que obriga as organizações a trazer novas respostas para o meio ambiente. É por esta razão que as organizações não devem se contentar apenas pelos resultados, mas devem saber aprender – a aprender, para antecipar novas situações, já que o meio os exige para mudanças constantes e imprevisíveis em todos factores organizacionais. Deve-se considerar a aprendizagem das organizações como uma habilidade que reforça os sistemas governativos, para responder a procura de serviços de qualidade na Administração Pública. Por exemplo, certas instituições em especial lidam com processos administrativos com formalidades velozes que exigem esta organização uma primordial racionalidade nas execuções. Mesmo em organizações mais simples, a intervenção da aprendizagem “intencional” é inevitável, porque todo o seu decurso de sobrevivência, precisará de trazer novas respostas ao meio ambiente social, físico, político, económico, psicológico, histórico, etc.. Assim, o desenvolvimento do nosso debate neste capítulo cingiu -se nos aspectos seguintes: Primeiro, caracterizamos as principais metáforas que podem ser usadas para entender os processos de comportamento organizacional, em seguida procuramos identificar os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por exemplo, aspecto como, a cultura e clima organizacionais que ocorre dentro da (Administração Pública) Moçambicana. Caros colegas, os princípios de Aprendizagem Organizacional são evidentes em muitos tipos de sistemas organizacionais, pois, constituem uma orientação sociológica intrínseca e extrínseca, cujas hipóteses parecem certas e bem julgadas racionalmente a partir da definição bem clara da missão da organização. A aprendizagem organizacional deve ser concebida como “cérebro”, o enfoque da tomada de decisão democrática, está na moda, cujos métodos evidenciam a Aprendizagem Organizacional, é o caso da nossa instituição, pois, todos aprendem a aprender junto com a liderança da organização. Assim, se a Aprendizagem Organizacional é na verdade um produto ou reflexo da capacidade que leva ao cumprimento das missões da organização, então a Administração Pública, como uma organização “aprendente”, deverá inverter o cenário da ineficiência e ineficácia da instituição. Por exemplo, com a introdução do ensino modular no ISEDEF e no ISAP-Moçambique, para facilitar a aprendizagem contínua das organizações, o governo, está criando mudanças radicais em relação à natureza e estilo da dinâmica funcional em vigor no país. A Aprendizagem Organizacional é multifactorial, por exemplo, todos os tipos de funções, antes desempenhada por pessoas especializadas, são efectuadas agora, electronicamente, tornando secções inteiras ou níveis da organização totalmente redundantes, em favor de outros de maior valor. Ou por outra, redes de relações entre as pessoas dão lugar “à interface”, entre instrumentos electrónicos assegurados por novos tipos de operadores, programadores e outros especialistas em informática, tudo isto é o resultado da Aprendizagem Organizacional, “ aprender a aprender”. “Afinal até que ponto a Aprendizagem Organizacional pode ajudar a criar a eficiência e a eficácia na Administração Pública, para responder as Políticas Públicas do Governo Moçambicano”? Caros colegas, (…), a Aprendizagem Organizacional conduz à teoria de “imprevisibilidade da Administração” nas organizações, ressaltando quatro princípios chaves, a saber: primeiro, que os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente. Segundo, que eles devem também ser capazes de relacionar essa aprendizagem, (informação), com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental. Terceiro, que devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas. Quarto, que eles devem ser capazes de iniciar acção correctiva quando são detectadas discrepâncias organizacionais que impedem o cumprimento da missão fundamental da instituição. Caros colegas, a “ Aprendizagem Organizacional ” constitui um grande patamar para o desenvolvimento da nossa organização, e além disso, aprofunda elementos transversais da Administração Pública Moçambicana, em todas as vertentes. Portanto, a Aprendizagem Organizacional, focaliza as relações no domínio das regras formalizadas a nível da instituição, embora aparentemente implícita e explícita, devido a factores culturais, nível académico e origens Partidários dos componentes da Nação Moçambicana. Estas acepções se encontram relacionadas ao comportamento organizacional, daí a necessidade de uma aprendizagem organizacional permanente para moldá-los segundo às novas exigências globalizantes. A Aprendizagem Organizacional é um fenómeno de contingências organizacionais e individuais, daqui surge o meu interesse em analisá-la no contexto da Administração Pública. As teorias que focalizam sobre a importância da aprendizagem organizacional, são muito parecidas com a visão teórica e prática da nossa organização, que pugna nas suas acções pela aprendizagem contínua. Destes antecedentes, origina este debate para tentar explicar a “importância da aprendizagem organizacional no alcance dos objectivos da organização”. Neste caso, o meu objectivo é trazer itens significativos e representativos que delineiam a discussão sobre a “aprendizagem organizacional”, portanto, não é “Andragogia”, como muitos autores pretendem relacionar o fenómeno da aprendizagem contínua nas organizações. A atitude sobre a Aprendizagem Organizacional dentro da Administração Pública, não é “Andragógico”, pois, é explicada a partir das Políticas Públicas em que a aprendizagem organizacional é vista como uma dinâmica social para a aquisição de “competências, responsabilidades, autoridade científica, prestação de contas, formalidades, combate à pobreza condicionada e a corrupção”. Para tal, temos que analisar criticamente a importância da aprendizagem organizacional na gestão de Administração Pública para o alcance da eficiência e eficácia no contexto Moçambicano e identificar aplicabilidade correcta das Políticas Públicas sobre a aprendizagem organizacional para o cumprimento das metas previstas dentro das instituições/organizações da República de Moçambique. A metáfora sobre o “cérebro das organizações”, é o fundamento lógico da nossa pesquisa que procura trazer imagens funcionais, que cada perspectiva teórica procura fazer entender que a organização é de facto um “cérebro”, daí que deve “aprender a aprender” se quiser sobreviver, ter sucesso para o seu desenvolvimento na organização. Aprendizagem - este conceito, é definido por Tavares & Alcarão, (1990,p.86), como uma construção pessoal, fruto de um processo de experiência interior e exterior à pessoa e que se traduz numa modificação de comportamento relativamente estável. Isto significa que a aprendizagem não é estática, fugaz e momentânea mas sim é um processo, porque se realiza no tempo mais ou menos prolongado. Portanto, a aprendizagem como tarefa educativa tem por objectivo desenvolver no educando as capacidades que lhe permitam ser capaz de estabelecer uma relação pessoal com o mundo que lhe rodeia. A aprendizagem – segundo Bloom, (1956), citado por Tavares & Alcarão, (1990,p.13), pode realizar-se em 3 domínios importantes: o cognitivo, o afectivo e o psico – motor. Assim: o domínio psico-motor, relaciona-se com o desenvolvimento organizacional e a aplicação de capacidades psico-motoras que se traduzem no “saber fazer”; o domínio cognitivo – permite a aquisição do saber, em que o indivíduo desenvolve capacidades e estratégias de conhecimento e a sua aplicação a novas situações dentro das organizações; por seu turno, o domínio afectivo, torna-se de importância crucial, pelo menos nos primeiros anos em que o indivíduo inicia as socializações dentro e fora da organização. Mudança Organizacional – é a alteração da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado segundo às expectativas da Administração Pública, Câmara, (1997,p.166). Cultura Organizacional – é um sistema de crenças como as coisas funcionam e valores o que é importante compartilhados vivenciado por todos e que interagem com penetração nos sistemas as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir efeitos as normas de comportamento características daquela organização “como fazemos as coisas aqui”, Luz, (2003, pp.14-15). Clima Organizacional – é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização, tais como, políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização, Luz (2003, pp.10-11). 3.Caros colegas, será que as metáforas funcionam na administração pública de forma a condicionar o comportamento organizacional? Tal como muitas outras abordagens sobre o Desenvolvimento Organizacional, a abordagem da aprendizagem organizacional sob a metáfora do “cérebro nas organizações” fez com que fosse possível o desenvolvimento da análise das organizações como um sistema aberto em constante “aprendizagem, ou seja, estão num sistema de “aprender a aprender”.(…)!? E aprender para quê? Caros colegas, com este modelo de análise, as estruturas, o desenho organizacional, os níveis hierárquicos da autoridade formal, os papéis, as normas, os processos de tomada de decisão e a liderança que enformam o funcionamento das organizações passam a ser objecto de um processo de adaptação e de reacção sistemático, face às contingências do ambiente externo e interno, cuja intenção é a aprendizagem, que assegura o “cérebro” concebido, e é visto como tal, um sucesso, devido ao factor “aprendizagem organizacional”. A Aprendizagem Organizacional na Administração Pública, é vista como o maior pressuposto para o combate os males que enferma a sociedade, por exemplo, a corrupção, o analfabetismo, a pobreza condicionada, o nepotismo, a desigualdade no desenvolvimento regional em Moçambique. Ora, a aprendizagem das organizações nas suas dimensões global e específica é, antes de mais, um contexto com uma série de variáveis independentes que determina e explica o seu funcionamento integral. Assim, a teoria de aprendizagem organizacional, como “cérebro”, nos revela que só podemos compreender o funcionamento integral das organizações a partir da concepção de um “cérebro inteligente”, tendo em conta os factores externos e internos, esta perspectiva tem por finalidade demonstrar que não existe sucesso organizacional sem um “cérebro” da organização e condiciona o comportamento organizacional. Daqui a perceber-se porque é que certas organizações “desenvolvem” no mesmo contexto e outras fracassam ainda que potenciais, em termos financeiros, o segredo está na vontade de “aprender”. A nossa Administração pública se quiser desenvolver deve aceitar “aprender a aprender”, num conjunto de várias dificuldades, concebendo a metáfora do “cérebro acompanhado com uma planificação holográfica”. Assim, a aprendizagem organizacional concebida como cérebro espera um ajustamento, reacção de funcionamento para qualquer organização. Em presença de múltiplos factores ou situações no ambiente externo, assim se podem construir e dinamizar múltiplas formas de funcionamento interno das organizações acompanhado de uma constante aprendizagem. Portanto, não há um único modelo organizacional de ajustamento às pressões e oportunidades do ambiente externo, mas há vários, pois, não existe um melhor modelo de decisão, de autoridade, de estruturas, de papéis, normas ou desenho organizacional, mas uma pluralidade dos mesmos em que o seu sucesso se explica “o modo como elas aprendem”, o tipo de “cérebro escolhido” na organização. Podemos imaginar aqui, que do determinismo “contingêncial, dos factores de ambiente externo e interno”, emerge então o “relativismo” do funcionamento eficaz e eficiente das organizações a partir do tipo de “aprendizagem – cérebro a conceber”, Abreu, et all, (1996:67). Assim, qualquer processo de mudança organizacional, deve começar na aprendizagem, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, individual e organizacional se não for empreendida uma aprendizagem, pois, porque vai representar uma alteração da estrutura de poder e dos hábitos da organização. Portanto, ela terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados dentro da organização, por seu turno, a organização como identidade viva, tem como objectivo fundamental assegurar a sua continuidade, ou seja, a sua sobrevivência em todos aspectos, em especial, a partir da sua forma de aprendizagem. Desta maneira, o “cérebro” da organização durante a aprendizagem e com a interacção com o meio envolvente, deve certificar se de facto a sua produção corresponde com as expectativas dos consumidores dos seus serviços ou bens materiais, caso contrário a organização estará a caminhar em zona de risco sem contemplações, precisa repensar a sua forma de actuação e se necessário, mudar de comportamento organizacional para sobreviver. A título de exemplo, a Administração Pública, na sua aprendizagem organizacional, emerge também a concepção da mudança organizacional, para fazer fase às exigências das instituições emergentes. O que é a mudança organizacional? A mudança pode ser definida como a “alteração da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado”, Câmara, et all, (1997: 165). Muitos teóricos insistem dizendo que só se verifica mudança quando há uma certa aprendizagem “intencional”. Por exemplo, nas organizações Moçambicanas se operam mudanças porque o “lema” da organização, é fazer funcionar a Administração Pública como cérebro que aceita aprender”. Os diferentes autores apresentam visões que são parcialmente coincidentes, e vamos concentrar-nos na acepção de Robbins, citado por Câmara, et all, (19997:165), e que comporta os seguintes factores de mudança organizacional: a natureza da força do trabalho; as novas tecnologias; os choques económicos; a globalização e a concorrência, mas tudo isto envolve antes de mais nada uma aprendizagem organizacional na sua essência com uma certa “intenção”. Por exemplo, a escala de valores que diferentes gerações adoptaram perante o trabalho está em constante mudança, vejamos: duma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos são leais aos seus patrões vs organizações, os que estão na casa de 40 são leais a si próprios e os mais jovens tendem a ser mais pragmáticos e a evidenciar lealdade para com os seus “planos de carreira”. Estes factores são notórios na nossa organização, os jovens dinamizam mudanças, lançam críticas construtivas para imprimir melhorias no seio da Administração Pública, enquanto que os guardiões de “estigmas” liberais, “DOGMATISTAS”, sustentam o sistema mecânico da organização temem com as mexidas e não desejam a aprendizagem organizacional, estão pois encurralados pelo “aposteriori” e não o” aprióri”. A partir da aprendizagem organizacional se faz a introdução das novas tecnologias, como a informática, as telecomunicações, a robotização entre outros, tiveram um impacto profundo nas organizações que as adoptaram na medida em que provocam alterações fundamentais nos níveis de aptidões dos funcionários, nas actividades quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações para dar respostas às necessidades multiformes dos consumidores, em particular na boa Governação. Caros colegas, a partir daqui se explica a “importância da aprendizagem organizacional para o alcance dos objectivos da organização”, porque à medida que o ritmo da mudança aumenta, mais depressa as aptidões dos funcionários se tornam obsoletas, exigindo um maior investimento na formação e na reconversão profissional de todos participantes da organização. Assim, em tecnologia organizacional, exige-se a flexibilidade dos cargos, que passam a ser polivalentes, adaptáveis e de conteúdo variável, consoante as necessidades da organização. A mudança organizacional é necessária em todas organizações de forma a acompanhar a dinâmica do mundo, sem limitação geográfica, para bons resultados, cuja concepção do “cérebro organizacional” deve ser vista com racionalidade, apostando na “aprendizagem organizacional”, como faz as organizações inteligentes que lidam com cáos Administrativo. 4.Caros colegas, como se explica que a aprendizagem organizacional seja elemento impulsionador do clima e cultura organizacionais da instituição de forma a moldar o comportamento organizacional? A aprendizagem organizacional está relacionada na ênfase sobre concepções de estudo da cultura e clima organizacionais que tem origens nos finais dos anos 70 e conhece um amplo desenvolvimento na década de 80. Na origem deste interesse, surge a tomada de consciência, por parte dos teóricos e práticos, da importância dos factores culturais nas práticas de gestão administrativa. E a crença no facto de a cultura e o clima constituir um factor de diferenciação das organizações bem sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a “a chamada boa cultura”, no sentido de ela se adequar nos factores explicativos do “sucesso económico”, por via de aprendizagem contínua, como acontece em certas organizações onde há uma união entre a cultura e a aprendizagem organizacional. Por exemplo, actualmente, um dos mais salientes desenvolvimentos, é a acrescente aceleração de internacionalização e expansão das organizações. Fusões e aquisições são práticas correntes em numerosos sectores de actividade, confrontando-se as organizações com crescente competição económica e cooperação internacional, onde se opera a cultura e a aprendizagem organizacionais, que ajudam o alcance das metas. Estes fenómenos evidenciam a importância de conhecer os aspectos culturais e a aprendizagem de um contexto organizacional e a necessidade de entender a relação dos mesmos com a eficácia e eficiência organizacionais. Numa análise mais atenta sobre as afirmações acima expostas, podemos traduzir com exactidão a existência de factores “não económicos” que motivam e mobilizam fortemente os funcionários, nomeadamente: os valores, a tradição, a história, a personalidade do líder, os símbolos, o estatuto, a autoridade académica, os pressupostos fundamentais, as crenças, etc., Ferreira, et all (1996: 315). Fazendo uma breve revisão Bibliográfica, para uma discussão sobre a cultura e a aprendizagem organizacionais, podemos notar que os autores se convergem no aspecto de “valores”, não entendem portanto, a cultura organizacional como sendo o elemento desencadeador dos “fracassos organizacionais”, mas entendem que, o que determina a eficiência e eficácia da Administração Pública é a “cultura” dessa organização, daí não havendo motivo de insinuar fracassos por motivações culturais, já que a “cultura em si” é um bem social, no meu entender. Continuando na mesma linha de que a cultura é o um “bem social”, podemos imaginar a cultura da nossa organização, a Nação Moçambicana, quando o Governo se reúne para sessões assistimos manifestações protípicas de um Governo aparentemente forçado a trazer soluções para o povo que o elegeu, pois, “os meios não justificam os fins”. Por exemplo, podemos verificar que alguns deputados eleitos a partir do seu circulo eleitoral, trazem a sua cultura para organização e são moldados a partir da aprendizagem, eles avaliam os prós e os contras, as vezes o interesse é meramente salarial (necessidades individuais), daqui se acomoda e se julga realizado, em detrimento do seu circulo eleitoral. Isto só pode acontecer quando o deputado usa modelos “dogmáticos”. Para completar o meu raciocínio, diria que em outras culturas, este deputado não se candidataria, porque precisaria de uma reflexão sobre o impacto sociopolítico, quer na perspectiva de prestação de contas e na acepção de trazer resultados concretos, pois, os “fins não justificam os meios”,ou vice-versa. Regra geral, a “cultura organizacional” e a aprendizagem organizacional”, são termos que assumem diferentes significados para diferentes pessoas. Várias revisões da literatura constatam isto, por exemplo, Ott, (1989), citado por Ferreira, et all, (1996:315), encontrou 73 (setenta e três) palavras ou frases usadas para traduzir a ideia de “cultura organizacional” e várias outras palavras sobre o significado da “aprendizagem”, acontecendo o mesmo para “ o clima organizacional”. Apesar da falta de acordo, escolhemos a definição de Schein, (1990), citado por Ferreira et all, (1996:315), considera a “cultura”, como sendo “um conjunto de valores nucleares, normas de comportamento, artefactos e padrões de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização”. Esta definição, na minha visão, fornece a mais consensual compreensão conceito e cria as condições necessárias para desenvolver os métodos de medição:” é um fenómeno composto de diferentes camadas de elementos, tais como, valores, normas, pressupostos fundamentais, padrões de comportamento, artefactos, - unidos por um núcleo comum que é o “significado”. Estas notas, se integram na “aprendizagem organizacional”, a nossa Administração Pública, por exemplo, interage com os elementos culturais, do clima e que a obriga para a aprendizagem organizacional intencional e contínua. Caros colegas, (…), é preciso salientar que estes níveis podem ser visíveis mas nem sempre são decifráveis, ainda que o nível de valores seja acessível à um conhecimento consciente, pois, podem tornar-se indiscutíveis e subconscientes. Daqui, seja necessário a abordagem descritiva, para determinar os modelos de conduta organizacional, por exemplo, linguagens, ritos. E por seu turno, avaliativa, que se refere à normas, valores, mitos, isto tudo deve-se ter em conta quando se pretende avaliar a cultura organizacional. Por exemplo, os mitos de certas organizações, quando se pretende aprovar atribuições de interesse geral? Não há consenso nas lideranças, mas quando se fala de aprovar salários e subsídios para as lideranças? Aqui não há mitos, sempre se aprova sem contradição. É por esta razão que a Administração Pública, trabalhando com várias subculturas, introduz dentro da organização a ligação entre, a cultura, o clima com a aprendizagem organizacional, de forma a moldar os seus membros para o cumprimento da missão da organização, sem interferência dessas subculturas, pois há um senso “formal”. Caros colegas, (…), a TGAO- Teoria Geral de Aprendizagem Organizacional é eminentemente de desenvolvimento organizacional, pois ajuda as organizações a tomar decisões racionais sobre o alcance dos objectivos da organização, avaliando a sua envolvente, fazendo monitorias, traçando novas estratégias para delinear novas aprendizagens, “ aprender a aprender”. Para a teoria geral de aprendizagem organizacional é necessário partir de uma premissa básica, a partir das experiências do quotidiano da organização, pois, a natureza diferenciada das organizações, faz com que elas sejam obrigadas a incentivar a sua aprendizagem, é uma questão de sobrevivência. Assim, a Administração Pública não é um sistema fechado que anda isolado, mas sim um sistema aberto que interage com o meio ambiente, por isso focaliza elementos “formais, critérios culturais regulamentados, que condicionam um clima saudável que leva à aprendizagem contínua, cujo objectivo é salvaguardar os interesses colectivos, de acordo com a missão declarada: eficiência e eficácia administrativa, combate à burocracia distorcida, combate a pobreza, combate a corrupção, cumprimento dos planos estratégicos e quinquenais do Governo. Porém, a Administração Pública, em termos da sua incidência no funcionamento integral e institucional, torna-se necessário referenciar algumas das propriedades específicas, por exemplo, a interdependência, quer se trate de interdependência directa, como é o caso da influência social da qualidade das “Leis, Directivas, (…)”que aprova que serve de consequente sobre a qualidade do produto final, ( a Administração Pública), quer indirecta como ocorre com a influência da conjuntura económica do país e internacional sobre as mudanças que se verificam em que afectando a Administração Pública Moçambicana, afectará todas as outras partes do sistema governamental do país, por isso, ela tem de aprender sempre para inverter os cenários administrativos ineficientes e ineficazes. Todas as nossas pesquisas feitas por vários autores confirmaram que a Administração pública deve sempre aprender organizacionalmente se quiser continuar a sobrevir dentro da envolvente social, cultural, política, económica e dentre muitos outros factores socioculturais. As organizações que aprendem são imortais e motivam outras organizações a aprender sempre...! Caros colegas, abaixo a figura 5, que retrata a aprendizagem organizacional, na minha opinião graficamente: Inovação inteligente/globalização Evolução social Figura 5