CONTINUACAO, CAPITULO 4,5 E-6 EM dEPOIMENTO

Capitulo IV 1.Moldando o comportamento organizacional participante com a Teoria Geral dos Sistemas dentro da administração pública Caros colegas, a TGS-Teoria Geral dos Sistemas começou a ter um grande impacto nas ciências sociais com os trabalhos de investigação realizados pelo biólogo Alemão Ludwuig Von Bertalanffy nas décadas de 40 e 50. Assim, a abrangência científica do conceito de Teoria Geral dos Sistemas não se resume ao mundo convencional das ciências físicas e biológicas. Segundo Bertanlanffy, (19773: 27-51), “os princípios e as leis dos sistemas, quer decorram da termodinâmica, das similitudes estruturais, do isomorfismo ou da noção de totalidade, sem excepção, servem igualmente como hipóteses teóricas para a física, a biologia e as ciências sociais”. Para a teoria geral dos sistemas é necessário partir de uma premissa básica, a saber: “ a natureza diferenciada dos sistemas fechados e dos sistemas abertos”. Pois, os sistemas fechados estão isolados do seu meio ambiente enquanto que os sistemas abertos pelo contrário, como acontece com os organismos vivos, possuem várias formas de mutações, possuem um campo vasto de iniciativas inteligentes que os facilita actuações coordenadas e positivas. Em termos da sua incidência no funcionamento das organizações, torna-se necessário referenciar algumas das propriedades específicas, por exemplo, a interdependência, quer se trate de interdependência directa, como é o caso da influência da qualidade da matéria-prima sobre a qualidade do produto final, quer indirecta como ocorre com a influência da conjuntura económica no escoamento dos produtos, a mudança que se verifica em partes que afectará todas as outras partes do sistema organizacional. Além disso, deve-se relacionar o sistema como um conceito de “todo”, isto é, encara-se o sistema do ponto de vista do seu funcionamento global. Ainda há uma terceira implicação que diz respeito ao conceito de “sinergia” que significa esforço conjunto de dois ou mais órgãos, em que o resultado final é um efeito maior que os conseguidos pela actuação de um só órgão. Assim, caros colegas, todas as organizações, quer no seu funcionamento interno quer nas modalidades de interacção com o ambiente externo, são objecto de uma tendência para o crescimento, a diferenciação e a competição. Todos aspectos se relacionam na prática institucional como no caso da Administração Pública, visto que ela é uma organização eminentemente aberta e concorre para os objectivos dum sistema. Por exemplo, o Estado é um sistema, porque é formado por órgãos que correspondem com o Estado, cujos objectivos dizem respeito aos componentes do sistema. A Administração Pública, funciona como um sistema orgânico e não mecanicista, tendo em vista o cumprimento das metas preconizadas institucionalmente. A sobrevivência histórica e a capacidade de adaptação das organizações nas diferentes sociedades decorrem, assim, de um conjunto de princípios básicos tais como:”crescimento, diferenciação, ordem hierárquica, dominação, controle, competição”, noções que são estudadas pela Teoria Geral dos Sistemas organizacionais. Por exemplo, a Administração Pública, é uma organização que está em crescimento, obedece uma ordem hierárquica, há de facto competição, há um certo domínio e controlo das actividades, pode-se imaginar aqui como é quão importante a teoria geral dos sistemas organizacionais. Importa salientar aqui que a teoria geral dos sistemas ajuda a estabelecer as fronteiras específicas das organizações, dando-nos a perceber a sua localização e identificação social. Porém, ajuda igualmente a equacionar os seus objectivos, as suas estruturas, os seus valores e as suas funções específicas. Na medida em que existe interdependência entre as diferentes partes do sistema, o resultado da sua interacção, em princípio, expressa-se inevitavelmente na construção de “sínteses”, com estreita articulação e sem descurar a verificação se os objectivos e os resultados de uma dada organização coincidem plenamente com as estratégias dos indivíduos e grupos que nela interagem. Das afirmações acima expostas sobre a teoria geral de sistemas organizacionais, se pode inferir que existe uma grande interdependência, coordenação, controlo e cooperação entre as funções estruturais que garante o funcionamento nas organizações. Por outro lado, para se adaptarem e reagirem positivamente às contingências de selecção e competição através de forças externas, as organizações precisam de uma grande coesão interna, homogénea, integração social a partir de estruturas funcionais com carácter racional. A visão da Administração Pública é sistémica – orgânica, cujo impacto é desenvolvimento organizacional, mudança planificada e inteligente. 2.Os paradigmas organizacionais condicionam também o comportamento organizacional participante na administração pública ou privada? Caros colegas, (…), vos convido a fazermos uma análise sobre “a importância dos Paradigmas Organizacionais para o bom desempenho nas tarefas de Administração Pública”, no caso particular em Moçambique. Meus caros colegas, tentar explicar “paradigmas organizacionais, é tentar explicar a essência do “encaixe”do comportamento organizacional dentro das organizações, embora muitos autores acreditam que esse “encaixe” nem sempre é muito bom, devido à factores multidimensionais: estratégias, lideranças, culturas, a envolvente, climas, contingências, etc. Mas também, muitos autores que tratam de matérias sobre o desenvolvimento organizacional, acreditam dizendo que sem tais “paradigmas” seria o mundo de uma tal homogeneidade indiferenciada, que o homem ficaria incapaz de tirar qualquer sentido dele, porque o identifica social e profissionalmente. Por exemplo, caros colegas, aceita-se mesmo que qualquer paradigma ou um encaixe pobre, pois, é mais útil a ele do que nenhum encaixe com que as organizações se identificam. Portanto, esses padrões ou modelos construídos são as bases dos Paradigmas que dominam dentro das organizações que consistem nas estruturas de pensamento com que se percebe e interpreta os fenómenos da realidade; são as lentes através das quais explicamos o mundo; no entanto, assim como elas ordenam a percepção e o pensamento, podem também limitá-los. Mudar de Paradigma significa trocar essas lentes, em que com as novas lentes não temos certeza do sucesso na Administração Pública. Caros colegas, (…), como se pode perceber do exarado acima, as organizações constituem “Paradigmas”, dado que, cada organização tem a sua própria visão, cujos propósitos são diferenciados e varia de uma organização para outra, daqui a se perceber a “importância dominante no uso dos paradigmas nas organizações da função pública, para a resolução de problemas. Repito caros colegas, uma organização tem o seu carácter, a sua personalidade, o seu clima, a sua cultura, seu tamanho, estrutura, objectivos, metas, sofre de ameaças externas e internas, tem políticas, orçamentos e oportunidades, mas seguindo sempre um certo “paradigma” orientador. Portanto, uma organização tem características típicas de uma pessoa, por isso não existem organizações iguais, eu já disse isso, repetidas vezes, como também não existem pessoas iguais, pois cada pessoa interpreta o mundo a sua maneira, para poder sobreviver, pois, é um “Paradigma”. As concepções teóricas sobre a Administração, divergem tanto na maneira como cada Modelo interpreta o significado da Administração, pois, cada teoria constitui um “paradigma”, e, portanto, usa uma” lente” diferente da outra, na qual visualiza o sentido da Administração. Por exemplo, a Administração Científica, dá ênfase nas tarefas, em que reclama a racionalidade do trabalho no nível operacional, cujo “paradigma” é o de “homem económico”, em que o homem é visto como necessitado em “dinheiro”, ou salário”, (Taylorismo extremo). Por seu turno, as teorias clássicas, neoclássicas, de burocracia e de estrutura, dão ênfase na estrutura, cujos enfoques principais são: racionalidade organizacional, formalismo burocrático, Chiavenato, (2000:5-6). Mas os estruturalistas têm uma dupla abordagem (organização formal e informal), cuja análise é intra e interorganizacional. Na acepção da teoria de relações humanas, da teoria do comportamento organizacional, dão ênfase nas pessoas, na motivação, liderança, comunicação e dinâmica do grupo. O domínio informal é justificado como tentativa de acelerar relações interpessoais, com preocupação nos estilos de Administração, nas decisões e como integrar os objectivos individuais e os da organização. As pessoas são vistas como seres humanos com motivações variadas, “ o dinheiro” é elemento secundário, o elemento primário é psicológico, social, (homem social) e de carácter indeterminado, daí o carácter imprevisto da Administração. Caros colegas, (…), actualmente a teoria do desenvolvimento organizacional e ainda a estruturalista, dão ênfase no “ambiente”, delineia mudança organizacional planificada, tendo em conta a abordagem do “sistema aberto”, cuja intenção é a descentralização efectiva e gradual, para impor a eficiência e a eficácia na Administração Pública. Todos estes casos, são manifesto de uma dinâmica das teorias que tratam assuntos de Desenvolvimento Organizacional, portanto, é uma aprendizagem necessária dentro das organizações. Por exemplo, a teoria da contingência dá ênfase na tecnologia, cuja abordagem está virada na análise do ambiente, sistema aberto e administração tecnológica. Daqui a compreender-se porque as organizações são “paradigmas”, pelas teorias aqui apresentadas nota-se uma clara distinção na forma como cada uma delas quer tratar a Administração. Com esta diversidade teórica, se lançam algumas perguntas de partida, será que os “paradigmas organizacionais” respondem às expectativas da Administração Pública? Será que os “paradigmas organizacionais”, é algo que estagna as organizações? Se pudéssemos escolher “paradigmas organizacionais, qual deles nos ajudaria para uma eficiência e eficácia administrativas? Caros colegas, os paradigmas organizacionais podem influenciar o funcionamento de todos os níveis da organização, cujo objectivo é alcançar tais objectivos de maneira mais racional e adequada à situação real de Moçambique. Assim, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objectivos e metas da organização, para satisfazer as necessidades colectivas, individuais e da própria organização, a partir dos paradigmas organizacionais, como eu fiz referência tantas vezes. Caros colegas, todas as teorias se convergem ao procurar explicar como o homem tem de encontrar a racionalidade na Administração Pública a partir do uso dos “paradigmas organizacionais” de forma a responder e corresponder as expectativas das pessoas e da organização, pois, o centro de atenção é “homem” ou seja, “antropocentrismo-organizacional”. Por exemplo, a nossa instituição, (Administração Pública), pode-se comparar com a teoria de contingências, porque dá ênfase nos aspectos particulares, “cada caso é um caso”, ademais, dá ênfase nas pessoas e tarefas. Procura resolver problemas mediante a análise SWOT sem com isso ignorar a necessidade de responder as exigências das novas demandas, em termos de eficiência e eficácia Administrativas. Tratando-se de uma organização de carácter geral, dá mais ênfase na aquisição de competências, habilidades, uso de tecnologias dentro da organização, isso aparece na teoria contingencional, é um paradigma tão recente que procura moldar valores, padrões de comportamento, crenças, atitudes que se transformam em motivações para a resolução de problemas organizacionais, que constituem necessidades colectivas e individuais. Por exemplo, a maneira de saudar um colega e um superior hierárquico, a forma de usar os uniformes nas instituições, constituem “paradigmas válidos da organização”. Outro factor, aparentemente intrínseco e individual, é que o termo “paradigmas” já molda a organização, pois, é um “estilo de vida organizacional” como se trata-se de uma cultura da organização. Por exemplo, a maneira de trajar o uniforme, a forma de andar, dar gestos, atitudes para se sentar na mesa para refeições, pontualidade, valorização do património cultural constituem “paradigmas da nossa cultura organizacional que se pode comparar com o clima organizacional. Por exemplo, se o clima for distorcido, a cultura organizacional não pode sobreviver, acontece o mesmo com os “paradigmas organizacionais”. Estes factores constituem de facto “ Paradigmas”, já que há crença de que esta ou aquela maneira de estar é racional, as organizações vão adquirindo uma própria “cultura paradigmática” um clima mediante as contingências, quer externas e internas. Certas organizações possuem o “Paradigma” Contingencial, porque agem mediante situações emergentes, daí o seu carácter dinâmico, dando ênfase nas pessoas e o desempenho das tarefas, “ o saber fazer, porque fazer, o que fazer, “ o saber ser”, “ o saber estar”, são formas de “paradigmas organizacionais”. Segundo Wright, (2007: 13), no seu livro em “ Administração Estratégica”, considera que uma teoria de “administração pública”, “é um sistema de ideias, concepções e leis, que estando sistematicamente organizados dão uma certa explicação da realidade”. Caros colegas, Wright, (idem), se junta com a concepção dos “paradigmas organizacionais”..., ao considerar por exemplo, que os Modelos de “administração pública” são quadros simplificados da realidade, e classifica em: explicativos – quando detalham o que efectivamente se passa na realidade sem discutir as causas; interpretativos – quando fornecem uma análise detalhada das causas e efeitos do que se passa na realidade; normativos – quando o objectivo não é descrever ou interpretar a realidade, mas sim sugerir ou propor mediadas para uma realidade que é entendida como sendo óptima. Caros colegas, (…), podemos compreender os Paradigmas Organizacionais como elementos básicos de eficiência e eficácia na Administração Pública? Actualmente a teoria do desenvolvimento organizacional e ainda a estruturalista, dão ênfase no “ambiente, na eficiência e na eficácia administrativas” e delineia mudança organizacional planificada, imprimindo no seio do pessoal a motivação, profissionalização, promoção de carreiras. Estes aspectos entram em concordância com o decreto número 30/2001, de 15 de Outubro, que estabelece as normas do funcionamento dos serviços na Administração Pública. Portanto, os “paradigmas organizacionais “devem ser considerados como esquemas de acção, tendo em conta a abordagem do “sistema aberto”, cuja intenção é a descentralização efectiva e gradual, para impor a eficiência e a eficácia na Administração Pública. Certas organizações que fazem o uso do “paradigma das contingências”, procura impor uma emergência de eficácia e eficiência administrativas, considerando todas subculturas e as identidades profissionais como dinâmicas e procuram responder os objectivos e a missão da organização. Assim, a teoria da contingência dá ênfase na tecnologia, procurando corresponder as expectativas da envolvente, cuja abordagem está virada na análise do ambiente, sistema aberto e administração tecnológica. Por exemplo, quando quisemos resolver um problema combativo mediante uma situação de invasão do território da República de Moçambique pelo inimigo, usamos tecnologias, para eficientemente aniquilarmos o nosso inimigo, a partir da Fronteira ou mesmo do país limítrofe. Daqui a compreender-se porque a razão pela qual a nossa organização se identifica com os paradigmas organizacionais. Podemos imaginar, a título de exemplo, um grupo de “artilharia terrestre ou anti-área”, pode usar eficientemente os mísseis e atingir o inimigo com mais precisão, desde que tenha uma boa aprendizagem nos meios “cibernéticos da organização”, daí a importância da aprendizagem organizacional dentro dos paradigmas organizacionais. Numa outra perspectiva sobre a administração, Chiaventato, (2000), começa por perguntar o que é Administração afinal? O autor responde, dizendo que a palavra Administração vem do latim ad (direcção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que ocupa uma função abaixo de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro, Chiavenato, (2000: 6-7). Esta definição nos sugere que a administração prioriza um plano, uma estratégia que se identifica com a missão e o objectivo da organização, não é mera “visão” “paradigmática”, portanto há um pragmatismo na procura de resolução dos problemas organizacionais. Portanto, a tarefa da Administração é a de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em acção organizacional por meio duma planificação, organização, direcção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objectivos de maneira mais racional e adequada à situação, por isso, se transforma em “paradigma organizacional inquestionável.” Contudo, para se fazer uma análise sobre a teoria do Desenvolvimento Organizacional, temos que partir da sua origem. Portanto, ela surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações, como “paradigmas conscientes da sua missão”, e como actores sociais das suas organizações. Assim, as origens da teoria de Desenvolvimento Organizacional (DO), são atribuídas a vários factores, por exemplo, a dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, já que cada qual traz uma abordagem diferente das outras teorias, porque se fundamentam à luz dum dado “paradigma organizacional”, que os ajuda a sobreviver para dominar a envolvente, Ferreira et al, (1996: 339). Com efeito, a teoria de Desenvolvimento Organizacional resultou dos esforços da Teoria Comportamental no sentido de promover a mudança e flexibilidade organizacional. Esta teoria, considera que o treinamento individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança, pois, é necessário também estabelecer um programa coerente de mudança para toda organização, à luz dum “paradigma organizacional”, dando ênfase na missão e os objectivos da organização. Como se pode ver, de facto os “paradigmas organizacionais ajudam a encontrar uma eficiência e eficácia na organização, para responder as preocupações da administração pública. Ainda outro factor que fez emergir a teoria de Desenvolvimento Organizacional, a partir dos estudos feitos sobre a motivação humana, demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional, Ferreira et al, (1996:440). É preciso entender que os objectivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objectivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objectivos da organização, Ferreira, (1996:441). A este propósito, de que Ferreira, (idem) se refere e insiste constantemente, na minha opinião, é necessário fazer o uso dos “paradigmas organizacionais” que constituem o “alicerce”, mediante uma aprendizagem para corresponder à expectativa do desenvolvimento organizacional propriamente dito. Em geral, a meu ver, o Desenvolvimento Organizacional está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança, isto implica a reflectir sobre um novo conceito da organização e da cultura organizacional, a partir dos paradigmas organizacionais lógicos e eminentes socialmente. Estes factores deveriam decorrer na Administração Pública, por exemplo, uma nova forma de conceber a estrutura orgânica, onde se dá maior ênfase na descentralização e comunicação eficiente em todos aspectos, pressupondo um “paradigma organizacional” racional e profundamente motivador. Para os autores da teoria do Desenvolvimento Organizacional, o conceito da organização é tipicamente “behaviorista ou seja comportamentalista”. Daí que a organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transacções planificadas com o ambiente, Ferreira, (1996:444). Podemos notar aqui facilmente que o conceito de organização de Ferreira, (idem), utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes actividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. Todavia, as contribuições de cada participante à organização dependem das suas diferenças individuais e dos sistemas de recompensas e contribuições da organização, esta é a minha opinião. Com esta discussão, caros colegas, foi fácil entendermos que de facto, os “paradigmas organizacionais “contribuem de certo modo para a eficiência e eficácia na administração pública, por isso, não é de menosprezá-los, por simples facto de serem aspectos conceptuais e teóricos, que cuja compreensão não se resume em leituras empíricas e tão lineares. Caros colegas, (…), não podemos nos contentar em comer o” peixe pescado pelos outros, “ se quisermos o peixe de qualidade temos que ir pescar nós próprios no fundo do mar ou dum rio à nossa escolha. Também não podemos ignorar que a organização actua em um meio ambiente, a sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Por isso, os “paradigmas organizacionais” devem ser estruturados e dinamizados em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que eles operam. Porque a mudança da organização, segundo a TDO- Teoria de Desenvolvimento Organizacional, surge quando ocorre a descoberta e adopção de novas atitudes, valores e comportamentos. Caros colegas, (…), o agente de mudança pode conduzir pessoas, grupos ou toda organização no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos através de processos de identificação, aculturação, profissionalização, treinamento, socialização, promoção, atribuição de papéis, rotações em constante aprendizagem organizacional. É este fenómeno que verifico em certas organizações incluindo nas FADM, condicionando de certa maneira o comportamento organizacional. Caros colegas, será que o paradigma da ênfase nas pessoas e tarefas é motivador da mudança e aprendizagem organizacional? A ênfase nas pessoas e tarefas são abordagens dominantes em qualquer organização e em toda actividade administrativa. Porque as pessoas devem saber fazer, saber ser, saber estar dentro das organizações, como me referi nos capítulos anteriores, e também as pessoas têm motivos e necessidades que os obriga a identificar-se com os “paradigmas organizacionais”. Portanto, para ter sucesso, é necessário uma aprendizagem das organizações é uma questão imanente e inadiável, já que sem aprendizagem o homem jamais alcançaria patamares científicos que a humanidade hoje faz uso. Cada aspecto do funcionamento organizacional depende do processamento de informações a partir de elementos informáticos, “cibernitização organizacional”, através deste método se pode tomar decisões bem regradas e predeterminadas, Morgan, (1996:84). Indo na linha de Morgan, (idem), podemos tecer algumas considerações, a título de exemplo, certas organizações, fazem o uso de elementos informáticos e cibernéticos já aprendidos ou ainda em aprendizagem, para alcançar os objectivos da organização, que os leva à mudança de atitudes, em relação à posição dos “paradigmas organizacionais”. A respeito da questão de tomada de decisão racional nas organizações, com a ênfase nas pessoas e tarefas, Simon, citado por Morgan, (1996: 85), argumenta que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento nas informações, ou lhes falta uma devida aprendizagem, para a aquisição das competências. Ou ainda, insiste Simon, citado por Morgan, (idem), é que as pessoas usualmente têm que agir sobre bases de informações incompletas a respeito de possíveis cursos de acção e as suas consequências, daí que são capazes de explorar somente um limitado número de alternativas relativas a qualquer dada decisão e são porém, incapazes de dar acurados valores aos resultados. Destes pressupostos, pode-se compreender facilmente que a Administração Pública, se pretende crescer, deve copiar os lemas da aprendizagem organizacional de que Simon citado por Morgan, (1996:85), insiste. Está aqui claro que a tomada de decisão de forma democrática em si mesma não pode ser vista como um fim, mas como um meio racional para encontrar respostas válidas no desenvolvimento organizacional. Por exemplo, se a estrutura organizacional é rígida e limitada em termos de processamento da comunicação, isso pode influir no cumprimento da missão da organização. Já Simon, citado por Morgan, (idem), retoma a discussão, dizendo que os “ limites sobre a racionalidade humana são institucionalizados na estrutura e modelos de funcionamento das nossas organizações, como consequência, a sua teoria de tomada de decisão leva a compreender as organizações como tipos de cérebros institucionalizados que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de tomada de decisão em lugar de torná-los eficazes e eficientes. Caros colegas, daqui se compreende agora a importância do “paradigma de ênfase nas pessoas e tarefas,” porque motiva e racionaliza a organização, molda os agentes de mudança, no sentido planificante, transformante que preconiza à solução de problemas a partir de ênfase nas pessoas e tarefas dentro da organização, mediante às exigências da envolvente. Na minha percepção, Simon, citado por Morgan, (idem), tem toda razão, porque à medida que se olha para as organizações a partir dessa posição dominante, (ênfase nas pessoas e tarefas), por exemplo, em “paradigmas organizacionais”, vê-se que vários cargos, departamentos e outras divisões dentro de uma organização não somente definem a estrutura da actividade de trabalho, mas eles também criam a estrutura de atenção, interpretação e tomada de decisão que exerce influência crucial sobre as operações do dia-a-dia da organização, quer do nível estratégico, operacional e táctico, isto é notório em certas instituições. Ainda Simon, citado por Morgan, (1996:86), reforça dizendo que as divisões departamentais e de trabalho segmentam o ambiente das organizações, compartamentalizam responsabilidades e dessa forma simplificam as áreas de interesse e tomada de decisões dos líderes e funcionários, para facilitar o controle de pessoas e tarefas, como contingenciais do “paradigma organizacional”. A hierarquia organizacional desempenha uma função semelhante, provendo canais de resolução de problemas para ajudar a tornar a vida mais administrável. Desta feita, aqueles que estão nos níveis mais inferiores da hierarquia podem tornar-se responsáveis pelas informações rotineiras de tomada de decisão, permitindo àqueles que estão em níveis mais altos a tentar para informações e decisões incomuns ou particularmente significativas. Daqui seja importante sobre a reflexão do “paradigma em ênfase nas pessoas e tarefas”, para dinamizar a aprendizagem e mudança organizacional, para cumprir os objectivos e a missão da organização. Caros colegas, o estudo sobre a importância dos paradigmas organizacionais para o bom desempenho nas tarefas de Administração Pública, leva-nos para uma reflexão sobre políticas, programas, planos, estratégias, regras e procedimentos padronizados de operação, que possam ajudar a simplificar a realidade organizacional, para funcionar com múltiplos factores, quer com ênfase nas tarefas e pessoas, nas tecnologias, nas dinâmicas sobre a cultura e clima organizacionais, na aprendizagem contínua, na motivação para o desenvolvimento e gestão de mudança planificada e transformacional dentro das organizações, mediante a análise da envolvente. Para isto, os “paradigmas organizacionais”, devem conceber as organizações como “cérebros –cibernitizados”, ou seja, no meu entender, “cibenitização organizacional”, o mesmo que “antropolização-cibernética”, cuja “Inteligência Artificial” é multitarefa e Holográfico, ilimitada, ignora o factor “numénico”, monádico, porque “tudo está em tudo”, pois, há “imanência organizacional”; aqui o funcionamento organizacional deve ser entendido como “sistémico”, portanto, sistémico, está acima de um “sistema” que é composto de órgãos e que facilmente podem desmoronar por causa da interdependência...(...)! Portanto, está aqui demonstrado a importância dos “paradigmas organizacionais”, eles vão acima de um simples sistema orgânico ou mecanicista, mas sim, sistémicos –holográficos, consistentes, universais mas “pragmatistas”,porque interpretam e concorrem com a envolvente, atribui-lhe “leis” do seu funcionamento racional, por isso sem “paradigmas” as organizações não sobreviveriam. Caros colegas, os “paradigmas e as outras componentes organizacionais”, como a aprendizagem contínua, o clima e cultura organizacionais, desenvolvimento organizacional e gestão de mudança planificada, permitem uma eficácia e eficiência na Administração. Pública. Em fim, os “paradigmas organizacionais” de que tanto discutimos, constituem um “meio” para alcançar os objectivos e a missão da organização, não são, portanto, um “fim em si mesmo”...., como se pretende explicar em teorias com concepções puramente do “senso comum”, condicionando sobretudo um tipo de comportamento organizacional nas instituições. Capitulo V 1.A comunicação e informação internas e externas como pressupostos básicos de equilíbrio do comportamento organizacional em administração pública Caros colegas, é imperioso falarmos da comunicação e informação internas e externas, de forma a entendê-la correctamente e abordar o seu conjunto de funcionamento fazendo o uso as suas técnicas, os SI/TIC- Sistemas de Informação/Tecnologias de Informação e Comunicação, dentro das organizações. Também é necessário imprimir um esforço em sua aprendizagem contínua..., em sua manutenção, em um planeamento estratégico racional que concorra para o cumprimento da visão, dos objectivos e da missão da organização. Hoje em dia, a prática já demonstrou que nenhuma organização conseguirá sobreviver se não ter em consideração os aspectos da comunicação interna e externa para a gestão da mudança organizacional dentro da Administração Pública. É preciso considerarmos também que o ser humano é um ser inacabado e ao mesmo tempo capaz de reflectir e tomar consciência da necessidade da comunicação e informação com os outros. Esta necessidade “imanente” da comunicação leva o homem à uma reflexão e toma consciência sobre as relações transitórias com as organizações, independentemente do tipo de Comportamento Organizacional. A própria evolução dos SI/TIC, faz com que, cada indivíduo se sinta obrigado para uma aprendizagem em comunicação e informação para uma conquista pessoal para a busca da plenitude social, política, económica e moral. Assim, a interpessoalidade, a mudança de ideias mediante as circunstâncias sócio-culturais, políticas em novas tecnologias de informação, são alguns factores que obrigam as organizações a serem inteligentes, estratégicos em aspectos de “comunicação efectiva”. Portanto, a comunicação é dinâmica e tem carácter antropológico, por isso, o homem tem de acompanhar essa dinâmica do sistema de comunicação e informação, tendo em conta a eficiência e eficácia da Administração Pública. Daqui se pode entender porque é que muitos planos organizacionais fracassam quando o plano de comunicação interna e externa é absurdo e incoerente com as expectativas dos consumidores, da envolvente e mesmo da própria sobrevivência da organização. De maneira muito resumida pode-se dizer que qualquer acção de comunicar, desde a sua forma mais simples, como por exemplo, uma conversa informal, um discurso em público ou uma campanha publicitária, obedecem sempre regras básicas recomendadas em teorias de comunicação efectiva e interpessoal, de forma a evitar-se distúrbios entre “emissor e receptor”, qualquer meio ou código devem ser coerentes entre os interessados pela comunicação. Faltando estas considerações, os objectivos dos interessados não serão alcançados, já que não se conseguiu um entendimento entre as partes. Caros colegas, a importância da comunicação interna e externa na gestão da mudança organizacional, deve ser entendida como um instrumento fundamental para se alcançar qualquer objectivo do sector público, que preconiza essencialmente identificar mecanismos que ajuda a encontrar uma forma mais eficaz e eficiente de se comunicar e se informar com o público e com a envolvente quer no aspecto interno e externo. Portanto, todo processo que deseja alcançar os seus objectivos com boa qualidade é necessário desenvolver uma estratégia de comunicação consistente para facilitar a veiculação das mensagens sobre as respectiva mudanças e estabelecer o diálogo com os intervenientes aí envolvidos. Caros colegas, importa saber de que maneira a comunicação interna e externa em consonância com os SI/TIC podem contribuir para o processo de tomada de decisão, desde a disponibilização da informação que é esperada pelos diversos decisores de forma correcta, convincente, consistente, coerente e atempada, de acordo com os objectivos da organização. Na visão da UTRESP, (2006:5), considera que a comunicação deve ser administrada em função das características do público-alvo, e da sua extensão. Adianta ainda dizendo que, no caso concreto das instituições públicas Moçambicanas, no tocante à comunicação para a gestão de mudança, devem considerar-se as seguintes questões: quem do nível executivo deve ser influenciado; quais os gestores médios devem ser influenciados; que grupos da linha da frente dos colaboradores devem ser influenciados e quem são os utilizadores dos serviços em questão que precisam de informação? Como se pode ver, estes ítens da UTRESP, (idem), podem ser operacionalizadas nas organizações Moçambicanas de forma a encontrarem a dinâmica nas suas instituições uma mudança a partir da eficiência e eficácia da comunicação interna e externa. Estas proposições podem ser continuadas nas pesquisas do ISEDEF, eu julgo serem muito abrangentes, actuais e pertinentes, pois, os seus conteúdos quando bem operacionalizados podem ajudar a encontrar medidas decisórios racionais que visam o desenvolvimento organizacional. E o facto de que a comunicação interna e externa gera a mudança organizacional, tendo em vista com os objectivos da organização e mesmo da Administração Pública em geral, isto me impulsiona bastante para a continuidade desta discussão. É pertinente no sentido de que procura focalizar com toda essência a importância da comunicação interna e externa na gestão da mudança organizacional. Por exemplo, quando procura valorizar o domínio de várias técnicas de comunicação, dando ênfase do contexto onde a mensagem se destina, o nível de conhecimento sobre o assunto aos destinatários para facilitar entendimentos organizacionais. Portanto, há uma pluridimensionalidade de tipos de discursos e mensagens. “Cada caso é somente único e diferente dos outros”. Daqui se entende porque se valoriza a “especialização dos grupos profissionais, sempre visando encontrar respostas democratizadas e bem convincentes e sem erros repetitivos. De facto, estes factores e entre outros me convenceram para a elaboração deste discussão, convicto de que o meu contributo neste debate terá um juízo de valor intersubjectivo. Caros colegas, a Comunicação – é a cadeia de entendimento que liga os membros das várias unidades de uma organização em diferentes níveis e áreas. Este conceito tem os seguintes elementos: 1. um acto de fazer-se entender; 2. um meio de passar a informação entre as pessoas e 3. um sistema de comunicação entre os indivíduos, MEEGINSON, et al (1986:279). Caros colegas, muitos autores consideram que esta visão é tradicional, dado que a revolução tecnológica inclui a comunicação entre pessoas, entre pessoas e máquinas e até entre máquinas e outras máquinas. Na nossa opinião, esta definição ajuda entender que ela é como que uma estratégia da organização, que compreende exactamente um conjunto de meios e planos aplicados para atingir uma boa comunicação interna e externa da organização. É preciso entender que, para que haja uma comunicação, é necessário que exista uma notícia que é dada sob forma de “informação”. O que é a informação? Caros colegas, Informação - é todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significado atribuído ou agregado a ele e com um valor significativo ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação, portanto, o dado é entendido como um elemento de informação, REZENDE & ABREU, (2003:60). Assim, quando a informação é trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. 2 Compreender a Comunicação Interna e Externa como factores que ajudam na eficiência e eficácia do comportamento organizacional na Administração Pública Caros colegas, os propósitos da comunicação interna e externa das organizações reflectem às necessidades intensivas de gerar uma mudança no seu funcionamento com base nas exigências da envolvente. Assim, a organização devia possuir um plano de comunicação que considera como uma estratégia, onde: procura clarificar as informações como que uma cultura organizacional, onde envolve todos os membros e chama atenção as lideranças da organização para facilitar a sua implementação. Muitas organizações similares ainda não têm a noção da importância da comunicação interna. Segundo BÉNON, (1992:9), a comunicação interna nunca foi invocada tantas vezes, nunca foram veneradas as suas ferramentas, nunca a lacuna pareceu tão importante, só é lembrada quando há uma crise violenta - greves, baixa produtividade, desmotivação dos funcionários e até das máquinas, é daí onde surge a necessidade da estratégia de comunicação interna e externa. Indo na linha de Bénon, (idem), podemos demonstrar que as organizações, estão cientes da pertinência da comunicação interna, porque deviam formalizar uma política de comunicação coerente onde faz uma estreita ligação com o clima e cultura da organização, por forma a traduzi-la em acções concretas e produtivas. Desta maneira, a organização deve procurar adoptar medidas de comunicação mais claras, onde procura explicar com quem público – alvo estabelece a comunicação, como, quando e qual o melhor veículo independentemente das circunstâncias e da sua origem. Certas organizações apesar de possuir a vontade de instalar uma comunicação efectiva, elas se deparam com dificuldades devido à sua cultura organizacional que é muito diferente de muitas outras. Estas são “centralizadas” e com carácter rígido na sua forma de estrutura, dai a encontrar o domínio da comunicação “descendente”, que consiste em traçar procedimentos, políticas, orientações, metas, atribuições e estratégias. Pois, este tipo de comunicação parte do nível estratégico para o táctico e o operacional. Aqui há uma sequência de comando, isto é, de cima para baixo, obedecendo a estrutura orgânica. Daqui a se entender porque é que a comunicação ascendente que assume geralmente em forma de relatórios tem pouca ênfase, apesar de constituir um elemento básico para o estreitamento de relações humanas ou interpessoais. Muitas vezes, as “paradas militares”, no caso das FADM, têm constituído uma forma de comunicação interna e externa mais relevantes, por isso, a tomada de decisões sobre os eventos é tornado público a partir deste meio. Outro factor mais eficiente, tem sido as reuniões que também visam encontrar decisões corporativas para o cumprimento dos objectivos organizacionais e a respectiva prestação de contas. Todos estes factores levam com que a organização junto com as lideranças saibam gerir as mudanças em benefício da Administração Pública. Caros colegas, (,…), como se pode perceber, as barreiras da comunicação de certas organizações são de natureza política-militar, no caso das FADM, e ao mesmo tempo são ultrapassadas pelo uso de critérios eminentemente militares. Assim, o discurso do nível estratégico das FADM, julgo ser responsável, porque procura persuadir os membros da organização para que compreendam a organização e se identifiquem com esta cultura, pois, a comunicação usada expressa as intenções dos membros e com carácter constitucional. Desta discussão, podemos nos lembrar do BÉNON, (1992:9), que insiste dizendo que o êxito da comunicação interna tanto externa supõe um entendimento sobre as principais apostas da gestão da mudança organizacional, onde subsiste a dúvida sobre como realizar o diagnóstico, elaborar a política, gerir os media e fazer sobreviver a comunicação quotidiana. Na minha opinião, é necessário uma aprendizagem contínua, desde a organização, as lideranças, os membros, por forma acompanharem a nova dinâmica dos SI/TIC. Portanto, a vontade de comunicar e informar deve apoiar-se tanto na apropriação de métodos, como no desenvolvimento de uma ética e deontologia da comunicação interna e externa para a aquisição da qualidade na coerência do discurso institucional. 3. O Papel da Comunicação Interna e Externa na Gestão do ambiente e cultura organizacionais para o desenvolvimento organizacional, moldando o comportamento organizacional Até aqui, caros colegas, vínhamos discutindo sobre os factores da comunicação interna e externa que influenciam a boa eficiência e eficácia na Administração Pública, em especial nas FADM. Agora vamos procurar discutir sobre os entendimentos da comunicação para gerir a cultura e o ambiente da organização, de forma a surtir efeitos positivos de acordo com as estratégias da organização. Dissemos que a Cultura Organizacional é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controlo para produzir (efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como fazemos as coisas aqui”, Luz, (2003:15), citando Paulo C.Moura. E consideramos que o Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas dos SI/TIC, Recursos Humanos, modelo de Gestão, Missão e o objectivo da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização”, Luz, (2003:11), citando Roberto Coda. Destas citações, caros colegas, podemos facilmente compreender que as organizações usando a comunicação interna e externa têm competências específicas, quer em termos de habilidades dos seus membros, como é manuseado a informação, como é distribuída e consumida a informação, está relacionado com a sua cultura e clima organizacionais. Recorrendo o PRUSAK, (s/d:57), levanta a questão de posicionamento e governância como elementos fundamentais para se formular uma estratégia de comunicação interna e externa de qualquer organização ciente da sua cultura e clima organizacionais. Portanto, em PROSAK, (idem), o posicionamento é relevante, porque é a partir dela que a organização é vista por seus clientes. Pois, uma competência específica pode facilitar a definição da estratégia (quanto aos pontos fortes) que a organização deve possuir de forma a concretizar a sua missão, já que constitui um valor. Por exemplo, a centralização das políticas de comunicação interna e externa, constituem factores culturais que moldam o clima da organização, de forma a cumprir as suas metas em função das expectativas da envolvente das FADM. Ainda PRUSK, (s/d:55), vai mais além quando na sua discussão sobre a comunicação interna e externa, remete a governânça, para dela se explicar como a organização está estruturada, monitorada, avaliada, supervisada para assegurar a execução da estratégia da comunicação interna e externa. Por exemplo, em governânça procura-se definir quem é o responsável da comunicação interna e externa? Quais as habilidades ou recursos tão importantes para se concretizar a estratégia? Quem vai monitorar o processo? Daqui se pode entender o papel da comunicação interna e externa na gestão da cultura e clima organizacionais, porque cada organização tem uma cultura particular que a “comunicação” deve esforçar-se por traduzir. Por isso, é necessário, um diagnóstico prévio. Portanto, é a comunicação que deve acompanhar a cultura das organizações para facilitar e ajudar a evolução. Segundo PRUSAK, (s/d:39), a evolução deve ser muito progressiva, a comunicação deve encontrar um justo equilíbrio entre “a continuidade e a ruptura”, porque visar valores do futuro, não é repudiar o passado. Apoiando-se na ideia de PROSAK, (idem), diríamos que as FADM, como o dissemos, as barreiras de comunicação existentes são de carácter institucional e visam moldar os membros da organização em uniformidade comportamental, de acordo com a cultura e clima da organização dominante. Seja como for, o papel da comunicação interna e externa na gestão da cultura e clima organizacionais, deve fazer parte da agenda das reuniões, das discussões formais, informais, verbais e gestuais, de forma a criar uma aprendizagem inteligente na procura de soluções de gestão de mudança planificada, inerentes à eficiência e eficácia da Administração Pública. Caros colegas, a comunicação interna e externa, eficientes e eficazes são condições básicas do desenvolvimento organizacional rumo ao cumprimento dos objectivos da organização. A diferenciação de produtividade, organização e dinamismo entre as organizações, são verificadas a partir do tipo de comunicação veiculada na organização. Quando maior for a qualidade da comunicação prestada na organização, maior será a sua posição em termos de produtividade para o cumprimento dos objectivos organizacionais. A organização deve procurar estabelecer claramente o estado da comunicação, quer ao nível interno quer com a envolvente. Portanto, estes procedimentos podem nos conduzir ao diagnóstico da situação interna, daí a necessidade do controlo de comportamento organizacional interno e externo. É sempre imperioso considerar o nível interno porque é o nosso ponto de partida para a verificação da qualidade da comunicação organizacional. A comunicação organizacional tem de envolver todos processos que determinam o sucesso da Administração Pública dentro da organização, tais como, reuniões, gestão eficiente e eficaz dos arquivos, o uso racional dos SI/TIC, que visam possibilitar decisões rápidas e democratizadas. Nesta discussão, meus caros colegas, sempre nos alinhamos com, o questionamento se o uso correcto dos mecanismos de comunicação interna e externa na gestão da mudança organizacional contribuía para o bom funcionamento da Administração Pública. Das pesquisas feitas no campo, por várias teorias profissionalizadas, traduzem que a qualidade da comunicação interna e externa condiciona racionalmente o cumprimento integral da organização e impulsiona a motivação para uma identidade especializante nos construtos da AP. A nossa segunda hipótese em pesquisas profissionalizadas sobre a matéria, questionava se a valorização das políticas de comunicação e informação organizacional mediante a Cultura e Clima Organizacionais ajuda a melhorar o desempenho institucional na Administração Pública. A resposta é sim, porque a cultura e clima organizacionais, compreendem um conjunto de propriedades do ambiente do trabalho, percebidas pelos membros da organização, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento organizacional. Daqui se vê como é quão importante possuir um plano estratégico de comunicação interna e externa para moldar os comportamentos e assumir o compromisso da organização na íntegra. Nada há mais importante do que harmonizar, socializar, desenvolver os Recursos Humanos através das estratégias de comunicação junto com as lideranças da instituição. 4. Recomendações 1.Implementar reuniões que visam a solução de problemas, com agendas integradas em opiniões dos participantes e com carácter consultivo. 2.Manter uma boa imagem da organização, com estratégias de Marketing, produção, Recursos Humanos e SI/TIC. 3.Determinar com exactidão os factores críticos de sucesso fazendo a análise SWOT para determinar as características da envolvente, sem prejuízo da organização. 4.Manter uma política de informática coerente, consistente, integrante (com base de dados fiáveis), legislá-los, de forma a evitar, desmandos e imposições afins que desvirtuam, os contextos organizacionais do nosso país. 5.Explorar as facilidades de comunicação de GovNet e Portal do Governo já existentes. 6.Manter uma cultura de comunicação interna e externa responsáveis e prestadora de contas a nível horizontal e vertical. 7.Alinhar a estratégia da comunicação da organização com a estratégia da comunicação da reforma da função pública a fim de responder cabalmente as necessidades colectivas da instituição. 8.Estabelecer uma política de comunicação, inter e intra institucional, dentro e fora do país, de forma a permitir uma competitividade equilibrada e inteligente segundo às exigências da globalização. 9.Estabelecer uma aprendizagem inteligente e contínua para fortalecer as potencialidades dos SI/TIC e dos Recursos Humanos dentro da Administração Pública, em especial nas FADM. Caros colegas, podemos juntos examinar abaixo graficamente a figura 6 sobre a comunicação e informação interna e externa: Figura 6 Capitulo VI 1.Caros colegas, a questão de Recursos Humanos e Liderança, condiciona o comportamento organizacional em administração pública? Caros colegas, a Liderança Organizacional é uma abordagem comportamentalista que visa revelar a eficiência e eficácia dos líderes nas organizações. Muito tem se veiculado sobre a personalidade dos líderes em termos de carácter e temperamento para determinar o seu modo de agir perante as situações quotidianas das organizações. Ora, é quão importante pesquisar o impacto da liderança em Gestão de Recursos Humanos das organizações, porque vai nos ajudar a chegar a um entendimento dos elementos que fazem com que um líder seja bem-sucedido na direcção de um objectivo organizacional. Muitas teorias de personalidade dão ênfase as dinâmicas do contexto social, político, económico que fazem com que um líder se adapte às expectativas da sua organização, como tentativa de atingir os objectivos preconizados na organização. As sociedades actuais valorizam aspectos como a flexibilidade e a capacidade de coordenar e actuar em situações de pressão, equipe, como uma alta anti-visão, cuja aprendizagem é contínua. Neste sentido, podemos entender que a “liderança organizacional” em Gestão de Recursos Humanos é uma força motriz essencial às organizações, de tal modo que é citada como principal alavanca para a vantagem competitiva em termos de sucesso produtivo. Por exemplo, na acepção de Tichy, (1997), citado por Tolfo, (2004:272), salienta que o sucesso de uma organização pode ser atribuído ao motor de liderança que pressupõe a liderança dinâmica em todos os níveis. Reflectindo coerentemente a citação acima transcrita, podemos entender que ela pressupõe uma liderança em Gestão de Recursos Humanos típica a que temos visto em certas organizações de sucesso, pois, se mostram tão “psicomotor”, como também cognitiva, na medida em que consegue encontrar respostas objectivas, se familiariza com os objectivos da organização. Caros colegas, a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos é dinamizador nos processos organizacionais. Apesar do seu interesse pelas formas de liderar, não existe um modelo absoluto e plenamente consensual, porque se mostra em processo de crescimento em relação aos diversos aspectos, principalmente em Administração Pública. Há portanto, autores, como no caso de Fledler e Chemets, (19981), citados por Tolfo, (2004), que tratam a liderança como sinónimo de gerência, ao passo que outros identificam diferentes características em uma e outra, por exemplo, Bennis e Kotter, (1995,2000), respectivamente, citados ainda por Tolfo, (2004:272), de tal modo que a liderança seria uma competência imprescindível ao gerente. Desta feita, a nossa reflexão sobre a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos procura trazer de facto características mencionadas em vários trabalhos sobre a liderança, quer seja de traços e outros modelos. Com esta complexidade na identificação de um líder fiel nas organizações, levantam-se inquietações se de facto precisamos de um líder? Como seria então as características aceitáveis de um líder organizacional em Gestão de Recursos Humanos? Caros colegas, a escolha desta discussão deveu-se ao facto de a “liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos” constituir um grande patamar para o desenvolvimento da nossa organização, e além disso, este debate aprofunda elementos transversais da Administração de Recursos Humanos. A liderança para nós é um tema que focaliza as relações humanas nas instituições, embora aparentemente implícita sobre as suas origens. Todos sabemos que ela se encontra relacionada ao comportamento organizacional desde que esse passou a ser uma preocupação dos teóricos e dos administradores organizacionais. Por exemplo, alguns autores afirmam que é a partir dos “comandos militares” que emergem muitos pressupostos sobre o papel do líder nas organizações, relativo à função de alcançar objectivos, mantendo a hierarquia, com um poder plenamente estabelecido. Assim, sendo um fenómeno de contingências, achei melhor analisar a liderança de certas organizações onde eu sou participante, em especial nas FADM, há 33 anos. A partir dos trabalhos de Max Weber, (1979), sobre os tipos de autoridade, (carismática, tradicional e racional-legal), identificam-se características de liderança que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da autoridade legítima encontrada na sociedade. Por seu turno, a autoridade carismática encontra ressonância nos estudos que consideram que o líder possui um dom para atrair as pessoas em uma direcção. Ora, na antiguidade, os pressupostos básicos sobre liderança eram fortemente inclinados no modelo dos “grandes lideres” capazes de levar os seguidores à obediência, Tolfo, (2004). Daí, caros colegas, o meu interesse em pesquisar o tema, porque me parece que a “autoridade racioanl-legal é relativa ao exercício da influência legitimado pela posição hierárquica, de tal modo que quanto mais elevada for a posição, mais investida de autoridade será a pessoa. Esta visão teórica é aparecida a das FADM, mais um motivo para a escolha desta discussão. Portanto, esta concepção teórica é legalmente reconhecida mesmo em Gestão de Recursos Humanos, como o caso da teoria comportamental e contigencial de liderança de Fiedler e Chemers, (1981), citados por Tolfo, (2004), embora não estabelecendo a diferença entre gerência e liderança nas suas concepções pragmatistas…,caros colegas, que pena! Caros colegas, (…) o que é a Gestão de Recursos Humanos? Gestão de Recursos Humanos – “é um processo organizacional entrelaçado com outros processos organizacionais, sujeito aos processos políticos dentro da organização, sujeito à complexidade dinâmica de interacção entre diversos actores organizacionais em busca de espaço de influência e utilizando os mais variados meios”, KEATING (2002:105). Caros colegas, com a Escola de Relações Humanas, que surgiu entre as décadas de 1920 e 30, a abordagem estratégica começam ter ênfase a partir de líderes viradas para as pessoas, para líderes viradas para relações interpessoais que processa durante as actividades laborais. Daqui o líder tinha a tarefa ou papel de guia para que os liderados buscassem actuar cooperativamente no sentido dos objectivos traçados. Ora, as necessidades dos indivíduos, passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de auto- desenvolvimento. Esta ênfase é notória na liderança e Gestão de Recursos Humanos das FADM, cuja preocupação é a formação contínua dos funcionários da organização, com vista a melhorar o funcionamento da Administração Pública local. Na minha opinião, a Escola de Relações Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional. Por exemplo, com as teorias comportamentalistas, deixam de ser predominantes as características inatas de personalidade para se enfatizar os comportamentos necessários ao exercício de liderar. Os estilos comportamentais no desenvolvimento da liderança passam a ser tónica de pesquisas que estudam, por exemplo, a influencia de lideres autocráticos, democráticos ou”laissez-faire” sobre os participantes dos grupos, segundo Lewin at all,( 1981) citados por Tolfo, (2004:274). No caso das FADM, se adequa segundo contingências, porque os mecanismos de integração são de carácter Democrático, e não se contenta em acepções teóricas, mas num conjunto ecléctico para uma escolha racional, na implementação das políticas de liderança e Gestão de Recursos Humanos da instituição. Caros colegas, deve-se reconhecer a impossibilidade de formular proposições teóricas eficazes sobre a liderança, com base em um perfil ou em rol de habilidades, como se faz entender nas teorias de traços e comportamentais, uma vez que a liderança exige capacidade de adaptação a diferentes situações. Por isso, a nossa Liderança em Gestão de Recursos Humanos se afirma dinâmica rumo ao desenvolvimento harmonioso da Administração Pública. Uma liderança que se mostre estratégica e atenta em análise constante de SWOT pode repercutir em sucesso organizacional e dos membros das FADM. Por esta razão, qualquer estratégia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao fracasso se não for implementada com a eficácia a sua estratégia de funcionamento. Isto inclui, a estruturação da organização que facilita o comprimento da estratégia em liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos. Assim, caros colegas, eu entendo que a equipa de liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos dispõe de vários meios para encorajar todo o elenco da instituição e outros funcionários a concentrar seus esforços na implementação da estratégia organizacional, a nível estratégico, operacional e táctico. Em uma organização, o primeiro recurso é a liderança de Gestão de Recursos Humanos, que deve ser reconhecido como o principal motor da organização, pois, dita o tom para os membros da instituição. Ainda outro recuso, é o “poder” ou potencial que influencia o comportamento dos outros por meios formais, daí que todos membros devem canalizar o seu esforço em direcções adequadas. Neste aspecto, entra um incremento a que chamo da “cultura organizacional, porque todas as organizações têm uma cultura, assim como as FADM, tem uma cultura organizacional, que se identifica com os membros que a constitui. Vejamos agora a figura 7 em Administração e Gestão de Recursos Humanos: Figura 7 Caros colegas, é crucial que a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos entendam e administrem a cultura de um modo que facilite e não dificulte as acções estratégicas das FADM. Assim, meus caros colegas, embora algumas teorias equiparem a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos e com administração diversificada, os dois conceitos não são sinónimos. Por exemplo, ao longo do tempo, um administrador desempenha muitos papéis, mas vários deles não estão directamente ligados à liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos. Em síntese, um administrador demonstra liderança organizacional quando garante a cooperação dos outros na realização de um objectivo preconcebido. Assim, fica evidente que o termo “administrador” é consideravelmente mais amplo que o termo “líder”, como pode imaginar caro colega…! A necessidade de uma liderança organizacional eficiente e eficaz nas FADM é motivada pela importância política e social que a instituição goza, a sua prosperidade e estabilidade pode contribuir o cumprimento das metas e responder as expectativas da Função Pública Moçambicana. 2.A transversalidade da liderança na gestão de recursos humanos em prol de administração pública, moldando o comportamento organizacional Caros colegas, (…), a Administração e Gestão de Recursos é uma área interdisciplinar, envolve necessariamente elementos psicológicos, sociológicos, históricos, de saúde mental e entre outros. Os assuntos normalmente tratados em Administração de Recursos Humanos, referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos, por isso, uma liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, deve ter em conta aspectos tais como: interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual, de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos, satisfação no trabalho, salários, encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis de trabalho, eficiência e eficácia, estatísticas e registos, transporte para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um semi-número de assuntos extremamente diversificados. Desta maneira, a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos das FADM, tem tratado questões de âmbito “introversiva e extroversiva”, como abordagens que fazem análise permanente dos aspectos internos e externos da organização. A responsabilidade básica pela liderança organizacional e Gestão de Recursos Humanos das FADM cabe ao executivo, ou seja, é uma responsabilidade de linha e função de staff, onde se perpetra as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização, tendo em conta os recursos disponíveis ou necessários. Em suma, a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos é compartilhada por toda organização, por isso, cada nível, quer estratégico, táctico e operacional, deve ser capaz de saber o essencial sobre os Recursos Humanos. Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional, a liderança tem políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados, Chiavenato, (2002:157). Nas FADM, as políticas de liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, constituem orientação administrativa para impedir que os funcionários desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Nesta perspectiva, as” políticas” são guias para a acção de “consenso”, como que uma “prestação de contas”. Servem portanto, para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os funcionários procurem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso, Chiavenato, (2002:158). A suposição de Chiavenato, (2002:158), caros colegas, nos sugere que cada liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos, desenvolve a sua política de Recursos Humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Por exemplo, as FADM, desenvolve com rigor, uma política de Recursos Humanos que abrange os seguintes aspectos principais: 1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos (fontes de recrutamento de carácter racional-legal); 2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos (como determinar os requisitos básicos); 3.Políticas de Manutenção de Recursos Humanos (critérios salariais e outros incentivos); 4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos ( médio e longo prazos); 5. Políticas de Monitorização dos Recursos Humanos (banco de dados). Como se pode ver, as políticas situam um código de valores éticos da organização que através delas governa suas relações com os funcionários e toda a função pública. A partir das políticas podem-se definir procedimentos a serem implementados, que são cursos de acção, predeterminados para orientar o desempenho das operações e actividades, tendo-se em vista os objectivos da organização, como anteriormente fiz referência. No dizer de Chiavenato, (2002:160), “ os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização e que no fundo servem para guiar as pessoas na realização desses objectivos.” Visualizando a ideia acima exposta de Chiavenat, (idem), eu diría que os “procedimentos” visam dar consistência à execução das actividades, garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações de liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos. Caros colegas, é importante lembrar que a nossa discussão, ressalta que a liderança organizacional é uma condição necessária, mas não suficiente para a eficácia e eficiência da organização, embora certas pesquisas demonstrem que a liderança organizacional é um determinante fundamental do desempenho da organização e influencia o comportamento organizacional. Está claro que a eficácia e eficiência organizacional dependem também de factores que estão além do controle do líder. Por exemplo, nas FADM, podemos encontrar uma liderança organizacional limitada devido a factores económicos, a estrutura concebida, as políticas Governamentais, as inovações tecnológicas podem influenciar o resultado da organização independentemente do tipo do líder que ali tivermos. Já vos disse caros colegas, que qualquer pessoa que ocupe o cargo de liderança organizacional tem direito de influenciar o comportamento dos membros da organização, a partir do respeito pela lei, reverencia pela tradição ou simplesmente o reconhecimento de que a submissão à autoridade é uma condição necessária para fazer parte da organização. De qualquer forma, caros colegas, o principal mecanismo para exercer a liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos é ter em conta a “transversalidade” de que muito já discutimos em aulas no ISEDEF. Adiante segue o controlo, avaliação, aliados aos processos de recompensa. O líder organizacional eficaz, deve garantir que os sistemas de recompensas da organização sejam consistentes com sua orientação estratégica para o cumprimento das metas da instituição. Este aspecto, debatemos tanto nos Capítulos anteriores, em especial na teoria de “troca social”, ou seja, a reprocidade organizacional inteligente. Caros colegas, ao focalizarmos a nossa discussão sobre a importância da liderança organizacional na Gestão de Recursos Humanos, quisemos demonstrar que cada líder organizacional tem o seu estilo, que é o padrão característico de comportamento que ele exibe no processo de exercer autoridade e tomar decisões. Ademais, já o tínhamos dito que “liderança” supõe “poder”, ou seja, quem “influencia quem”? Por exemplo, alguns líderes são personalidades marcantes, outros são quietos e contemplativos. Alguns buscam ampla participação nos processos decisórios, outros tomam decisões, principalmente sozinhas, sem ajuda dos outros. Qualquer que seja o estilo, o líder organizacional em Gestão de Recursos Humanos dita uma visão para os membros da organização. Por isso, o seu estilo é interessante para os funcionários de todos os níveis e uma importante variável na determinação de quanto, os funcionários estão comprometidos com a missão e os objectivos da organização, e vão se esforçar para implementar suas estratégias. Note-se que hipoteticamente muitas pesquisas já tinham questionado se o conhecimento dos princípios da liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos ajudava para a satisfação das necessidades colectivas. De facto, alguns estudos revelam que a liderança é contingencial, por isso cada caso é um caso. No meu entender, as FADM, tem aumentado o seu desempenho de uma forma constante graças a aprendizagem contínua da sua liderança. Mas não podemos deduzir que é uma liderança geralmente feliz porque enfrenta outros constrangimentos de ordem externa e interna de difícil controlo, devido as políticas impostas pela globalização. Os defensores da liderança “transformacional”, como é o caso das FADM, sugerem que este tipo de liderança em uso pode fazer mudanças significativas no desempenho da organização. Daqui a responder certas inquietações, como por exemplo, se a aplicação eficaz e eficiente da liderança organizacional em Gestão de Recursos Humanos ajuda para o desenvolvimento institucional? Observe-se também que é proposto aqui que o desempenho de uma organização cai de forma relativa um pouco antes de o processo de liderança transformacional começar. Portanto, a racionalidade nas políticas de Gestão de Recursos Humanos é incondicional e imanente na organização inteligente. Caros colegas, podemos examinar a figura 8 de novo em Administração e Gestão de Recursos Humanos em termos de transversalidade: Figura 8